第三部分 执行的三个核心流程.ppt

1、第三部分 ： 执行的三个核心流程,运营流程,战略流程,人员流程,执行,人员流程： 在战略和运营间建立联系,人员流程：在战略和运营间建立联系,有效的人员流程要完成的任务 （一）对个人进行深入而准确的评估。 （二）为培养新的领导层其目的是为了整个组织范围内更好地实施战略提供指导性框架。 （三）填充领导输送管道。,人员流程发挥作用的基础 （一）与公司战略规划及其个阶段目标，包括财务目标以及其他各方面目标之间的联系。 （二）通过不断改进、继承深度分析和减少挽留风险，为公司提供完善的领导层培养渠道。 （三）决定应当如何处理那些表现不佳的人员。 （四）改变人力资源部门的任务和运营,人员流程,四要素,将人员

2、与公司战略和运营结合起来,为公司提供完善的领导层培养渠道,如何处理那些表现不佳的人,将人力资源管理与实际效益结合在一起,要素一：将人员与公司战略和运营结合起来,必须确保适当的人选来执行预定的战略，并确保战略的每一个环节都能顺利推进。 要敢于对表现优异但无法满足组织未来发展需要的人说“不”。 人员、战略和运营之间的结合可以帮助组织发现未来一段时间将面临的挑战。,要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道,发现潜 质人员,培养和 任用,根据岗位 胜任素质要求 确定培养内容,高素质领导 群体的形成,1,2,3,领导层评估总结表,业绩,行为,超出标准水平,标准水平,低于标准水平,标准水平,超出标准水平,高

3、潜力,可提拔,经验丰富的专业人士,经验不足,需要指导或更换工作,需要调整岗位,C,A,B,D,E,F,G,H,L,表内传达的信息（1）右上栏：富有潜力、需要提拔的人（2）右下栏：具有高的执行能力，但没能带来高业绩，一般源于经验、技能的不足，可培训（3）左上栏：行为需要改进者（4）需要考虑辞退或更换者。,领导层评估总结表的信息来源,“不断改进”总结表 业绩指标、完成情况以及一些重要的有关人员培养的清晰、具体而有用的信息。为未来组织领导者的选拔奠定良好基础。 继承深度和挽留风险分析 挽留风险分析：关注一个人的销售能力、他的流动性潜力、以及他的离开可能给公司造成的损失。 继承深度分析：公司是否有足够

4、的高潜质人才来担负起重要岗位的工作。同时确保一些高潜质的人才不会被闲置，且不会轻易跳槽到其它公司。,提示：随时发现高潜质、可以提拔的人才可以帮助公司（1）防止组织惰性（2）防止升迁过快，而导致一些经验不足的人担任重要的管理岗位,案例：霍尼韦尔的人才评估 MRR:management resource review,准备阶段： 在MRR会议前一周提交个人评估报告，不合格的报告将被勒令重写。,会议阶段： 不仅评估被评选者的工作表现（业绩和执行力），也评估他的潜在继任者的表现，以决定是否需要进行岗位调换。 不仅对那些向自己汇报的下属负责，也考虑那些向下属直接汇报的人 要准备好接受员工的问难，并经常以

5、辩论的方式维护自己的观点,要素三：如何处理那些表现不佳的人,评价一个人员流程有效性的重要标准是看他能否区别下述两类人：,需要调整岗位的人,需要离开公司的人,无法 胜任 工作,案例：Baxter公司的人力资源管理,原则： 人力资源管理的结果导向与战略相匹配 方式： 列举公司未来发展需要的主要知识和技能 确定今后要采取的主要工作步骤、确定工作岗位的重要性和胜任素质要求 合理的人员评价系统胜任（监督工作进度）；牵强（施加压力或给与帮助）；不合适（让他离开公司）。 “高层领导点名板”制度,人力资源部门的发展要以结果为导向，在评估、培养和提拔人员方面发挥巨大作用，并对公司的战略制定过程施加重要的影响。,

6、企业发展需要的,主要技能,人力资源部门的,配合,人力资源管理与企业目标的一致性,要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起,坦诚的对话实弹,维系人员流程有效性的基本规则是-诚实、共同语言和频率，这就是所谓的”实弹”，他基本可以被视为人员流程的社会软件。,案例：杜克公司构筑人力资源系统,由能源产销 扩展至实物 加工、天然气、 风险管理等,新战略,人力资源结构调整,“杜克的成功执行官”模式-四项基本技能标准成为统一的人才评估标准 普里奥的政策委员会,成功的 人员流程,战略流程： 将人员与运营结合起来,战略流程：将人员与运营结合起来,好的战略=明确行动计划,战略制定者要做的是： 了解企业所处的的战略

7、环境 明确企业的战略要求 掌握企业实施战略的资源和能力 明确战略与人员的匹配,方式的重要性,案例：AT&T公司的战略制定（1）,市场环境变化 网络公司和光纤公司崛起，市场评价高 长途业务收费水平下降。,企业状况 经营长途语音和数据业务。 财政收支情况良好，负债率低。,新战略 发展宽带数据服务业务。 在关键性大都市收购光纤公司。,结果 战略失败 股价狂跌,案例：AT&T公司的战略制定（2）,出现问题的原因： 公司的所有战略都建立在错误的假设前提下 外部因素： -长途业务价格下跌的速度超出想象，公司股票价格迅速下跌，收购光纤企业的成本提高 -过高地估计了客户对捆绑式通讯服务的热情 -政府对电信条例

8、的执行力度不够 内部因素： -在关键岗位的人员选择上犯下大错误：无法胜任的人却继续留任，导致战略无法顺利实施,战略所应具备的要素,确认战略要素是战略制定的重要环节,1、清晰明确地指出重要的战略影响要素。 2、从这些要素出发制定战略。 3、在战略实施过程中，因要素的变化而调整战略步调。,明确企业业务部门层次的战略与公司层次战略的区别,1、公司层次的战略不等于业务部门层次战略的简单总和，它的制定需要考虑部门间的互补。 2、公司层次战略的制定也要考虑公司的业务结构。,制定战略计划,我们在哪里？,我们要去什么地方？,我们如何去？,关于制定战略计划的比喻,谁来制定计划？,执 行 者 。,制定战略计划的注

9、意事项,对外部环境的评估如何 对企业现有市场和客户的理解如何 什么是发展企业的最佳方式，目前企业发展的主要障碍是什么 你的竞争对手都是谁 你的企业是否具有实施该项战略的能力 企业短期利益和长期利益是否平衡 执行计划过程中的阶段性目标是什么 企业目前面临着哪些关键问题 企业如何保持持久的盈利,如何进行战略评估,一、评估问题 每个业务部门对自己面临的竞争形势的了解程度如何？ 你的组织执行该计划的能力如何？ 这份计划是否具有极强的针对性？ 我们是否选择了最佳方案？ 人员和企业运营之间的连接是否清晰？,二、跟进 战略评估会议结束后，领导者需要将会议上达成的共识与每一位负责人进行确认，并把他们作为阶段性

10、进程指标明确下来。领导者提出的企业增长、新产品开发等方面的目标应该能够促成战略、人员和运营的必要联系。,运营流程： 在战略和人员之间建立联系,结果,战略,结果,战略,运营流程,运营流程,只关注结果，抑或是同时关注运营流程，并制定一份将战略、人员、与结果联系在一起的运营计划，这是一个公司是否具有执行文化的重要标志。,战略流程-实施什么样的战略？ 人员流程-谁来执行这些战略？ 运营流程-如何开展工作？,一份运营计划的主要内容不应是繁杂的统计数据，他应该体现一种责任，应该是一条将整个企业的人员、战略和运营流程连接起来的线，而且它通常的表现形式是分配目标和预定计划。,一般公司预算或运营流程经常存在的缺

11、陷,1、没有针对计划的前提条件进行公开的讨论 2、预算围绕的中心是公司高级管理层希望的结果，但它通常没有讨论具体的执行方案 3、在此流程中，领导者没有机会对员工进行指导，无法帮助他们从全局的角度看待整个公司，从而也就无法在公司内部建立一种善于协作的社会结构。,预算与流程的正确关系是： 具体的预算应该根据企业的运营计划来确定， 而不是反之。,如何在三天之内制定预算方案,开放式的预算会议和对话,把精力放在能够影响公司80%业务的20%的核心问题上,领导者令人信服的方案选择,同步协调的重要性,它意味着：组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契。,它意味着

12、：各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标建立联系。,合理的假设：设立符合实际目标的关键所在,前提的正确性是运营方案最重要的部分，要努力避免各部门仅从自己的角度出发看待问题，领导者需要在各种利益间进行权衡。 各种可能需要考虑的前提： 我们的客户对象是谁?他们的购买习惯如何？ 我们向客户所提供的价值有多大程度的可替代性？ 当前的竞争形势如何？ 你的供应商？你的分销渠道？ 整体的经济形势如何？ 其它重要的前提,制定运营计划,确定目标,制定行动计划,建立共识和跟进措施,权衡的艺术,资源的配置是领导者经常需要考虑的问题。有些权衡必须在公司内部不同的业务部门之间做出抉择。在这种情况下，领导者必须理解所有可能对每个部门的价值构成影响的因素。,运营流程的结果,硕果累累的学习过程,具体而明确的企业目标,绝佳的指导时机,建立团队自信,会议之后：跟进,发送记载会议细节的 备忘录,应变,应急计划-当出现类似于9.11、亚洲金融风暴等重大突发事件时，公司必须在短时间内做出应对反应。