中小企业成长的一般规律与管理障碍解析(ppt 38页).ppt

1、1.中小企业成长的一般规律和管理障碍分析，南开大学国际商学院管理学教授、博士生导师张玉立博士，天津300071 Y，2。引言，影响快速成长中小企业成长的因素及企业成长周期规律的实证分析，企业成长的管理障碍，企业成长的转折点分析，中小企业咨询服务，3。快速成长的中小企业，中国中小企业的特点快速成长的企业和创业型企业的计划和随机增长，4。中国中小企业的特点，改革开放的产物，经济全球化体制转轨时期中小企业的特点，合作与网络机会型增长模式的明显缺失，5。中国快速增长的企业，6。高成长企业和创业企业。创业型企业的特点，富有创新精神，善于发现和把握机遇，敢于冒险，强烈的成长欲望，“S”型成长过程，快速成长

2、，8。增长的计划性和随机性：根据1996年进入公司500的企业经营者的调查结果，只有当增长的神话想要或计划增长时，他才会增长；没有商业知识，你无法成长；如果公司是一个成长中的公司，公司的经营者必须知道和理解；一旦公司迅速成长，就必须引入专业管理；如果增长对企业家或经营者不重要，公司就不会增长；快速增长背后往往有正式的计划；大企业是小企业成长的典范；企业成长后，企业家或管理者很难处理好与家人的关系。9、企业成长的影响因素及实证分析，小企业成长决定因素的理论观点中国快速成长企业的实证分析：基于对天津数千家中小企业的问卷调查结果，快速成长中小企业的特征分析，10、小企业成长决定因素的理论观点，伊迪丝

3、彭罗斯的资源型企业成长理论，强调中小企业的成长速度是由内部管理能力决定的。吉布拉特发现，新兴的小型企业增长更快。大卫麦克莱恩主要分析了企业家特征、企业战略与中小企业成长的关系，强调企业家型中小企业表现出更强的成长欲望和成长绩效。以威廉桑德伯格(William R. Sandberg)为代表的一批学者研究了企业家、企业战略、产业结构、组织结构与中小企业成长绩效的关系，认为企业战略和产业结构的特征直接影响中小企业的成长。11，D.J.Storey的归纳和梳理，12，数据收集和样本选择，共收集了11，000多份问卷，筛选出不到80%的信息和类似问卷，得到8723份基本有效的问卷。此外，排除了填写财务

4、指标明显无效、企业成立初期员工人数超过500人的问卷，使问卷减少到3465家企业。13，比较样本描述，14，企业管理者的年龄比较，15，主要结论(一)，中小企业经营者(许多企业家)的素质在很大程度上决定了企业的竞争力，而高素质的经营者可以带动企业的成长。运营商以往的工作经历、教育程度和年龄对企业的成长有较大的影响。年龄在40岁左右、受过高等教育、有外资企业和民营企业中高层管理经验的群体更有利于促进中小企业的成长。如果用增长率来衡量企业的增长，小规模企业由于基础小，更容易成长。调查显示，中小企业中的“中型”企业成长性较好。16，主要结论(二)，中型企业人员少但资金相对充裕，一般通过创建分支机构和

5、扩大市场而不是促进原有企业的扩张来增长。小号和中号，17，主要结论(三)，从经营战略的角度来看，重视创新、合作、质量、速度、品牌、服务和管理标准化是促进中小企业快速成长的主要动力。快速成长的中小企业更注重战略，那些符合时代特征、对普通企业有用的发展战略也有利于中小企业的健康发展。相比之下，快速成长的中小企业更关心成长空间和良好的经营环境，更渴望改善经营环境和条件，希望政府在融资、税收、培训和技术等方面给予支持。18，企业成长的周期性规律，企业生命周期，企业成长：影响因素与成长阶段的整合，19，中小企业成长规律：成长阶段理论，20，企业成长：演进与变化，21，影响因素与成长阶段的整合，22，企业

6、成长的管理障碍，痛苦的企业失败的原因，体制转轨时期中小企业面临的管理障碍，23企业家、部门、单位和个人都是如此。企业家更多地参与和忙于日常琐事。员工感到负担太重，压力太大，并离开更多的工作岗位，导致流动性很大。(2)很多时间都花在“救火”上。人们用大量的时间处理一个接一个的危机，他们没有时间及时做出正确的决策，所以组织完全沉浸在日常事务中。(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作和别人的工作之间的联系。他们做他们想做或认为应该做的事情，其余的事情不被认为是“他们自己的职责”。因此，每个人都在做大量重复的工作，但没有人在做一些工作。24，增长的“痛苦”,以及(4)缺乏一个被理解的

7、发展方向。人们对公司的发展方向感到困惑，不知道企业会走向何方。企业家(企业家更准确地说)已经成为“瓶颈”。(5)缺乏称职的管理者。许多人被贴上“经理”或“经理”的标签，但公司里很少有能干的经理。许多人认为他们有责任但没有权利，员工不知道该做什么。企业利用在职培训代替正式的组织和开发项目来提高管理水平。(6)自己做每件事。每个人都觉得在组织系统中工作很困难，所以他们只是自己做。我觉得开会是浪费时间。由于缺乏沟通和协调，有很多事情，所以举行了更多的会议，这成为一个讨论的地方。会议没有时间表，没有事先充分沟通，也无法做出决定。25，成长的“痛苦”，(8)缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全

8、感增加。当企业家发现问题时，他们经常从外部聘请高层人员，而组织成员看不到他们目前的工作对组织发展的价值。(10)销售额增加了，但利润没有增加。看到没有利润的销售。初创期的销售导向仍然有效。，26，美国企业失败的原因，27，企业成长的管理障碍，企业资源的个性化，企业家老兵的待遇，引进人才不能做到德才兼备，而只注重德才，从工作和企业的“救火”到制度的“救火”，年，规模，机会主义的成长模式，管理制度，28， 企业成长的转折点S形成长轨迹快速成长企业成长过程中的“拐点”分析组织发展金字塔，29、创业企业成长轨迹、管理导向、企业家导向、工艺导向，30、中小企业成长研究思路，根据中小企业成长测量指标体系，

9、收集系列化数字信息，识别企业成长过程中的“拐点”(快速成长或衰退点)，从市场变化、竞争程度、行业变化、政府政策等方面寻找证据解释拐点。与企业的主要管理者一起分析拐点的原因，用关键事件技术对分析获得的现象或证据进行编码，将其转化为增长决定因素，验证决定因素的有效性和综合效果，并将决定因素与增长阶段相匹配。31。企业成长的组织管理：组织发展缓冲：整合资源，摆脱“救火”的局面，以便更好地成长第二次创业；促进资源增值的协调，有序构建机制；可持续发展减少了组织中的非制度因素，在组织中应该做什么？33岁。分析组织发展的金字塔，企业成长实际上是获取、整合和增加资源价值的过程。建立管理体系是企业家/高级管理团

10、队摆脱“救火”工作方式的重要基本途径。建立企业组织管理体系/模式是保证管理体系正常运行和增加资源价值的基本前提。集权与分权的结合：建立企业组织管理系统/模式的核心，34。关于中小企业的咨询服务，中小企业接受或拒绝咨询服务的原因，咨询顾问面临的挑战，35。小企业接受咨询服务的原因是，大量小企业经营者希望阅读书籍，寻找与企业实际问题相关的建议，但没有时间；小企业经营者不仅需要创造性的建议，而且在工作过程中需要帮助。36.小企业主拒绝咨询服务的原因是成本太高；担心咨询不起作用；不要相信顾问；担心信息泄露；害怕占用太多时间。37、顾问可以为发展组织和经营管理提供新的科学方法；引进新的生产和营销方法；提高招聘、选拔和培训的效果；帮助企业掌握长期规划技术，从而降低未来风险，扩大效益。顾问所面临的挑战，小企业经营者特别关注谁为企业提供咨询服务，并想了解他；小企业经营者一般不熟悉咨询工作本身，因此双方必