第5讲：如何让你的培训更有效05全流程评估管理,提升培训整体实效.ppt

1、第五，如何使你的培训更有效，全过程评价管理提高了整个培训的实效，当前企业培训评价的痛点、培训的有效性和目的性是我们关注的永恒话题，而且这个话题是我们的老板和业务部门被迫向我们提交答案， 目前柯氏四级还有更新的版本，我们有更多的行为转换那个即使业务提高了，这个数据是训练本身带来的吗？ 这是我们共同的问题。 另一个是知与行之间，我们发现评价时有一二、八九%的人站在这边，充满信心，三级行为有所变化的人，八九%的企业可能还面临着很多困境，我们怎样才能让学生回到实际岗位，他真的起来了因此，在这些训练评价中面临我们共同性面临的痛点，思考我们的理念，我总结了一些事情。 投资回报率(ROI )是指投资应返回的

2、价值，即公司从投资活动中获得的经济回报率。 净资产收益率ROE也称为股东资本报酬率/资本报酬率，指标值越高，表示投资收益越高。理念1 :培训评估涵盖了整个培训过程-1，第一理念，培训评估应从我们的培训需求阶段开始，涵盖了整个培训过程。 大家接触更多的可能是基于结果，柯氏四级评价，这里也可以参考ADDIE的流程等，同时也有像CIPP这样的训练过程，那么，我们的评价是关注过程还是关注结果？ 我们觉得实际上在这几年的过程中应该同时关注过程和结果，所以建立RPIO的训练管理系统，具体来说，扩大到公司的年度训练，我们重点提到的是评价管理和过程管理。 ADDIE的5个字符分别表示分析、设计、开发、实施和评

3、价。 CIPP评估模型由四个评估活动的第一个字母组成：1个背景评估、2个输入评估、3个流程评估4个成果评估。 简称CIPP评价模型。理念1 :培训评估涵盖了整个培训过程-2，评估管理的每个阶段都是交付件的质量，是过程管理，我们实际关注的是您的这些过程规范过程是否规范化。 一个是质量保证，一个是质量管理，通过整体，从公司水平，从部门水平，从项目水平大的RPIO和小的RPIO的不同循环往返，保证我们的训练实效的精进。第二个理念可以从组织、部门和项目三个层面展开，我们的理念也是一个探索，将其扩展，将其关心天线扩展到组织的层面，扩展到业务单位的层面，并贯通到年度的训练订划，从需求收集到整体训练的理念2

4、 :培训评价可以从组织、部门、项目三个层面展开，第三个理念培训评价的主要对象分别是项目的不同阶段，评价可以考虑评价对象是谁、学习者。 大家一想到评价学生，老板就会评价我们，一想到业务部门就会评价我们，我们就会变得被动。无论是编制培训方案，还是公司全体人才培养工作，为什么只有一个培训部门能承担，你们的肩膀这么宽，我们一定要想办法使业务部把学生和我们紧密地结合在一起，在项目的不同阶段我们向业务部门询问他的需求是我们能够解决的问题。是否符合公司当前的战略，是否符合他的业务单元当前的重点工作，他的KSA，根据他的任务引导这些工作流程的标准是否清楚，如果我们怎么保证所谓“KSA分析”，具体是指知识(Kn

5、owledge )、技能(Skill )、态度(Attitude )这三个内容。 理念3 :培训评价的主要对象是在项目的不同阶段分别着重于、第四，培训评价要考虑自己的成本投入和实效。 大家都知道研修评价是我们在企业做什么都是资源有限、有成本的。 这里有两个地方，必须首先考虑。 例如，我们花了很多精力去除财务报表，哪个值得我们的训练？ 之后，我们无论是没有行业的投标数据，还是有投标数据，你们的行业，你们的公司都是一样的吗？ 所以，由于实践过程中存在很多问题，我们必须尽量通过一些训练来把我们训练评价过程的工具化模板，这个系统化、自动化、标准化，并通过这个信息化的手段来达到我们最终训练评价的目的，这

6、是大家必须考虑的理念4 :培训评估必须考虑自己的成本投入和时效，、这是我们创立的RPIO培训的全过程体系的概要，这个体系是我们基于柯氏这样的结果的评估模型和这个过程评估的模型，同时基于培训ADDIE项目这里有两个角色：评价者和被评价者。 我们具体配合中国移动的情况，作为集团级培训项目的一个实施的业务单位，提出需求者业务部门，对于这个培训项目的业务监测者，我们的培训部门的讲师，学生的上司可能具有6种作用，所以我们有7种在每个阶段他的评价者是谁，被评价者是谁，他可能有多个评价者。 另外，无论是一个角色，他既是评价者，也是被评价者。 让我们来看看如何进行具体的评价。 ODP有很多意义。 Open D

7、irectory Project (开放式分类目录检索系统)是目前网络上最大的人工创建的分类检索系统。RPIO培训全过程评估管理体系概述、目前，我们正在通过课程内容、教师和培训三个主要方面对这一满意度进行评估。 其中不同的模块不是平均力量。 例如，课程教师和训练组织在我们中的权重很高，比如100分我们修订了许多互动，修订了许多教学方法战略的应用，加强了课程和他在实际岗位上工作的实际情况之间的联系，帮助他更好地转变，同时有许多方法涉及，比如我们为了提高他们学生的参与度而引导的方法如何进行评价？ 在生产阶段，评价的方式用得比较多，首先对于他的学习或第二层，柯氏四级的所谓第二层，他的一个评价的状况已

8、经固化为我们这个评价的体系，并且我们现在已经以二级评价的百分比为目标，完成了全部的项目而且，考试的方式还是这种小组报告的方式，还是学习总结的方式，这些都需要业务部门制定训练目标，在他提交订阅时协助一起完成。 否则，在我们的系统中固化到不完成这个步骤，他们会帮助你提出这个题目，他可能去不了。 如何进行评价？ 我们从策略相关度、知识先见度、业务紧迫度和工作指导度四个层次来评价我们的培训对学生，这四个层次的培训效果、培训效果的四度模式也是对我们的培训内容的效果。 其中有一个基本的前提假设。 我们是集团级的训练机构企业大学，在中国各省级转移他们的相关人员的训练，包括一般业务技术人员的训练，集团级的训练

9、与集团战略关系最高，具有一定的知识和前瞻性，认为可以在我们集团级进行训练如何进行评价？ 现在我们的理念，训练效果的客户进行了订正！ 对我们来说客户是谁，学习者是领导。 由于学生领导代表业务单元，我们实际上采用了聚集学生的训练上级，在训练后13个月发放统一的能力学习问卷，通过你在训练前和训练后对这件事比较主要的知识点、技能点，同时这次训练也在这个知识点上，学生、 学生领导对你的工作实际考虑的3级评价中，他对学生的改变，在这里特别要说明与此同时我们还在做。 我们还会通过问卷调查问我们的学生。 你的上司有没有提供足够的支持让你去部门应用你的知识？ 这不是为了评价。 其实我们以这种方式促使我们的业务部

10、门监督、加强、学生真正走上他的岗位，这是三级评价，我觉得很有价值，怎么实施评价？ 其中非常强调的是训练的成本问题，我们现在通过这个信息化，将我们的问卷从我们的系统通过系统自动地，例如，在这个项目结束的一个月里，按时向学生发放问卷，可以节省很多人手这是我们的自动化数据分析工具，通过这些自动化的分析工具，我们能够表现出很多显着的图表数据分析，最终以本报告的形式与我们相关，培训相关人员是非常重要的。如何进行评价？ 我们真的需要像产品一样经营。 那是我们所有相关人员都能承认我们训练的价值，以非常好的方式，我们每年年底开始实施我们的年度训练、整体训练评价，随着项目的进行而完成。 这份报告发给谁？ 对于我

11、们集团的总裁、主管副总裁、我们人力部的老总、各业务单元的老总，以及这些重点专业的报告，我们也将提供与这个项目的主要相关人员相关的报告。 报告的目的不是为了评价你有多好。 第一，他是个移动学院非常专业，可以提出这样的专业的东西，发现不比自己的公司差；第二，你们既然做了这么多工作，有时候回顾他，对于业务部门，我觉得这个业务部门相对做得不好我们做纵向比较，不做横向排名，做最后的排名很丢脸。 我们的目的不是他们，所以我们的目的是把他们卷进去。 他们没有卷入的各报告由我们学生的院长直接签字，请部长自己审查，各部长看后，真的组织他们的相关人员和我们举行一对一的研讨会，到底我们明年怎么办？ 如何进行评价？ 回顾一下、简单的回答，这就是我们全过程训练管理系统的总体。 我有几个重点。 第一，明确学习目标