领导4296320636.ppt

1、领导(leadership),有效领导的标准是什么？ 领导与管理 影响有效领导者的因素有哪些？（特质、行为等） 有无有效领导者的模式？,领导的界定,领导（Leadership）： 领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动。 泰罗（Taylor） 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。 斯托格狄尔（Stogdill） 领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务的艺术。 孔兹（Koontz） 领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。 泰瑞（Terry） 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。 戴维斯（Davis） 领导是指指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的

2、过程。 周三多 关键词： 影响、下属、目标 领导者 被领导者 实现目标,有效领导的标准,阅读P318范例，讨论有效领导标准 领导者的绩效主要体现在如何有效地影响被领导者去实现组织目标 德才兼备 德：公正、公平 才：体现为能力，更多的是影响下属的能力。 能为其领导的组织带来利益实现组织目标 员工能充分发挥工作积极性,领导与管理的区别,区别 管理更科学？领导更艺术？ 管理过程 领导过程 1计划、预算 1确定组织发展战略 2企业组织和人员配备 2联合员工 3控制、解决问题 3激励和鼓舞员工 4结果：维护秩序 4结果：带来变革,领导与管理的联系,联系 混乱时期：强领导与弱管理（创业时期） 相对稳定：弱

3、领导与强管理可使组织运转良好 竞争激烈：强领导与强管理 矛盾 秩序 与 变革 秩序强调：规则，注重细节，侧重回避风险，短期行为。 变革强调：创新，冒险，打破常规，长远行为。 创新的阻力比执行一项规章制度要大得多。,领导理论,特质理论（品质论、性格理论）40 年代初 行为理论40年代后期 权变理论（情景理论、环境理论）60年代 领导理论的新发展：领导的归因理论、领导魅力、交易型与变革型领导,领导理论-特质论-1,特质论 (Trait theories of leadership) 特点：研究领导者个性，如性格、素质、品质等特征 观点：个人的品质等特征是区别成功与不成功领导者的标志。 领导者是天生

4、造就的？ 研究方法：描述性。 研究内容： 1身体特征：身高、体重、相貌及仪表等。 2个性特征：自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的天赋、工作的协调性、灵活性、责任心、幽默感、承受力（压力）、冒险精神、诚实、善良等。 3. 才智特征：管理才能、智商、判断力、知识水平、语言能力等。,吉沙利的领导者品质研究 品质 重要性 监督能力 100 职业成就 76 智力 64 自立 63 自信 62 决断力 61 冒险 54 人际关系 47 创造性 34 不慕财富 20 对权力的追求 10 成熟 5 男性化或女性化 0,行为理论(Behavioral theories of leadership)-1,特点

5、：从领导者的风格和领导者应起的作用着手，研究领导者的领导方式、领导作风和领导方法。 密执安大学的研究 代表人：伦西斯李克特（1947年起） 研究方法：面谈和问卷 结论：两种领导风格，后者优于前者。 生产导向的领导者，以工作为中心 （Production-oriented leader） 员工导向的领导者，以员工为中心 (Employee-oriented leader),行为理论-管理四分图,俄亥俄州立大学的研究 代表人：拉尔夫斯托格迪尔 研究方法：问卷调查（领导意见问卷，领导行为问卷） 结论：二元理论，关心人和关心组织,高,关 心 人,低,关心组织,高,A,B,C,D,行为理论-管理方格图,

6、代表人：罗伯特布莱克（Black ）, 泰尔穆顿(Mouton) 结论： 在密执安和管理四分图的基础上扩展成81种领导风格。,图,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低 关心生产 高,1,2,3,4,5,6,7,8,9,高 关 心 人 低,贫乏型,任务,俱乐部,团队,中庸,行为理论-领导方式连续流理论,代表人：坦南鲍姆，施密特 观点：早期认为三种典型的领导方式独裁、民主、放任，后发展为领导方式连续流理论。即很少有完全采用独裁或完全采用民主放任的领导，更多的领导行为是处于独裁和民主放任之间的连续统一体上。,模型,A： 领导作决策并宣布 B： 领导者“推销”决策 C： 领导者提出决策，并征求意见

7、D： 领导者提出决策草案，供讨论修改 E： 领导者提出问题，征求建议，作出决策 F： 领导者规定问题的范围，请集体作出决策 G：领导者允许下属在上级规定的范围内自由活动,独裁,放任,领导者使用权力范围,下属自由活动范围,A,B,C,D,E,F,G,权变理论,领导效率=F（领导者、被领导者、环境）,权变理论-菲德勒领导模式,代表人：菲德勒（Fred fiedler） 60年代中期创立权变模式 观点：不存在一种普遍“适用的”或“最好的领导方式”。理想的领导方式取决于组织的环境、任务、领导本人、下属的行为及领导对下属的关心等因素。 1最难共事者问卷（Least preferred coworker

8、questionnaire, LPC） P349 自我测试 小于57任务型领导 大于64关系型领导 -,2、 情景因素 职位权力：组织赋予领导者正式地位的法定权，聘用、工作分配、报酬、惩罚、提升等。 任务结构：对任务明确规定的程度（高、中、低） 领导与下级的关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 3、模型，见表,4对企业的意义： 企业要按领导环境选择合适的领导者，不仅要了解他以前的绩效，还要考察他是否适宜在企业环境中工作。 5对菲德勒模式的批评 “最难共事者问卷”有问题 情景因素不确切 忽视了领导风格可影响并相互作用于情景 忽视了大多数领导者的领导风格是多维的 6菲德勒是第一位引导人们去思考

9、环境对领导绩效影响的学者。,权变理论-情景领导理论,(Situational leadership theory) 代表人：保罗赫塞（Paul Hersey）， 肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard） 观点： 选择正确的领导风格可获得领导效用, 下属的成熟度是一个重要的权变变量 1四种领导风格 指示（高任务，低关系）：领导者告诉下属何时、何地、如何去做何事。 推销（高任务，高关系）：领导者同时提供指导性与支持性行为 参与（低任务，高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权（低任务，低关系）：领导者提供极少的指导或支持,情景领导理论-2,2下属的成

10、熟度:个体完成某一具体任务的能力和意愿 R1：无能力，且不愿意 R2：无能力，但愿意 R3：有能力，但不愿意 R4：有能力，并愿意,情景领导理论-3,高,高,低,关 系 行 为,任务行为,高关系 低任务,低关系 低任务,高任务 高关系,高任务 低关系,R4 有能力 并愿意,R3 有能力 不愿意,R2 无能力 但愿意,R1 无能力 不愿意,下属的成熟度,成熟,不成熟,权变理论-领导者参与模式-1,leader-participation model 代表人：维克多佛隆（Victor Vroom） 菲利普耶顿（Phillip Yetton） 观点：领导的有效性关键在于决策的有效性，决策的有效性在于

11、决策环境和领导者行为 1. 模型假设 领导者允许其下属参与决策 领导者能相当灵活的改变自己的领导风格 2决策有效的三个要素 质量 可接受性 时间,领导者参与模式-2,3、 领导者决策行为类型 决策方式 参加决策者 参与的程度 最后决策者 A1（独裁1） 领导者 无参与行为 领导者 A2（独裁2） 领导者与 就具体问题 领导者 个别下属 与下属个别交谈 C1（征询1） 领导者与 由下属提出建议 领导者 个别下属 、信息 C2（征询2） 领导者与 以会议形式讨论 领导者 一批下属 和分析问题 G2（群体2） 领导者与 有关人员共同讨论 群体 一批下属 达成一致意见,领导者参与模式-3,4 决策环境

12、（7种情景因素） 是否对要解决的问题有某种决策质量要求？ 是否拥有足够的信息作出高质量的决策？ 要解决的问题是否明确？ 下属对决策的接受是否对有效实施很重要？ 如果独自决策是否对下属接受决策有把握？ 下属是否将为决策中的企业目标分担责任？ 下属间的冲突是否影响了决策的结果？,领导者参与模式-4,5。领导者参与模式,决策环境,领导行为,决策有效性 质量、可接受性、时间,领导参与模式结构,领导者参与模式-5,6模式的有效性 6项研究结果证明：采用模式决策，成功率62%；未采用模式，成功率37% 。 7不足 对情景问题的回答只是“是”或“否” 忽视了几个重要的情景问题：下属的信息、时间、地理位置,新

13、领导者参与模式-1,观点：领导行为是可以改变的，通过培训使领导者识别各种环境，更主要的是使领导者的行为经过培训而变得有适应性，从而顺应环境的要求。 1新模式与旧模式的比较 相同：领导者方式相同 决策有效性标准相同 不同：回避决策树，用公式进行表述，采用计算机选择 决策的有效性=决策质量+决策的受拥护决策的时间 决策的全效益=决策的有效代价+下属的发展,新领导者参与模式-2,对情景问题的修正 修订的领导者一参与模型的权变变量（P333） 对企业的意义 培训领导者学会识别各种环境,使自己的行为经过培训而变得富于适应性,有效的领导行为,权变理论-路径目标理论-1,path-goal theory 代

14、表人： 罗伯特豪斯（Robert House） 伊万斯 (M.Evans) 观点：领导者能对下属的激励、创造绩效能力和满足感产生积极影响，其领导就是有效的。领导者的风格是可以改变的. 1 领导行为： 指导型：领导者明确规定下属的行为。 支持型：领导者注重关心和尊重下属。 参与型：领导者向下属征询决策建议。 成就型：领导者向下属提出挑战目标，并鼓励下属发挥最大潜力。,路径目标理论-2,2情景因素 下属因素 环境因素 能力意识 工作任务 控制点 正式权力系统 经验 工作群体 任务不明或压力过大时-指导型 结构化任务,官僚化-支持型 下属能力强-支持型 群体内冲突激烈-指导型 内控者-参与型 外控者

15、-指导型 任务结构不清-成就导向型,路径目标理论-3,领导者行为：指导 型、支持型、参与 型、成就型,工作环境 工作任务 正式权力系统 工作群体,下属因素 能力意识 控制点 经验,下属获 得领悟 并受到 激励,下属的 满足感 企业的 绩效,领导理论新发展-领导归因理论,观点：领导者用归因理论判断下属的行为，并作出相应的行为反应，以使领导者行为有效。,下属的 低绩效,观察 特殊 一致 一贯,偏见,内因 能力 努力,外因 环境 设备 机遇,领导者 的反应 培训 解雇 监控 工作改进 设备改进 同情支持,领导理论新发展-领导魅力理论-1,（Charismatic leadership） 特点：研究魅

16、力型领导者的气质、个性特征、行为 罗伯特豪斯的观点 l 极高的自信 l 支配力 l 坚定的信仰 瓦伦本尼斯(Warren Bennis) 对90位美国最成功的领导者归结出4种能力 l 远见和目标意识 l 将目标清晰传达给下属 l 坚定不一、全身心投入目标 l 以实力为资本,领导魅力理论-2,康格(Conger)， 凯南格(Kanungo) 领导魅力的领导者特点 l 理想的目标 ； 全身心的投入 l 反传统 ； 固执而自信 l 创新，不墨守成规 领导魅力的领导者关键特点 l 自信 远见 l 清楚表述目标的能力 l 对目标的坚定信念 l 不循规蹈矩的行为 l 变革的代言人 l 环境敏感性,-领导魅

17、力理论-3,领导魅力理论的启示： 具有领导魅力的领导者能有效地影响下属，并使之产生高满意和高绩效。 领导魅力的培养 充满激情，全身心投入 用激情影响他人，将激情传递给跟随者 调动跟随者的情绪而开发其潜力 领导魅力的领导者效用情景 创业期 变革期 启示：领导者应注意调整自己的领导风格,领导者案例-李艾科卡-1,经历 1946年：22岁 福特汽车公司的推销员 1956年：32岁 任总部销售部经理 1960年：36岁 福特汽车公司轿车部经理 1970年：46岁 福特公司总裁（八年） 1978年：54岁 被福特公司解聘 1979年：55岁 克莱斯勒公司总裁 业绩 在福特公司任总裁8年，使公司净赚35亿

18、美元利润 使克莱斯勒公司的资产收益率接近20%（8485年），之前为负8%。,领导者案例-李艾科卡-2,自我评价 “决不安于现状，任何人都可以创造自己的命运” “我踏踏实实地辛勤工作40年，才有此今天。” “我想起父母的教诲，专心做事，努力求上进。尽量多接受一些教育，然后扎扎实实地干点事；不要站在那里袖手旁观，要干出成绩来。这并非易事，但如果你肯埋头苦干，一定能够实现自己的宏愿，到时你自己也会觉得惊异。”,领导者案例-李艾科卡-3,对高级职员的管理 季度检查制度 你下一季度的目标是什么？ 你的计划、重点和希望实现的是什么？ 你打算怎样去实现？ 发动员工 与他们交谈 认真听他们讲话 让他们了解工

19、作计划 金钱和晋升 不善与人相处是致命的 决策： 直觉加事实依据,领导者案例-李艾科卡-4,约翰科特的评价 艾科卡的领导行为过程 为自己和企业提出规划（新设想），是企业能够也应该实现的 鼓励、坚持、促成完成规划的庞大人员体系的相互合作,综合性企业的有效领导过程,制定变革规划 企业能够且应该实现的 考虑有关当事人的长期利益 包括设想的战略安排 战略安排要考虑相关企业和环境因素 建立强有力的实施体系 与各实力派之间的支持关系，这些实力派是实现战略所需的 这些支持关系足以导致服从、合作。 包括一群热情高涨的核心队伍成员 一支担负把设想变为现实的核心队伍,领导者艺术一,用权,权力,一个人用以影响另一个

20、人的能力 罗宾斯 一个人或许多人的行为使另一个人或其他许多人的行为发生改变的一种关系 不列颠百科全书 权力是一种能力（影响力） 权力的大小如何界定？,依赖（dependency ）,权力的效用取决于影响和被影响的双方 如何加深他人对你的依赖 掌握重要的资源 你所在组织的重要资源是什么 掌握稀缺资源 其他人不具备的资源 不可替代性 依赖不取决于同情,权力的类型1,1、法定权力：通过组织中正式层级结构的职位所获得的权力。 决策、奖励、惩罚 法定权力对的组织绩效边际效用如何？ 法定权力对个人效用的边际效用如何？ 法定权力有生命周期 法定权力有弱化的趋势？（知识经济时代）,权力的类型2,2、专家性权力

21、 专长、技能、知识 不是被授予，也无法被剥夺 虚拟企业中，弱化领导，专家至上,权力的效果,主动 服从 抵制 决策权 礼貌、合适 合法 傲慢、不合适 奖励权 巧妙、适合 机械、非人格化 傲慢、控制 惩罚权 礼貌、合适 合法 敌意、操纵,用权的原则1,决策权 有礼貌 自信 明确 合法 合理 适当 落实,用权原则2,奖励权 奖励标准有激励性 奖励方式 发红包,用权原则3,惩罚权 有章可循 一视同仁 逐步升级 维护信用,用权原则4,不可越权 向上、向下、同级 学会授权 授权留责：海尔的80/20原则,集权与分权,权力的最佳分配标准 拥有知识和信息优势的人，权力资源能得到最佳利用。 知识在社会中的分工需要权力分散化 哈耶克 知识与权力结合方式 将知识转移给具有决策权者 将决策权转移给有知识优势者,集权成本,集权：将知识转移给权力者 成本：知识和信息的缺乏引起错误决策 1、购买知识：学习、专家咨询、常年聘高级顾问 2、知识的获取滞后于决策（时间） 3