目标管理与绩效考评.ppt

1、目标管理和绩效评估，本课程的主要教学大纲第一部分：目标的功能和价值第二部分：如何建立目标管理体系第三部分：目标的实施和咨询第四部分：总结、评估、奖励和改进第一部分：目标的功能和价值、管理者的困惑、深入具体工作以确保事务得到正确处理、员工对自己的工作毫无头绪、对自己的工作缺乏了解以及不能清楚地给出结果。员工总是犯重复性的错误，工作质量低下，员工向经理提供的信息太少，以至于发现问题太晚而无法补救。为什么？员工很困惑，我不知道为什么/在多大程度上/如何去做，我做得很好，我总是责怪我做了什么，我的工作是好是坏都没关系，什么是权力/决策/资源，我很茫然，我有超过我的心，我很懒，我很愤怒，为什么我不被提升

2、？不公平，目标是什么？目标是对企业经营活动预期的主要成果的期望。目标设定也是企业目标的扩展和具体化，是对企业目标中确定的企业管理目标和社会使命的进一步澄清和界定，是对企业在既定业务领域中所要达到的水平的具体规定。什么是目标管理？目标管理是上个世纪管理学大师彼得德鲁克提出并倡导的一种科学、优秀的管理模式。它通过让组织成员亲自参与工作目标的制定来实现“自我控制”，并鼓励员工努力工作以实现工作目标。至于员工的工作成绩，由于有明确的目标作为考核标准，对员工的评价和奖励可以更加客观合理，这可以极大地激励员工努力工作来管理和实现组织目标。目标管理的本质目标管理的本质是以绩效为导向的价值。目标管理允许整个公

3、司、各部门和个人事先有明确的量化指标，检查和评估事情，事后兑现奖惩。目标管理层目标管理层包括公司的总体发展战略计划、公司的年度计划、各部门的目标计划和每个人的目标计划。目标管理目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为基础，将各项任务和指标层层分解到各部门和个人。实施目标管理的关键实施目标管理的关键是提前制定公司合理的任务指标体系，验证因素评分制，惩罚标准制，进行过程管理检查，评估目标任务的完成和实施情况，事后根据工作表现和约定的奖惩标准及时兑现奖惩。目标1的功能和价值。用目标来指导行动、激励、评估、目标2。使用激励措施促进目标3的实施、作用和价值。使用绩效评估流程，目标4的作用和价值。利

4、用结果改进行动。第二部分是如何建立目标管理体系对于一个企业来说，它的首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制定经营计划，并加以实施和控制，使企业能够实现其经营目标。企业也应该根据内外部环境的变化调整自己的经营目标。此外，对制定业务目标的程序进行有效管理和合理控制，可以使业务目标更加可实现和可执行。设定目标的基础。顾客和相关方的期望和要求。公司的经营战略和目标。对实际能力的期望(改进值)。管理者不可能在所有方面都设定目标。相反，他们需要明确工作重点，把握主要矛盾，突出那些能扭转企业局面、对企业利润至关重要和改善企业形象的问题，把它们作为目标，并选择有效的突破口。关键点在哪里？企业目标应该

5、简明扼要，突出重点。管理者应该善于把握机会目标需要一层一层地分解。优秀的公司总能充分发挥人们的目标，让人们与他们一起工作。将一个巨大的企业组织成几个部分，并将其分成适当的小单位，可以更好地确定和实现目标。目标责任制目标管理通过目标责任制，每个管理层次甚至每个人的责任目标都被明确确立，使他们能够自我监控、自我控制、独立管理自己的事务，并想方设法实现自己的目标责任。我们想要的是“孔”而不是“钻头”。工作成果是企业管理的目标、工作方法和工作形式。这些只是目标周围的环。射箭意味着击中靶心，但不是那些环。目标管理意味着关注工作结果，而不是工作方法和形式，这也是这种管理方法的优势。有愿望的自我控制是为了激

6、发员工的积极性，让他们能够发自内心地表达我的愿望，并据此指导他们的行动。自我控制可以使员工主动解决管理者一直要求的业务问题，也可以使员工提出创造性的建议，创造性地解决问题。如果目标太远，会让员工失去信心。为了实现企业的长期目标，有必要制定适当的细分目标并逐一实现。分段目标让员工感觉舒适，因此可以产生更高的热情，让员工更容易在短时间内看到结果，这是对他们最好的鼓励。如何分解目标制定企业目标后，为了实现这个目标，需要将企业目标分解为部门、团队、个人等各个层次的子目标，从而形成企业目标体系。这个过程叫做目标分解。SMART设定目标的原则，谁来设定目标，谈到设定考核标准，我们首先要问，谁最了解考生的情

7、况？谁来监督检查考生的工作？谁通常对考生提出工作要求？当提到这些问题时，我们最终发现评估标准的设置实际上与审查员的设置是一致的。设定的评估标准是根据指挥链分解整个目标，形成一系列目标。目标系列是我们通常所说的工作表现。目标有两种形式，一种是定量目标，另一种是定性目标。如何定义评估指标1。在评估体系中，评估项目应定义为2。具体而言，应界定定性评估指标。如何对评估项目进行加权的核心思想是管理的28条规则，即重要的少数。为了把握评估的重点，必须对评估项目进行加权，即评估项目的甲、乙、丙三类。为保证评估指标的合理性和可操作性，应采取自上而下和自下而上的反复沟通和评估，目的是让被评估对象事先知道要评估什

8、么。你能接受吗？沟通和确认确立身份。双方就绩效标准达成一致，这意味着双方应事先充分沟通。对于绩效管理来说，这项工作是磨利刀和错误地切割木头。提前沟通工作越好，提前绩效评估就越有效。谁来评估，评估标准的合理性为关键绩效指标体系的实施奠定了基础，但谁来评估成为一个公平的保证。建议采用关键绩效指标评估小组进行评估，以防止一次性评估造成的偏差。1。过程控制点获得评估数据2。来自内部和外部客户的反馈。自我评价4。管理者评价时，如何收集定量评价项目的数据，如何获得定性评价数据1。操作员自我评估2。评价数据能否通过过程控制点获得3。评估是否可以通过内部和外部客户实施4。上级的检查和评价，如何收集定性评价项目

9、的例子应该尽可能压缩，因为定性评价一般的定性评价指标可以从内部和外部客户反馈以及管理者的日常评价中获得。1.评估结果的公正性和合理性是建立在评估测量数据的客观性和真实性的基础上的，因此需要对评估数据进行分析和确认。2.根据评估项目的权重计算评估结果。评价结果的数据处理、评价方法和频率的确定、季度和年度评价、如何建立评价的奖惩制度，评价不是目的，但评价的真正目的是产生实现绩效的激励。因此，有必要建立绩效考核的奖惩制度，绩效工资与工资的比例应根据不同的岗位来确定。目标系统分解图、力求简单实用，并整合计划、过程控制和改进。企业关键流程的关键绩效指标分析，1 .市场部关键绩效指标，2。设计部门的关键绩

10、效指标，3。采购部关键绩效指标，4。生产部门的关键绩效指标，5。质量部关键绩效指标，6。人力资源部的关键绩效指标，以及第三部分的目标实施和指导。因此，在实施目标管理之前，有必要对其进行宣传和培训。员工心态的调整。评估不是一种简单的惩罚，而是一种寻求绩效改进机会的激励。评估为员工提供一个公平竞争的企业环境。目标执行的全面有效授权：自我控制、自我激励、目标执行的即时跟进(行走管理)-及时报告、目标执行的及时总结-持续改进、目标执行承诺的履行、不合格候选人的及时更换、目标执行中的有效授权艺术：做你应该做的事、目标执行中的五个有效授权层次：不同员工/下属的授权、如何在目标执行中有效授权经理：下属不能处

11、理好自己的工作、 经理有责任指导和鼓励下属随时随地总结和复制自己的成功，经理有责任随时随地指导和激励下属，不仅注重结果，而且忽视过程。 经理对目标实现的责任：随时随地指导和激励下属。越来越高的目标只能通过提高下属的能力来实现。经理对目标实现的责任：随时随地指导和激励下属。如何指导、培训和激励下属。经理实现目标的责任：随时随地辅导和激励下属：皮马里恩效应，经理实现目标的责任：随时随地辅导和激励下属：只有你能理解我。经理的职责是随时随地指导和激励下属：仆人、教练和支持者，从上到下实施分级评估。在系统运行开始时，建议评估组长以上的职位。绩效评估应注意的问题：1 .注重事实，不要根据自己的感受来评价，保持公平；2.为将来的绩效面谈和绩效