团队建设与激励-联保-201207.ppt

1、团队建设与激励,2,改变你的思维定势,不可能 Impossible,是我，就可能 Im possible,学习永不嫌迟，创新永不嫌多,3,大纲,团队的意义与重要性 团队形成的阶段与注意要项 如何建立一支高斗志的团队 总结与QA,为何沟通变成大家的共同难题,企业分工越来越精密，彼此之间的冲突越来越多 人与人之间互动越来越多，但互动的深度越来越浅 交流的工具越来越方便，但是距离却越来越远 大家常沟通，却离共识越来越远,如何让别人喜欢你？,真诚的关心与赞美别人 经常微笑 记住别人的姓名 聆听。 谈论别人感兴趣的话题 让别人觉得他真的很重要,良好的人际沟通,以友善的态度开始 避免争辩 尊重别人的意见

2、多让别人说话 愿意承认错误,沟通的目的,增进彼此的互相了解 影响他人的思想与行为 增进团体的共识与默契 完成团体赋予的任务与责任 吸收他人的观念与经验 化解彼此的歧见 分享自己的意见与心得,成人沟通特性,简化听进来的讯息 只听自己想听的 喜欢说胜过于喜欢听 容易受情绪的影响 希望操纵沟通的方向 容易轻信八卦消息,沟通常见的障碍,有预设立场或成见 固执己见，且自说自话 专业术语太多 不认同对方想法 表达内容模棱两可 情绪性字眼阻碍沟通进行 个性急躁，没有适当倾听 对人不对事，做人身攻击 虽然一片好意但出言不逊 不管对方状况，只顾自己需要,认识沟通的基本元素,發送者,1.信息发送要清晰 2.考量接

3、收者能力 3.环境因素要配合 4.角色因素要厘清 5.设备工具要适当,有效沟通的要诀,提升沟通效能的必备能力,表达力 观察力 倾听力 联想力 逻辑力 同理心 问题力 反省力,认识沟通的语言,沟通的语言,隐藏语言,情绪语言,社会语言,肢体语言,个人人际风格与沟通成效的关系,同情心VS同理心,同情心（Sympathy） 设身处地 以自己为中心 错认自己就是当事人 怜悯与可怜 加油添醋,同理心（Empathy） 感同身受 以对方为中心 清楚自己非当事人 尊重与对话 就事论事,思考题：您属于哪个类型的沟通风格？ 您最难打交道的厂家互动人物属于哪种风格？,五种典型的个人沟通风格,老虎,猫头鹰,孔雀,考拉

4、,任务导向,人际导向,五种典型的个人沟通风格,同理心强 善长言语表达 自我宣传,权威导向 重实质报酬 目标导向,协调性佳 配合度高 团体的润滑剂,喜欢精确 重视专业性 循规蹈矩,爱好和平 持之以恒 忍耐度佳,善说,善听,任务导向,人际导向,高支配型(老虎型)“控制” 特质,强势的领导者 追求大局在握、掌控、 主动者、使事情发生 高驱动者 强势的沟通者 说话简洁并切中核心 冒险者 调解者 宏观倾向 也称之为 “老虎”型,高表达型(孔雀型) “社交能力/口语表达能力” 特质,有效的沟通者 主动者、经由影响一 群人使事情发生 极具说服力、激励的 乐观的 良好的协调者 友善地 &引人兴趣的 很易与别人

5、融合在一起 也称之为 “孔雀”型,高精确型(猫头鹰) “架构与细节” 特质,重制度面 正确的和精密准确度的 讲求细节 完美主义的 小心谨慎的、迅速反应的 可信赖的 注意观察的 常规的 也称之为 “猫头鹰”型,高耐心型(考拉) “行动速度快慢的步调” 特质,耐心、反应型 谨慎的步调 坚持的 合作的 稳健的 和谐的 轻松的 温暖的 也称之为 “考拉”型,任何四种特质之一都可能是最有支配力的 整合型占人口指标约30% 也称之为 “变色龙” 大部份是有适应力的和弹性的 “戴不同的帽子”都感受很舒适 能够很容易地在支配型、表达型、耐心型和精确型之间做转换 性情中庸，具“无我”的精神,整合型(变色龙),表

6、达的基本方式,马勒布蓝博士根据研究结果提出感官的应 用，影响沟通的比重是： 口讯 7% 文字及说话的内容 声讯 38% 声调与分贝 视讯 55% 视觉、面部表情、肢体语言,从研究结果可以看出影响沟通最大的关键因素首为视觉， 次为听觉，最后才是文字及说话的内容。换句话说，大部 份的沟通对象并非如想象中理性。,沟通的基本观念感官与沟通的关系,1.口语表达 2.非口语表达,企业人常用的表达方式,1.肢体大小 2.身体动作 3.表情应用 4.声调变化 5.适当停顿 6.用词效果 7.善用证据 8.口齿清晰,口语表达注意要项,如何有效聆听与适当给出回应,倾听反应测验,倾听反应测验,1.面对对方、身体前倾

7、 2.眼睛注视、肢体响应 3.态度尊重、专注聆听 4.适当澄清对方的意思 5.多听事实、少听情绪 6.适度中断、回馈总结 7.耐心听话、适当回应 8.将心比心、不存成见,倾听过程的八个技巧,有效倾听的九个原则,不要打断讲话人,设身处地从对方角度来着想,要努力做到不发火,针对听到的内容，而不是讲话者本人,使用鼓励性言辞，眼神交流，赞许地点头等,避免使用“情绪性”言辞：“您应该”、“绝对”,不要急于下结论,提问,复述、引导,复述引导词语举例,听起来您的意思好象是,所以您的意思是,您似乎觉得,我对您刚才这番话的理解是,您的意思,复述引导即为复述和附加问题这两种手段结合起来使用，您就可以将谈话内容引导

8、到您想要获得更多信息的某个具体方面,如何有效澄清,您的意思是、 如果我没记错的话，您刚刚、 也就是说、 如果没状况的话，我们是不是、 因此、我们是不是、,如何有效对焦,我所听到的重点有、 请协助我一起确认我们的共识 目前我们的进度是、 我想我们已经达成了、,如何给出回应,回应速度快不一定是重点 回应时要考虑周详 要先确认双方式否有共同的焦点 有时候不回应也是一种好回应,如何有效发问与回答问题,1.开放式问句 引导对方多说话 多用於想了解对方真正想法时 2.封闭式问句 引导对方的思考方向 多用於想诱导对方做出决定时,问话技巧,5W2H： What , Why , Where , When , W

9、ho , How , How Many/much 感觉法：面对不同意见时 假设法：如果、是不是、 否定式：反向答案，突破僵局 追问法：打破沙锅问到底（连问五次为什麽？）,开放式问话技巧,封闭式问话技巧,是不是？ 甲或乙？ 同不同意？,企业内部沟通常见障碍,企业内部沟通障碍典型例子,部门之间常会互相埋怨（本位主义） 为了工作顺利执行，有开不完的会 跨部门的项目，往往效率降低 有些任务似乎每个部门都该负责 辛苦规划，却得不到其它部门支持 口头说支持，事后却一堆困难 大家都不愿意负责，等领导裁示,职业人的的沟通禁忌,只要部属听你的 只听自己想听的 有不好的口头禅 较习惯出言威吓 自己情绪不稳定 沟通

10、环境不适当,内部沟通障碍可能原因,部门分工不明确所造成的复杂现象 公司相关作业流程设计失当的缺失 部门本位主义过度造成的推诿赛责 因个人情绪问题造成的沟通不完全 因沟通习惯或成熟度不够的负面性,有效化解内部沟通障碍的原则,先解决事情，事後再来论得失 公司利益第一，部门利益第二 先行确认目前障碍的确切焦点 将流程、事实、情绪分开来看 顾全大局，千万别因小而失大,下对上沟通的障碍与克服之道,下对上沟通常见障碍,对上司的工作指示与绩效要求不清楚 不敢适时反应工作困难 工作报告的时机不恰当 对上司的领导地位不认同 与上司的观点不同，难以沟通 不知如何善用主管专长，向上管理 疲於应付上司善变的任务指示

11、无法让上司放心授权给自己做,下对上沟通的基本原则（一）,比上司早一步想到 多做事，少说话 言出有据，勇于承担责任 不说闲话，不逾越职权 适时主动回报工作成效 提出多种方案供上司决策 多用行动性字眼，少用叙述性字眼,下对上沟通的基本原则（二）,让上司相信自己的为人与能力 言而有信，不轻易承诺 虚心接受上司批评 多请教上司 不盲从、不附和 不逢迎拍马,接受上级指令时 积极回应 认真聆听 勤做记录 澄清疑惑 确认完全理解上司指示的内容,如何向上司提出建议,永远要顾及上司的面子 考量上司是什麽特质的人 千万别心直口快 以谦虚或婉转的语气提出 注意上司的脸色 别吞吞吐吐,向上司建议的语句,关於，我个人有

12、一些疑惑，请主管指导一下 对於这方面的执行细节，我不是很清楚，是不是，不知道我这样的理解是否有误 我有个不成熟的想法、,向上管理的十个秘诀,善用主管的专长 掌握主管的个性 熟悉主管的作息 理解主管的职责 掌握充分的资讯 提出婉转的意见 先说自己的任务 永远以大局为重 争取主管的信任 追求组织的效益,上对下沟通障碍与化解之道,上对下沟通常见障碍,赏罚结果，难以面面俱到 分配任务，责任与能力难平衡 部属表现缺乏主观能动性，不符原先期待 只知分配工作，无法带住部属的心 授权的对象、程度与时间难以掌握 看法、见解与部属考虑不同，沟通困难 遇到个性极强的部属，常被反领导 任务烦身，没时间好好跟部属沟通,

13、上对下沟通的基本原则（一）,认知部属的现况（意愿与能力） 让部属清楚自己的风格与立场 因人而异，因事、因地制宜 预先铺陈可能的沟通状况 多一些体谅与耐心 多承担，少推责（以身作则） 与部属建立适当的非正式关系 将心比心,上对下沟通的基本原则（二）,明确告知期待标准与督导方式 心胸开阔，接受建言 赏罚分明 与部属平等对话,主管如何展开工作任务分配,确认工作任务目标（SMART法则） 描绘预期达成结果 任务流程展开 盘点资源（现有、需要） 排列进度 成果标准确立 运行与监督,目标订立的SMART法则,工作分派的细腻化原则,工作分派的6W2H 明示工作的目标/做何事? (WHAT) 何时做?/何时完

14、成?(WHEN) 何处运行？(WHERE) 谁负责?谁来做?(WHO) 优先次序?(WHICH) 了解工作的目的(WHY) 如何做?(HOW) 运用多少资源（HOW MANY/HOW MUCH),授权的定義,权限委让 但不是责任推託 允许范围内自由裁量 限定事项需经许可,一般主管常见授权弊端,不愿意授权 授责不授权 事事干预 过度关心 未考量部属能力与意愿 未事先培训 未清楚说明授权范围 未确认部属认知程度 未沟通成果衡量标准,授权对管理者及员工的好处,分担工作 分配部分你自己的工作责任,后退 抵御控制的压力，使员工 能形成自己的方法,监督风险 回答质问、提出建议， 评价进展,回顾成功 提供建

15、设性反馈意见， 表扬好结果,员工被授权 并接受挑战,员工因自主 决策而受到 激励,员工保持 主动性，但从 支持中收益,员工们享受 成功，提高 声誉,成功的结果 是优秀管理的 反映,发现失败的 风险并避免,更多时间 用于管理工作， 减轻可能的 过分紧张,更多的时间 集中于 领导工作,对员工的好处,对经理的好处,授权的步骤,思考後，决定可授权与不可授权的事项 设定明确的授权目标 确认对象，并清楚告知期待成果 训练与激励该授权对象 给予足够的资源 定义被授权者的权限范围 逐步授权 建立後续持续追踪进度的习惯 避免收回员工工作，以免员工失去信心 建立适当预警机制，切勿只有单一回报管道,企业平行沟通障碍

16、与化解之道,企业跨部门沟通的障碍,无效会议太多 不需要的流程与手续太多 部门本位主义太重 护短而造成的冲突 对事意见不同,跨部门沟通障碍可能原因,分工不够精细 流程不顺畅 历史原因的冲突 资讯收集不齐全 人员情绪问题,平行沟通应有之正确心态,适当的部门冲突是值得鼓励的 可以沟通事情的内容，但别动了肝火 必须要对事不对人 别记仇 大局为重,跨部门沟通指导八大原则,要有团队概念，减少本位主义 要有顾客服务意识（内、外部） 积极解决问题，勿推诿责任 权责相关事项，主动、积极处理 多听证据，少听情绪 对事不对人 先问自己能作什麽 以礼待人,团队的意义与重要性,70,几乎没有一位主管否认团队的重要性，但

17、实际上却少有主管真正懂得如何建立团队。（Patrick M.Lencioni） 原因很简单： 一、企业主管低估了团队所能带来的实 际效益。 二、同时也错估了建立团队的困难度。,省思,71,分享信息,集体绩效,中性,（有时负向）,正向,个人,个人和共同,随机和变异,互补,工作团队,工作团体,目标,综效,责任,技能,团体与团队之差别,资料来源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001,72,一个人无法完成任务 运用团队比较有效时,何时需要团队,73,二个人以上 集中力量于共同目标 以互助、

18、互赖的关系 运用一致的运作方法 谋求集体利益之极大化,团队定义,74,团队三要素,目标,方法,团队关系,75,目标的统一,团队目标兼容并蓄个人目标 目标必须具前瞻性 目标落实的步骤要明确 共同争取资源与支持 创建目标达成的里程碑 强化目标达成之决心与态度,76,关系的创建,创建正式与非正式关系网络 依专长或部门分工集成彼此能力 强化彼此间的沟通与协作 以目标的实现维系关系之存在,77,方法的统一,创建团队共守之规范与标准 确认所有人采行一致之规范与标准 标准异动时立即让相关人员知道,78,团队资产：信任,信任程度越高、沟通成本越低 彼此之间可符合对方期待 满足了人类归属感的需求 信任关系难创建

19、、易破坏 星星之火，可以燎原,79,建立信赖关系的要素,倾听与回应 能体谅他人的感受-可以接受他人，允许不同 要有对话精神-聆听对方的心声 相互的了解，感恩与成长。 从心开始-信赖自己也能信任别人 破除我执-尊重与自重,80,信任资产账户,借方,贷方,增加信任,减少信任,81,建立高绩效团队的好处,对企业来说 对主管来说 对员工来说,82,创建团队共识好处（企业）,提高员工向心力与激发士气 强化生产力与质量 管理费用与生产成本降低 发掘并培养优秀人才（接班骨干） 降低不当冲突所生成的伤害 激发同仁的创新意愿，提升竞争力,83,创建团队共识好处（个人）,有参与感、成就感 自我重要性、价值感增强

20、责任共同分担、荣誉共同分享 工作压力、挫折感、孤独无助感减少 有在一起工作，打拼的整体感 愿意激发自我潜能、学习成长 工作环境气氛比较快乐、效率比较高,84,团队形成的阻力与助力组织结构方面,组织官僚化、老化、僵化 企业重形式规章多于市场现实 领导模式自上而下，一言堂 企业文化僵硬，没弹性 部门间的本位主义严重 缺少安全讲话的开放文化,85,团队形成的阻力与助力领导干部方面,缺少安全感、怕自己无用 怕失去权力、地位 无法清楚传达企业任务、目标 事必躬亲，没有向下充分授权 没有提供充足的支持给同仁 赏罚不公、私心自用,86,团队形成的阻力与助力基层同仁方面,多一事不如少一事 缺乏自信，怕竞争 不

21、愿意有效提升自己的能力 怕做决定与承担责任 怕失去个性与自主空间 怕冲突、怕与人沟通协调,87,高执行力团队的特质,Purpose 目标明确而且一致 Empowerment 适当的授权激发成员潜能 Relationship 良好的互动关系 Flexibility 保持充分的弹性 Optimal Performance 追求最高绩效 Recognition 彼此互相肯定与鼓励 Morale 高昂的士气,团队形成的阶段与注意要项,89,团队形成过程,90,团队形成过程探讨,91,团队建设所需技巧,调和关系 促进合作 解决冲突 分配资源 激励部属 教导部属 决定优先顺序,92,团队冲突与危机管理的本

22、质与策略,冲突危机处理原则 1,对事不对人 2,重视利益而非坚守立场 3,寻求互利的方案 4,兼顾主、客观评估标准等态度， 追求整合性协商 5,WIN - WIN,93,团队冲突管理的策略与影响力,冲突的过程与升高行为,94,管理团队冲突的策略与影响力,管理团队冲突的五种策略 回避：忽略冲突，逃避、思考问题、缓慢程序平息冲突 妥协：谈判、寻求交易、寻求满意获可接受的解决方案 竞争：产生输赢的情境、敌对竞争状态、利用权威以达 到目的 。 迎合：强迫服从、让步、顺服且屈服 合作：解决问题的姿态、面对差异分享意念与知识、寻 求完整的解决模式、视问题与冲突为一种挑战、 双赢策略。,95,团队冲突与危机

23、无所不在！,良好沟通的八大技巧 聆听与适切响应！ 1,检讨沟通的真正目的 2,通盘考虑问题的实质面与人性面 3,沟通前澄清重要观念 4,有效处理沟通的障碍 5,提供足够有用的数据 6,强调沟通为双向进行 7,兼顾沟通内容与沟通技巧 8,评估与追踪沟通成效,如何建立一支高斗志的团队,激励,天下能令人做事的方法 其实只有一种， 那就是令他自己想要去作。 请记住，除此之外，别无他法。,戴尔卡内基,常见的激励迷思,资源不在我手上，我心有余而力不足 物质的激励是最好的激励方式 我太忙了，没空常做激励 大家工作那么久了，他们应该了解我对他们的信心与期待 每年年终不是都有年终考绩与奖金吗？ 要做到公平实在很难,有效激励的基本原则,激励要及时，除了定期的激励，也要有不定期激励 激励行使手法要不断创新 要