采购第四篇(1).ppt

1、采购与供应管理、内容摘要、第一部分采购与供应链工具与技术第二部分战略成本管理、第四部分战略成本管理、内容摘要、一、项目管理二、学习曲线三、价值工程/价值分析四、数量折扣分析五、流程图、第一部分采购与供应链项目经理职责使用户能够对：感到满意并及时报告项目进度。 指挥和管理日常进度：按进度进行，分配任务。 确保资源供应和应对困难：行使领导以项目采购为导向的职责： p261。 项目成功的定义是为了防止客户、用户或管理部门接受系统的主要工作流程闲置，这些系统根据项目要求和目标达到适当的性能水平，以便在指定的时间段和预算内完成项目的修订和控制技术、甘特图用于描述与项目相关的一系列任务和时间的组合。 CP

2、M/PERT管理复杂的多任务项目。 项目管理构建网络的规则、网络规则项目管理实例项目管理包括时间估计、网络规则、1、识别项目中的各项活动，用大写字母表示与活动对应的2 .项目活动用唯一的分支或箭头表示4表示事件之间存在的顺序，4表示事件从左到右，5表示多个活动以一个事件结束，前一个事件完成后，后一个事件开始。 6 .不能同时开始和完成两项活动。 也就是说，两点之间只有一条线。 7 .网络从一个事件开始，以一个事件结束。 项目进度管理，1，确定活动及其关系2 .建立项目活动网络3 .估计活动时间4 .确定希望活动时间：希望活动时间(a4mb)/6 (考虑统一修订概率)5.确定关键路径(最长的一条

3、)6.活动ES、EF、LS 最早开始时间(ES ) :活动可以开始的最早开始时间最早开始时间LS :活动可以开始而不导致整个项目的延迟的最晚时间最早完成时间EF :项目在预定活动时间内最早完成的时间最早完成时间ES预计活动时间最晚完成时间LF :预定活动时间最晚完成时间LS最好是活动时间、二、学习曲线、学习曲线根据学习促进改善的程度。 学习曲线或经验曲线的组成要素，劳动力要素：提高劳动者的学习能力，管理层的管理能力。 生产过程的调整：新的生产方法、技术等。 学习曲线的有效时间，采用新的生产技术，或者第一次生产某种产品的人流少，员工稳定的情况下，学习曲线实例分析：三，价值工程/价值分析，团队建设

4、：董事会，供应商，采购部门，工程部门，市场营销部门过程技术部门、质检部门产品或服务价值的分析价值分析项目价值分析方案的选择：信息的收集、推测、分析、建议和执行。 价值分析：现有产品价值工程：产品设置修订阶段。 四、数量折扣分析、QDA :在供应商报价范围内，验证成本随采购数量的增加如何降低的技术，说明数量折扣的合理性。 基本类型：特定数量的价格折扣和一定数量范围的数量折扣。内容摘要，第一部分采购及供应链工具与技术第二部分战略成本管理，第四篇战略成本管理，主要内容，一，成本基本原理二，成本管理方法三，成本核算方法案例：旭电总供应链成本模式，第二部分战略成本管理， IBM采购成本管理IBM :采购

5、系统和成本管理基因回收器(Gene Richter):具有动态积极采购方式的改善：不仅可以直接向供应商看报价单，还可以通过企业内部运营过程商品委员会(17):向DRAM、微处理器考虑采购监控器的案例，一、成本的基本原理、客户的价值率价值=(质量技术服务周期) /价格成本价格分析供应商价格与外部价格基准比较成本分析材料、劳动时间、工资率、间接费用、一般成本与管理成本、利润等分析过程基于成本类型生产的关系固定成本：对于短期不同的生产量水平，资产税、折旧费、员工工资、养老金费用、租金、保险费、贷款利息、设备租金和费用2；可变成本：根据生产比例，不能成为项目成本、人工费、运输成本、项目订购成本包装等的

6、电话费(固定费用可变费用)表说明成本类型可以根据原因或与生产流程的关系对直接成本进行分类，并且可以直接跟踪和分配产品成本或生产流程中的直接成本(例如，产品的直接物料和人工)。主要内容、一、成本基本原理二、成本管理方法三、成本核算方法案例：旭电的总供应链成本模型、第二部分战略成本管理、二、成本管理思想：“基于价格”到“供应链成本管理”的价格/成本管理框架：(图13 ) 风险关键产品：成本研究(价值工程、成本驱动因素分析、产品发展初期与供应商整合)特殊产品：成本分析一般产品与交易产品、供应链战略成本管理1、参与者：供应商、企业、客户(图13.3) 2、管理流程：以单一企业为中心(图13.3 ) 管

7、理方法：产品生命周期变化的变化(图13.5 )初期：目标成本管理数量调整、合同(扩展或服务合同)、长期定价生命周期末期：环境方法论(回收/再生产报废产品)、主要内容、一、成本基本原理二、成本管理方法三、 成本核算方法案例：旭电的总供应链成本模型，第二部分战略成本管理价格分析1，价格的影响因素：供给状况，市场竞争程度需求供给卖方市场，价格上涨需求供给买方市场，价格下跌，市场结构类型：竞争对手的数量，产品相似度， 新的竞争对手进入这个行业的障碍是完全竞争的：产品完全一样(标准)，容易进入的买卖双方无法控制价格垄断竞争：很多生产者销售类似差别产品的买方对市场的影响有限，无法控制整个行业，根据购买量影

8、响卖方的寡头竞争例如，钢铁、汽车、机械、大型计算机制造行业完全垄断：没有大型竞争者，新的竞争者不能进入(如公共事业)；2、定价方法宏观经济要素卖家的定价战略产品规格采购量和数量折扣生产者的价格指数管理价格、宏观经济要素、经济环境供求当利率变化影响经济环境的识别时，卖方的价格战略、价格战略：长期、短期战略价格领导者，进而建立低价，壁垒成本定价法定价法类型需求定价附加定价法简化定价法定价法社会责任定价法、产品规格、买方对产品或服务有特殊要求时对工具和技术有特殊要求的产品案例： APPLE、采购量和数量折扣、数量折扣现金折扣、生产者的价格指数管理价格、生产者价格指数(PPI )将过去采购的价格变化与

9、外部价格指数进行比较(图表13.10，13.11 )案例：钢铁行业的示例2000.3.30支付供应商价格单位2000.6.30付款供应商价格：53.20美元/单位价格增长率： (53.20-52.25)/)。 52.25=1.33%钢铁行业的PPI:120.55钢铁行业的PPI:124.55钢铁行业的通货膨胀率： (124.55-120.55 )/120.55=3. 32 %买方的支付价格增量合理，反推的1数据源： RMA:税前利润的百分比劳动和材料费：技术人员人事费：贸易部生产者年度调查营业费2偏置计算，生产成本计划表作用：确定供应商最有效的生产量水平制造或外包决定内容3360a栏：采购数量

10、(产出) b栏：固定成本(500美元) c栏：单位固定成本(B/A) D栏：单位可变成本e栏3360总可变成本(d*栏：平均总成本(F/A) H栏3360价格、收支平衡分析、产品收入数据和成本收入和成本相等点和不同产量水平的损益前提固定成本不变成本线性变动收入数量变动(线性)主要只考虑总成本(不考虑平均成本)，净收入(收入)=采购价格*生产单位数量-可变成本-固定成本收支平衡的生产单位数量总收入=可变案例：采购价格：$10/单位采购数：9000单位可变成本： $6/单位固定成本：$30000、净收入：10X9000-6X9000-30000=6000收支平衡总收入=可变成本固定成本在目标定价法和成本定价法、新产品的成本不是产品的部件级别，目标成本是从供