目标管理与工作计划落实.ppt

1、实施目标管理和工作计划制定，1，课前协议，2，稻穗心理，司玉雄现职：无忧训练网高级训练师清华大学，武汉市大学MBA客座教授学历：中国科技大学MBA经验：日本TDK公司人力资源董事富士康中央人力资源部高级培训经理海外背景5年专场：领导力培训第一单元经理需要的系统事故第二单元目标管理第三单元计划的制定和实施第四单元管理、沟通和曹征，第四单元经理需要的系统事故，第一单元经理需要的系统事故，工作中的问题，6，1，详细计划的制定，2，计划制定后，执行过程中可能会有其他临时安排的任务，工作计划经常会被打乱，3，计划执行过程的不确定性(限制完成生产计划的瓶颈问题，人员、机器、材料、法律等)，4，计划一般，空

2、虚，5，计划最后没有执行，或者执行效果不好。6、有些人对目标的实现漠不关心。7，执行计划时经常遇到有同事延迟的情况，了解为什么推迟时能听到多种茄子原因。8，目标管理容易脱离公司的大目标，成为小单位的发展目标。我们缺乏系统的思维。7、计划缺乏系统的思维。-各部门尽可能补充自己的工作部分，使计划和目标难以实现！3，主管的思维空间，8，限制性思维线性思维，4，事故问题的盲点，9，1，经验主义-，2，教条成见为主-，3，11，战略，计划，执行，李晟，情绪，高层，中级，基层，法律，7，把企业看作是开放的整体，当今的企业越来越依赖生存环境，系统思维要把企业放在更大的环境中，12，8也就是说，企业内外一体化

3、系统也在不断变化。牙齿系统总是处于动态不平衡状态。平衡是短暂的，不平衡是永恒的。企业要以不断动态的思维适应外部环境的不断变化，不断调整自己的战略、战略，适应环境，影响环境，追求系统的平衡。企业总是可以通过在牙齿系统不平衡和不平衡平衡的动态循环中持续增长的适应性来延长自己的寿命。(威廉莎士比亚哈姆雷特)，13，9，把企业的各项活动看作一个整体，企业各组成部分的存在是形式，是手段，不是目的。各部分的真正价值不在于组织本身，而在于能够分别完成或履行企业赋予的使命。各组成部分的活动是企业价值的源泉。系统事故要求我们不仅看到各个部分，还看到各个部分的活动，各种活动也构成了一个系统。即使是同一部门，各工作

4、之间也有系统的问题。企业要实现目标，需要多层次、多方面、多层面的工作、战略问题、战略问题等。有营销问题，也有生产问题。生存问题、发展问题：有竞争力的问题、可持续性问题等。如果考虑用系统的思维计划这些工作，为了优化系统，活动之间的相互合作将会更好地实现。(威廉莎士比亚，温斯顿，系统名言)，14，10，全方位，多方面地把企业看作系统，管理者在思考问题的时候要全方位，多方面地把企业看作系统。将企业的各个部分看作一个系统，将企业和所处的整个外部环境看作一个系统，将企业的眼前和长期也看作一个系统，将企业的机会和威胁看作一个系统，将企业的产业链看作一个系统，将企业的效果和效率看作一个系统，将企业的竞争力和

5、可持续发展等看作一个系统，将15，11，系统事故的2。大国法则：战略上的问题不能通过战术手段改变。3.长期法则：不谋求万岁的人是不足以谋求暂时的。4、要素法则：重要的少数限制整体行为。16，12，系统思维的八大法则，5，连接法则：事物之间的连接比事物本身更重要。17，6，结构的规律：结构决定系统的性质和功能的优劣。7，层次法则：相同的因素在徐璐不同的层次徐璐具有不同的价值。8，系统规则：如何简化复杂，简化复杂。13，管理员的工作要求，A，工作目标设置必须明确和量化。b、制定工作计划，不仅要考虑本部门，还要考虑公司各部门之间的联系，考虑公司的整体。c、计划指示必须明确、简明，要落实到位，可以后续

6、和跟踪。d，要时间管理注意。需要完成轻重缓急的事情很多。e、经理应重点培养系统思维能力和计划能力、指挥和曹征能力、赋权和判断能力、创新等能力。18，第二单元目标管理，19，1，目标管理、目标管理、目标设置和分解，为了实现和完成目标的检查、奖惩、员工自我管理，实现企业经营目的的管理方法。20，目标管理的核心是员工成为自行老板，管理自行自己，“我来做”，“我来做”。21，1，部下一言不发，拿走了他的工作目标，双方沟通不够。2.上下对目标的理解不一致，表面上形成了共识。实际上，对“共识”含义的理解不同，导致了过程和事后问题。3.下属当然认为符合自己的目标，围绕自己的目标工作。(威廉莎士比亚、温斯顿、

7、下属、下属、下属、下属、下属、下属)事实上，下属员工都有自己的利益和想法。双方不能达成协议。2，上级目标设定10大问题，4，定量目标容易设定，定性目标难设定。5.许多制定的目标根本无法衡量，导致误解、混乱和事后的胡言乱语。6，经常下达指示。我想下属也会渡边杏，那也将渡边杏。我担心下属做错了，会出事故。因此，下属几乎所有的行动都是按照上级的指示做的，而不是按照下属的目标自行做的。设定的目标有哪些用途？7、集中精力处理过程。如果下属的工作过程“不对”，就批评或给予下属消极、低的评价。8、注意下属的工作态度。下属的工作态度好的话，最终未能达到目标的情况也可以原谅。9、与动机机制没有正确连接，或到时候

8、不兑现。10、年末才进行目标结果评价，不是根据工作目标的实现及时进行评价。22，3，设定下属的目标4茄子主要问题，1，尽可能降低工作目标，交涉，2，与工作目标无关。熟悉接受命令和指示。4、个人目标和组织目标、部门目标冲突、4、目标管理流程、总目标企业决策总体目标部门目标个人目标；目标是短期内适合，远离，重视未来的愿景。建立目标种类利润、销售、质量、产量、成本、开发、人才教育、综合经营改善。制定目标要考虑以下因素、政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、科举经验和成果、确定的信息、器官短期计划和市场预测。目标实施过程监控评价目标实施结果跟踪检查，审计，纠正预防措施，23，5，目标管理十大原则，1

9、，目标必须有一定的困难，但必须在能力范围内。2、大小统一原则(年度和月度目标、整体目标和区域目标)；3.方向一致的原则(使所有人朝着一个方向努力)。4、目标要具体明确5，时间原则紧凑；6、短期或中期目标可能比器官目标更有效。例如，下周学完一章可能比两年内获得学位的目标好得多。7.得到定期的反馈，或者知道自己朝着预定的目标前进了多少。8.应该对目标进行补偿，并将其作为今后设定更高目标的基础。9、必须竭尽全力实现目标。把你的目标告诉一两个亲密的朋友，会帮助你遵守诺言。10.在实现目标的过程中，对任何失败原因都要有现实的态度。人们倾向于把失败归因于内部因素(例如，如果不努力工作)，而不是牙齿(例如，

10、运气不好)。诚实地对待自己，以后成功的机会才能明显提高。24，6，设置目标的三种茄子方法，高级管理人员，25，中级董事，基层管理人员，基于指挥的管理，尊重管理，参与管理，常规职员，可以加强对每个目标的平衡控制。职员们清楚地知道各自的目标对目标的贡献，就能促进团结。29，如何进行各部门的目标分解，目标1:新产品合格率在95%以上。目标2:开发3个以上新品种，获得3C认证。目标3:六月前ISO 9000系统认证目标4:营业收入增加60%，实现5亿韩元。30，生产，品质管制，研发，金融，销售，人力资源，部门目标分解，目标1:新产品合格率在95%以上。31，生产，品质管制，研发，财务，销售，人力资源，

11、1，人员2，材料3，设备4，工具5，成本6，环境7，运营标准8每个人的目标都是为了达到上级的目标。没有上级的目标，就不能制定个人的目标。2“水平”目标体系的整合要发挥“112”的效果。公司的整个目标体系必须有“横向”的沟通，因为要把企业的所有资源整合在一起，要加强部门间的支持、合作、沟通和协调。如果营业部提议“上半年交货延迟错误不超过一次”，为了实现这一点，要沿着“营业部生产部技术部”的轨迹横向沟通。总之，首先上级和下属上下传递垂直校准目标，相关部门左右传递水平校准目标，最后构成公司目标体系图。32，12，共同讨论部门目标的制定，共同讨论部门目标制定的工作程序。上司最好提出上级和左右部门的目标

12、和工作方针，具体化，数量不要太多。上级说明本部门目标实现情况、未完成目标的原因以及今后可能出现的问题。下属介绍个人目标的实现情况，分析未完成目标的原因，并说明下一期的目标计划。一起讨论，寻找“我们部门目前面临的问题”。认识到问题后，问：“我们部门目前的主要任务是什么？”一起考虑。下一期重点目标项目和完成标准讨论和列出行动计划制定目标的措施、方法和程序；分担各自承担的任务和共同承担的任务。33，13，下属提交个人目标草案，下属提交个人目标草案的工作步骤如下。整理自己责任内的所有工作，寻找中心工作，确定多个目标项目目标的完成标准，确定目标完成方法，整理实现目标所需的条件，整理目标以外的日常管理项目

13、，然后将目标草案填在目标卡上，34，14，填写个人目标卡，35，15，目标的分类，数值目标：销售，销售，15这种目标绝对可以用数字来表示。例如，年销售量为800台，销售费为10万韩元。效率目标：减少不合格品比率、缩短贷款收回时间、提高市场占有率、降低成本等时间和质量目标：在十月一日前完成目标管理制度草案草案。36，37，目标设定原则：具体(Specific)可测量(Measurable)可实现(Relevant)相关(Relevant)第二，SMM第三，在设定和执行目标的过程中，确保目标与上司的目标一致。第四，列出目标执行过程中可能出现的问题，并制定相应的解决方案。第五，列出执行目标所需的技能

14、和知识，以弥补成员的不足。六、列出合作对象和必要的外部资源。7.确定目标完成日期，书面制定目标。八、目标实现结果评价方法。39，18，修改目标，第一，原则上避免修改或更改目标。只要工作不工作，您就可以修改，原因如下：机会的外部情况发生变化，修改目标。由于企业内部因素，修改目标。遇到突发事件会妨碍目标实现，第二，修改年度目标的时间：半年，申请修改目标(说明修改目标内容或数量和原因)，在部门定期会议上组织讨论，最高管理层批准，高级负责人签署意见，修改目标管理卡和相关文档战略管理项目管理营销管理客户管理，42，国际项目管理IPMA，2，项目管理全过程都贯穿系统管理思想。项目管理组织通常是临时的、灵活的、扁平化的组织。项目