万达广场专题123533066

1、万达广场专题万达广场专题 万达集团简介万达集团简介 大连万达集团成立于 1988 年，经过 20 年发展，万达集团成为以商业地 产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资 产 300 亿元，年销售额 200 亿元。 2008 年万达集团纳税近 14 亿元，被中 国银行和中国农业银行两家总行评为“A 类重点大客户”， 全国只有不到 50 家各行业企业获得这个待遇。从商业地产项目的规模、发展前景看，为 国内最大的商业地产开发企业。 业务结构：业务结构：以商业地产为核心主业，支柱产业包括：高级酒店、文化产 业、连锁百货。目前在全国 40 多个城市投资项目，已开业 19 个万达广

2、场， 在建 12 个，明确的项目储备 9 个。已经建成的持有的收租物业面积合计达 300 万平方米，其中建成商业面积为 261.8 万平方米，建成五星级酒店面 积为 26 万平方米，写字楼近 20 万平方米。 万达集团组织架构万达集团组织架构 为适应集团发展战略的需要，集团对组织结构进行了较大幅度的调整， 将原来的三层次结构优化为二层次结构，从而实现了组织结构的扁平化， 提升了组织的运作效率，而且对集团现有的专业资源进行了整合，系统地 梳理， 清晰和强化了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置。 万达广场定位万达广场定位 快速复制快速复制 近三年内做30个购物中心。 快速复制意味着标准

3、化，也就是不能太有特色。 两个两个70% 每个万达广场里 70%的商家适合从哈尔滨到南宁 70%的消费人群，所 以提出两个 70%的概念，在招商和业态组合中必须保证里面 70%的商家到 哪一个城市都能够受这 70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。 中端定位中端定位 “两个70%”的定位，决定了万达广场必须舍去最高端的一部分和最低 端的一部分，只能定位于比较大众化的中端。 做不了最高端，也与万达广场的业态组合有关，天津万达广场最初在 沃尔玛一楼开设万达时尚广场，卖高档时尚产品，这一策略被事实证明是 失败的，失败原因之一就是这种业态组合是无效的组合。万达时尚广场在 支持不到半年后就倒闭。相反，宏

4、牛鞋都主打大众产品，与沃尔玛的消费 人群有比较高的相关性。 万达广场项目分布万达广场项目分布 万达目前进入国内 26 个城市，投资40多个项目，主要分布在国内沿海和 东部经济发达的一、二线城市的核心地段，第一、 二、 三代产品均选择 省会或中心城市布局。 2003 年宏观调控之前，万达就已经进入到长角和其他一些地区，在 当中发现这些地区受影响比较大。万达有意识的把发展重点转向了中部 和西部，比如说成都、重庆、武汉、南昌。从 2008 年、2009 年的情况 看，万达对北京、上海等重点城市仍始终加大投资，同时对环渤海地区 的市场也比较关注。 万达广场项目分布万达广场项目分布 广州广州 万达广场项

5、目选址万达广场项目选址 第一、二代的纯商业产品选址在城市的最核心商圈。2003 年之后的第三代 产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心。 万达选址的变化原因： 1 ）中心城市的核心商圈万达已基本布局了，开始选择次级商圈发展； 2 ）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及高额的土地成本，而城市副中 心及新区土地成本较低； 3 ）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目； 4 ）中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为 业项目实现较好的消费基础； 5 ）城市副中心及新区的土地一般规模较大， 可以开发多种产品，降低开 发险； 6 ）城市副中心及新区的开发项

6、目投入成本较低，升值潜力较大； 7 ）在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得较好的政策优惠。 万达广场第一代产品万达广场第一代产品(20022003) 选址选址：核心商圈的黄金商业地段。 建筑、业态建筑、业态：单体商业楼，地下一层，地上四层；业态分层布局，地 下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。 规模：规模：占地面积1.2-2万平 ，建面5 万平方米左右。 商户商户：万达独特的“订单式商业” 为其吸引了国际知名的商业企业进 驻经营， 如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费 人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。 招商要点

7、招商要点：利用沃尔玛作为商业号召力， 同时与时代华纳等机构结为 战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。 享受政策：享受政策：作为国内较为成熟的商业地产开发商， 各地的都表现 出极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。 案例：案例：长春、长沙、南昌、青岛 万达广场第一代产品万达广场第一代产品 万达广场第二代产品万达广场第二代产品 选址选址：核心商圈的黄金商业地段。 建筑、业态建筑、业态：单体组合式。百货、超市、建材、影院。 规模：规模：占地面积5万平左右，建筑面积1015 万平方米。 经营方式：经营方式：若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。 案例：案例：沈阳

8、、天津 设计缺陷：设计缺陷： 一是没有室内步行街，整个项目没有店和店之间的联系割裂， 人流动线设计不合理。 二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的 业态。 三是零售类比例偏大，占总经营面积 80以上。 万达广场第二代产品万达广场第二代产品 万达广场第三代产品万达广场第三代产品 选址选址：城市副中心、城市开发区、CBD。 建筑、业态建筑、业态：大型城市综合体，盒子+街区+高层，引入步行街。百货、 超市、家电、美食、影院、星级酒店、高端写字楼、高尚住宅、SOHO。 规模：规模：占地面积10-20万平 ，建面4080 万平方米。 经营方式：经营方式：核心商业部分只租不售，但大型

9、综合体中的住宅与小型商 业、写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。真正实施了“房地产开发 补贴商业经营”模式。 案例：案例：北京、上海、宁波、成都 万达广场第三代产品万达广场第三代产品 万达广场第三代产品万达广场第三代产品 万达广场第三代产品万达广场第三代产品 万达广场第三代产品万达广场第三代产品 万达广场第三代产品万达广场第三代产品 第三代产品规划分析第三代产品规划分析 四菜一汤四菜一汤 “四菜”是四栋商业体，里面引进都是主力店，“一汤”贯穿其中的步行 街。 步行街步行街： 万达广场将步行街称之为“的纽带”，步行街把几个街串连起来的时 候，会把小商铺放在步行街里面，还要让人流从主力店到主力店

10、之间，必 须经过步行街，这也是美国购物的基本原则。 百货楼的摆位百货楼的摆位，一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置 娱乐业态娱乐业态： 万达广场最初来的业态是：电影院、KTV 和室内游乐中心，这三个业 态是万达广场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性。娱乐业态自身吸引 大量的人流，对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高，所以一般 会把娱乐楼建在相对比较偏的地方。 业态组合价值分析业态组合价值分析 招商时考虑的业态价值：品牌价值、利益价值、聚客价值。 品牌价值品牌价值： 沃尔玛、百安居、百盛、华纳影院、国美对项目的整体品牌形象具有 标志性的作用。这些品牌一般都作为主力店进驻，而且愿意以低

11、租金的代 价招商，来获取较高的品牌影响力。 租金价值租金价值： 外店、申格体育、宏牛鞋都、大食代 一般而言，业态的规模以及品牌知名度与对租金的献是成反比的，业态规 模越大、品牌知名度越高，其每平米的的租金就越低；业态规模越小、品 牌知名度越小，其每平米的租金就越高。 聚客价值聚客价值： 沃尔玛、万达影院、大食代沃尔玛是平价日用消费品零售业态，对吸 引人流具有巨大作用；万达影院、大食代属于万达商业广场中休闲娱乐业 态，加大休闲娱乐等体验型消费业态综合性购物中心发展的一个趋势，其 对提升人气贡献相当大。 万达广场三代产品比较万达广场三代产品比较 万达广场的不足万达广场的不足 对商业地产业务不熟对商

12、业地产业务不熟 万达集团现在有 1 万多名员工， 从事商业地产业务的有数 其中大多数加入万达时间不长， 无论是员工还是高管对商业地产的业 务都不熟悉。这影响到正常工作，一些工程干完了局部要返工，做完了 没有效果要重做，甚至造成一些浪费。 不够精细不够精细 一是设计不精细。 这可能是因为建设速度太快，很多东西都需要整改、 确定。 二是工程施工质量不精。石景山万达广场就发现有些问题，做 得不是很精细，例如万千百货地面石材效果就不是太好。三是品牌商家 不够。集团和商管公司招商很辛苦，保证了集团快速发展，但是 品牌商家还不够，还没有把优秀品牌和创新的品牌做到一网打尽。四是 管理不够精细。 订单地产订单

13、地产 联合发展联合发展：也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合 发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家 中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作 伙伴都要跟随开店。 平均租金平均租金：不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速 扩张、快速发展以及稳定的租金收益。将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、 广州；二等是省会城市；三等是其他城市。 先租后建先租后建：招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。招商在前的原因是：一 个购物中心一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一

14、起，才能满足 一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。主力店签约时都要求排他性，不能出 现同业态的竞争对手，这些问题在建设前先处理好，具有很大的优势；可以降低风险。 由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的 第 91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收 到租金 。 技术对接技术对接：也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求要多大的面积、高 度、出入通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计 图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一 笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能

15、得到确定，避免商家进场后的改建， 减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。 订单地产订单地产 万达广场发展了一批战略合作伙伴：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、 肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器 、一兆韦德、神采飞扬、 运动 100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤 3C 数码广场、红星美凯龙国 际家居广场、 新加坡大食代美食广场等等。万达广场每到一个城市，都会 从中选择适宜的合作伙伴。 具有战略伙伴关系的主力店可以消化购物中心70%面积的商业。 房地产开发补贴商业经营房地产开发补贴商业经营 万达广场商业租售比例：只租不售 主力店占商业建筑面积比例：70% 由于万达自主持

16、有物业比例很高，主力店的租金收入比较低，回报慢， 且占了大部分面积，影响整体经营收入，而万达广场采取的又是快速复制 扩张战略，在资金周转上要求非常高，曾经一度陷入资金紧缺所以 在第三代产品万达调整了物业结构：在做购物中心的同时，开发部分写字 楼、住宅或者商务公寓，通过出售这部分物业，获取充足资金来支持商业 经营。 万达广场近期经营情况万达广场近期经营情况 租金收入情况租金收入情况 2007 年万达集团的营业收入200 多亿元。2008 年约为 220 亿左右。 租金收入占集团总收入的比例在 5%左右，租金综合收缴率达到99.3%， 物管费收缴率达到 98.3%。 在万达商业项目的租户构成中，低

17、租金的战略伙伴占整体购物中心 面积的70%，“订单地产”的稳定租金收入占据总租金收入的约 40%- 50%左右。 利润率情况利润率情况 万达的土地成本较低，城市综合体项目的定价较高，第三代万达广 场项目的净投资回报率高于 15% 的行业标准。 在持有型物业的回报率上，据万达自身对外宣称，如果全部出租， 商业广场项目的投资回报率在 15% 左右，商业地产回报率在 8-10% 左 右。万达多出 5% 的部分，应来自于万达的商业模式和成本控制能力。 万达的地价水平比较低；购物中心项目提供给“订单地产” 商户的为毛 坯房，建筑成本相对较低；同时，万达项目的非核心商业销售比例较高， 通过销售平衡投资额之

18、后，投资回报率提升。 资金来源资金来源 资金来源：自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租 金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前 期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。 “以售养租”、“房地产开发补贴商业经营”：通过项目的销 售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达 到“稳定开业”为核心目标。以售养租的做法很多公司都有，万 达的优势在于产业链条比较完整，前端和后端能够无缝衔接，并 且形成核心竞争力。 商业地产开发所需资金，约 20% 由万达直接投资“销售利 润 + 内部资金调配”；商业地产约 60% 投资向项目当地银行贷 款；另 20% 左右由主

19、力店企业自己投资如沃尔玛，前台、 配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。 融资渠道融资渠道 银行资金银行资金：从万达的开发项目分析，贷款类型包括：土地抵押贷款、 开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异 地使用等。 万达集团与国内银行保持良好、深度的合作关系。 央行金融管理部门金融司把万达列为了全地产金融改革试点 企业，享受“绿色贷款”通道。 万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总 授信” 的协议。所谓“总对总授信”，就是指由商业银行总行与企业 签订授信协议，在协议签署后，企业在该商业银行各地各分行的贷款， 将无须再履行既有的信贷逐级审批程序

20、。 国内私募国内私募： 与麦格理在 2005 年完成的 9 项商业物业的 24% 股权转让，涉 及资金高达32 亿元。 配合 A 股上市进程， 与建银国际已完成的股权私募， 具体金额 不详（有调研信息为 10 亿元左右），未来万达为配合上市进程，仍 将增加战略投资者。 融资渠道融资渠道 海外融资渠道海外融资渠道 ： 在证券市场融资渠道和境外融资渠道上，万达的探索目前仍未取 得实质性突破。2006 年筹备的REITs ，最终失利。同时，2006 年与麦格理合作成功发行 CMBS ，虽然未对万达提供现实的资金支持， 但万达部分资产完成了“离岸资产包” 的结构性调整，为未来的融 资提供了可能。 销售回款对现金流的支撑销售回款对现金流的支撑 ： 对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予“生命线” 的定位， 提升到“长发展战略支持” 的高度。对销售回款的重视，不仅仅关乎 现金流问题，时也关系万达商业地产开发的投资回报率，