龙湖地产公司战略规划.ppt

1、龙湖规模化持续成长之路,2007年,1,内容,公司发展目标 公司战略 业务战略,2,公司发展目标,上市房地产企业正在快速成长 2006年上市房地产企业平均销售增长率预计将达到54% 250.00% 210.68% 200.00% 150.00% 99.74% 101.33% 100.00% 84.45% 61.32% 53.51%,12.40%,25.23%,35.89% 35.96% 38.02%,42.27%,50.00% 0.00%,北辰实业,雅居乐,中国海外,万科,华润置地 合生创展,金地,招商地产 上海置业,复地,富力,首创置业,数据来源：IBES分析师预测数据库，截止至2007年1

2、月22日的更新数据。 4,领先企业规模与增速并升 规模最大的5家上市公司预计06年平均销售收入超过100亿，达到百亿前03- 05年的复合增长率为36%，达到百亿后06-08年的复合增长率将上升到40%,20,309,54.11%,46.73%,0.5,0.6,20,000,25,000,14,071,40.01%,41.12%,0.3,0.4,15,000,平均收入 平均增长,6,969,10,118 10,000,4,403,18.82% 4,751,0.2 0.1 0,2003,2004,2005,2006,2007,2008,5,000 0,数据来源：IBES分析师预测数据库，截止至2

3、007年1月22日的更新数据。 5,上市房地产企业已进入快速增长期,6,龙湖必须把握住行业发展节奏快速成长,否则将被边缘化,7,2007-2011年公司发展目标,到2011年：,净利润达到30亿元,签约收入超过260亿元,基本完成环渤海和长三角中心城市布局,8,亿元,2006-2011年公司收入的年均增速将达到50% 公司签约收入将在2008年迈过100亿大关 2011年签约收入将超过260亿，结算收入超过180亿,261 250,300,预算,规划,148,174,127,146,185,150,200,签约收入 结算收入,34,75,110,38,88,50,100,21 0,2006,2

4、007,2008,2009,2010,2011,说明： 2006-2011年结算口径数据取自06年财务预算，2010-2011年签约收入按年均增长 40%的速度规划。 9,亿元,2011年公司净利润超过30亿元 2011年签约口径利润超过30亿，结算口径利润超过20亿,预算,规划,38.91,45 40,17.86,20.46,20,25,35 30 26.84,签约利润 结算利润,5.84,10.22,15.09,13.32,11.56,16.06,15 10,2.48,3.16,5 0,2006,2007,2008,2009,2010,2011,说明： 2006-20011年结算口径数据取

5、自06年财务预算，2010-2011年签约口径净利润按 12.5%的06-09年平均签约口径净利润率计算。 10,亿元,2011年公司员工人数达到1700人,复合增长率39%,1770,2000 1800,690,880,1600 1400 1240 1200,470,1000 800 600 400 200 0,2007,2008,2009,2010,2011,说明： 公司发展所需人力资源按以下方式估算：新公司人数的增长测算按第一年 60人，第二年130人，第三年达到持续稳定发展所需的 的210人。 11,公司战略,公司战略的关键在于回答：,为实现公司的持续增长，公司应如何进行,区域布局 业

6、态布局,集分权控制,13,中国市场领先企业的终局判断,业态,+,城邦型经济体 领先企业多业态布局发展模式 地域小、土地稀缺、由政府集中供 给且不均衡,中国 领先企业终局特征： 在单一城市内多业态布局 在全国范围内多区域布局 地域大且区域发展不平衡、土地政 府供给且不均衡、产业化程度低、,劳动力成本低 大陆型经济体 领先企业多区域布局发展模式,+,地域大且区域发展不平衡、土地市 场化供给、以独立住宅为主、产业 化程度高、劳动力成本高,14,地域,公司战略整体思路,运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产 品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险,在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局

7、实现 领先业务规模,在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于 新城市进入,15,龙湖持续成长之路,有组织有支,公司在总结多业态开发经验的基础上，将进入快 速区域扩张的新阶段,持地第一轮 快速扩张 有组织 异地扩张 异地扩张经 验积累 多业态多 项目并联 单业态多 项目并联 单业态单 项目串联,16,1997-1998,1999-2001,2002-2004,2005-2006,2007-2008,2009-2011,区域布局战略,运用帕尔迪模式进行全国布局,17,帕尔迪在全美集中于主要经济带进行区域布局,18,新城市进入策略,由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群,用10年左右的时

8、间完成全国基本布局,2008年进入天津，完成环渤海区域中心城市布局， 2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市 布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其它重要 城市渗透。,北京 天津,南京 上海,重庆 成都,19,广州 深圳,同时兼备资源禀赋与政策支持是目标城市选择的核心标准,新城市进入标准,资源禀赋, 历史文化（重商主义的积淀） 自然资源 交通运输 城市新移民,目标 城市,政策支持 政治地位, 国家特殊政策扶持 直属垄断企业直接投入 国债使用,20,业态布局战略,在每一个进入的城市成为新鸿基,21,在每一个进入的城市成为新鸿基 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中

9、于中高端市场，在城市内进行多业态布局 可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期） 适时发展具高升值潜力的地标性投资物业,独立 别墅,联排 别墅,花园 洋房,高层 公寓,商业物业,22,城市内的业态平衡 在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区 公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入 的城市都能成为稳固的根据地,2005年,2006年,独立别墅 ,联排别墅 ,花园洋房 ,联排别墅 ,独立别墅 ,花园洋房 ,高层公寓 ,商业物业 ,高层公寓 ,商业物业 ,23,商业物业发展思路,持有型商业整体发展原则：,选择性保留租金价值高或租金增长

10、快的商业物业。未来5年集团范围内按不超过年开发销售 型物业15%（以后根据公司规模可以逐渐增加）的比例发展持有型商业物业，住宅车库一 定销售或配售，以优化资产结构和为未来收入结构安排做准备。,商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功 新公司一年内慎选持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目；,新公司一年后二年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立,足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目；,新公司三年后可以拿纯商业项目。,24,不同业态的价值贡献,销售型物业 持有型物业,公司规模的 持续稳定增长 分享城市经济、地 价增长带来的收益,25,土地

11、增值税的全面征收将对行业产生系统性影响,未来成功的关键,企业盈利模式的系统改变,对销售和转让物 业的增值部分征 收土地增值税,销售型物业的快 速开发和销售 持有型物业的开 发与经营,长周期、高增值的 开发模式将受到重 大影响 持有物业将能更好 地平衡综合税负水 平,26,龙湖的持续增长机制 多业态布局可使每一个进入的城市成为下一步增长的稳定器 公司成长的节奏取决于新城市进入的多寡,城市1,城市2,城市3,27,销售收入,集团,集团管控模式,运用霍顿模式进行集分权管理,28,集分权原则,总体原则,集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整,分权原则,在有利于激发地区公司活力与能量的领域分

12、权,在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能 慎重设立集团的职能和职能模块数量 随时警惕地区公司诸侯化,集权原则,在地区公司风险时间和风险点上集权管理 在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理 在有规模效应的领域集权管理 随时警惕集团组织膨胀和官僚化,29,规模效应,如何发挥规 模效应？,规模化发展,资源规模效应 标准化流程与制度 标准化产品模块 知识管理和资源共享机制 成本规模效应 集团集中采购 地区公司间联动采购 地区公司招标采购,30, 制度制定与流程梳理 知识管理和资源共享 一级进度计划管控 阶段性成果管控,PMO体系 公司经营活动的重心在地区公司 项目层面决策权通过PMO体系下放

13、到地区公司,31,集团,地区公司,PMO会议,运营中心, 项目预案审核与控制 项目进度计划审核与控制 项目目标成本审核与控制 项目质量与阶段性成果审核与控制 项目投资收益监控与应对,如何防范发展风险？,32,运营风险的战略防御体系,项目开发节奏滞后或 盈利下降 特定业态受政策或市 场影响销售周期延长 某个地区市场低迷,运营体系及早报警与应对或 地区内其他项目节奏调整 地区公司多业态平衡 全国多区域平衡,33,金融风险的战略防御体系,招行,ING,农行 工行 建行,民生 中行 浦发 光大 商行,摩根斯坦利 花旗 美联银行 汇得丰,34,预算内主要资金来源,大型战略及预算外项目资 金配合,3+X+

14、F的融资格局,人力资源风险的战略防御体系,产品模块与流程标准 化 提高招聘的有效性 强化针对性技能培训,降低对人力资源招聘标准的 压力 满足快速发展对员工数量和 质量要求 形成公司群体独特的竞争能 力,35,龙湖的公司战略,运用帕尔迪模式进行全国布局 在每一个进入的城市成为新鸿基 运用霍顿模式进行集分权管理,36,业务战略,业务战略的关键在于回答：,公司在业务操作层面上,于何处体现竞争优势,如何建立核心能力,38,利率 销售净,首创置业,25.00%,房地产企业的不同盈利模式 30.00%,中国海外 复地,富力,雅居乐,20.00%,华润置地,合生创展,15.00%,龙湖,金地,招商地产,万科

15、,10.00% 5.00%,0.05,0.15,0.25,0.35,0.45,0.55,0.65,0.75,0.85,0.95,总资产周转率,39,利率 销售净,雅居乐,业务战略思路,首创置业,30.00% 25.00%,通过销售物业溢价与持有 商业物业的租赁利润和价 值提升实现公司整体净利 润率上升,中国海外 复地,20.00%,华润置地, 龙湖（将来） 富力 合生创展,15.00%,龙湖,金地,招商地产,万科,10.00%,通过项目快速开发和资 金回笼提升公司资产周 转率,5.00%,0.05,0.15,0.25,0.35,0.45,0.55,0.65,0.75,0.85,0.95,总资产

16、周转率,40,三大业务战略,最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价 效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开,发速度,商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地,段价值,41,业务战略1：最佳体验,核心能力：,解读特定目标人群需求的能力,未能满足的需求 潜在需求,时代精神和消费潮流的把握能力,增加非实物投入溢价、精神层面附加值,增加品牌影响力和为未来发展铺平道路（政府准入、公众美誉度）,价值分析能力（准）,围绕客户敏感点进行创新、研发 围绕成本感敏点进行控制,产品组合能力,42,挖掘特定地块的最大商业价值 通过业态组合增加各自业态价值,业务战略1：最佳

17、体验,战略举措：,关键点I：将样板区和样板房做成客户体验中心和实验室，由此测试研究客户对景观、 建筑空间、室内功能和装饰、设备、建材的反应。目标：a.消费者个体进入区域的感 受：震撼、惊艳。b.每一次开放的样板区和示范环境均有亮点和突破。c.每个地区公 司至少每年有一次样板房开放引起全城或业内轰动。,关键点II：研发中心：优秀的研发人员应在营销的销售、客服、样板房、市调、造价等 环节轮岗，至少经历一个岗位。设计管理中心：有工程或造价经验的占50%，有设计 院施工图经验的占50%，着重与工程造价部门进行轮岗，培养团队的成本意识和客户 视角、甲方能力和计划管理能力，对设计规范的精通和施工图规范的熟

18、悉。研发人员 和设计管理人员人数适当放松，增加轮岗机会。,关键点III：强化客户关系的管理：a.将客户与公司的所有接触点进行设计和管理；b. 围绕家庭的全生命周期进行产品和服务设计；c.对不同层次和阶段的客户价值进行挖 掘和管理。,43,关键点IV：加强不同业态产品关键品质和成本特征的基础研究，分析和归纳一定容积 率下不同业态产品组合的方式及其对收益率的影响。,业务战略2：效率提升,核心能力：,对市场的快速反应能力 快速研发和创新能力,基础性研究,学习、模仿与复制,系统化集成：产品模块化,流程创新优化及快速复制能力,44,业务战略2：效率提升,战略举措：,关键点I：各地区公司加深在拿地前的预案深度，目的在于快速完成方案报批；,关键点II：严格控制交地、进场、开工、四证、市政公用等前提条件，作为重要节点严格管 控；,关键点III：各地区公司提前下达研究课题，尤其是建筑单体研究，目的是在最短时间内完成 预案；,关键点IV：研发部对复杂空间和难以表达的意图，要多运用大比例模型以及实物封样向营 销、工程部交底；工程部也要用大比例模型、实物封样以及样板带路的方法向乙方交底，或 要求乙方运用同样的方法向我们表述他对建筑和工法的理解。 关键点V：集团应固定很多工法和做法指导各地区公司快速开发。 关键点VI：集团应颁布优化后的制度、流程、指引、岗位说明； 关键点