海尔人力资源管理.ppt

1、,海尔人力资源战略与企业生命力,海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核机制 海尔的激励机制 海尔的监督机制,海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核 海尔的激励 海尔的监督机制,9月15日，中国最有价值品牌100榜揭晓，海尔以855.26亿元的品牌价值连续9年蝉联榜首。 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,海尔的现状,一、名牌战略（19841991） 用7年的时间，通过专心致志于冰箱的

2、过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系 二、多元化发展战略（19921998） 用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方的理 念，成功地实施了多元化的扩张 三、国际化发展（1998年以后） 以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。,海尔的战略发展阶段,海尔精神文化的变迁,第一个十年海尔精神：无私奉献 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动 第二个十年海尔精神：敬业报国 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动第三个十年海尔精神：创造资源 美誉全球海尔作风：人单合一 速决速胜,永远战战兢兢，

3、永远如履薄冰； 优秀的产品是优秀的人做出来的； 中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制； 流程再造其实是观念再造； 先卖信誉后卖产品; 先有市场再建工厂; 不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源； 新木桶原理; 只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有企业的成功; ,观念创新,不是不要管理者，而是不要一层一层的职能管理，让每个人直接面对市场。 原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的下级。海尔由此形成共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家都成功才是真正的成功。”,“零管理层”的实现,海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核 海尔的激励 海尔的监督机

4、制,1.使员工行为方向指向企业目标； 2.使员工行为动力足够大； 3.使人力成为企业的资本，对企业来说最宝贵的是人力资源。,人本管理的实质,人力资源开发的新四象限图,人材,人财,人才,能为社会、企业带来财富的人员 可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人 不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。,人裁,其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志 这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债； 人材就是有卖象而无实际价值的产品。 需要雕刻培训才能为企业带来价值,具有真才实学的人。这类人员具

5、备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。 企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。,既没有高的学历，也没有高的技能 不能给企业带来价值,关键是人财能够自主创新经营,德,财,海尔21年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人,创新的三原则,人力资源开发创新的体系,创新的目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿,以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系

6、又表现为六个方面的创新。,名牌 战略阶段,企业战略是方向,观念创新是先导,创新氛围是前提,机制创新是重点,生涯设计是核心,市场效果是目标,多元化 战略阶段,国际化 战略阶段,公平,公正,公开,变是常态,人人是人才赛马不相马,全员SBU,用人,开发人,自我价值实现,在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮流 末尾要淘汰,提高积极性,提高效率,市场终极目标,热心,诚心,知心,先造人才，再造名牌 “经营人”：人是经营开发出来的，而不是管出来的 部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任 服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔 帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数 去

7、研究机制而不是研究具体的人 你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台 激励是提高员工素质最有效的手段,海尔人才开发创新观念,海尔的用人理念,人人是人才 赛马不相马,海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU（战略事业单位）,创造公平的用工环境 人才是可以不断培养的,赛马机制的内涵,M,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,合格员工,管理人员,工人,见习,一星,员级,班组长,试用员工,二星,三星,四星明星,高级,中级,助级,三级,二级,一级主任科员,车间主任(科长),处长(厂长),职能部长本部长,来自外部

8、环境的客观阻力：阻,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,优秀员工,出人才的机制：赛马不相马,副总裁,集团内每月1号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。,海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核机制 海尔的激励机制 海尔的监督机制,观点论：评比产生落差，落差产生力量 原则性：动态考评 三工转换 制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年过关、年度表彰 目标性：创新+变化,考核要点,三工转换：试用、合格、优秀,海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、

9、技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员工标准的员工； 海尔合格员工：指集团各单位的一般员工； 海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不到一年的员工。,干部的5项考核指标,1、自清管理 2、创新意识及发现解决问题的能力 3、市场的美誉度 4、个人的财务控制能力 5、所负责企业的经营状况,主要内容,海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核机制 海尔的激励机制 海尔的监督机制,激励机制创新,升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 人才库机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制 在位要受控 目标体系 日清考核激励机制 业绩排序

10、机制 表彰警示导向激励机制 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职,届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、 劣者下,晋升的四个标准,工龄和学历 培训状态和培训经历 资历 业绩,建立有效的激励驱动机制,目标的驱动目标体系 与目标的差距变为动力 路线的驱动日清体系 缩减差距的路线日清的驱动，月激励挂钩 激励的驱动激励体系 目标考核 自我价值实现的驱动 多种工资激励模式 ，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励 SST即时激励机制 过程导向的激励,海尔薪酬激励体系简介,月收入 年终收入 长期激励 即时激励 竞岗激励,海尔薪酬结构：,海尔薪酬结构解释： 月收

11、入与月度目标挂钩： 公式： 月收入=月基薪（考核浮动）月盈利标准考核兑现星级考核激励 说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档 年终收入与年度目标挂钩： 公式： 年终收入=年度方针目标兑现收入+年度存折正负抵消后余额+年末激励,海尔薪酬结构解释： 长期激励与贡献挂钩： 期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗/退休均享受计息分红，但不能转让和继承。 股权：上市公司股东权益，可流通转让。 年金：设计中 即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑现的项目。 竞岗激励：每年一次竞岗，每23年一次轮岗，通过目标市场的变化来激励员工的创新能力，培