第一章 战略概念.ppt

1、企业战略管理,授课大纲,第一章 战略概念 第二章 战略管理的基本框架 第三章 外部环境分析 第四章 内部能力分析,第五章 综合分析 第六章 战略指导文件 第七章 公司战略及选择 第八章 业务战略及管理,第一章 战略概念,战略概念 主要的战略研究流派 战略观念,战略概念,1、战略的5P概念(Henry Mintzberg) 战略是计划 战略是模式（图1-1） 战略是定位（图1-2） 战略是观念 战略是计谋 战略的5P概念（图1-3）,图1-1 战略的模式概念,已设计的战略,准备实现的战略,已实现的战略,返回,图1-2战略的定位概念,外部分析 市场分析 机会和威胁,优先战略事件,目前位置,要求 结

2、果,方向 目标,未来 位置,实现 途径,战略 规划,到达 方式,战略 执行,授权目标 行动计划,负责人 任务,检查,考核方式 检查控制,执行 结果,图1-3 战略的5P概念,2、战略的组织效率系统概念（安索夫、明茨伯格） 组织本身就是最基本的战略 战略是组织与环境之间的纽带 战略是多决策系统 图1-4,图1-4 战略概念模型,3、战略的产业-资源-能力三要素概念,战略研究流派,计划学派,设计学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权力学派,文化学派,环境学派,结构学派,1、设计学派,设计学派对战略的认识 战略管理（战略制定）是一个有控制、有意识的思 想过程； 战略管理是企业最高领导人的

3、责任； 战略具有独特性。,外部评价 环境机会与威胁 关键成功要素,内部评估 企业优势与劣势 突出竞争能力,社会责任,战略方案,管理价值观,战略评估和选择,战略实施,设计学派的战略设计过程模型,2、计划学派 计划学派对战略的认识 战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的过程； 组织最高领导人对整个战略过程负责； 战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、预算、 日程和操作等方面层层分解，以便得到实施。,3、定位学派 定位学派对战略的认识 战略是确定企业在市场上的位置； 战略过程是以分析和计算为基础的分析和选择过程； 战略分析人员的重要性； 确定企业所属一般战略组及特定战略。,4、企业家学派 企业家

4、学派对战略的认识 战略制定要依靠领导者个人的经验和直觉； 对战略制定和执行进行严密的个人控制； 领导者灵活的战略意识和直觉是战略成功的关键。,5、认识学派 认识学派对战略的认识 战略制定过程是战略者的认知过程； 战略实质上是人脑的直觉和概念； 环境的复杂性限制了战略者的认知能力； 战略的变化往往会被延误； 存在不同的战略风格。,6、学习学派 学习学派对战略的认识 战略是一个学习的过程； 领导者个人和领导团队都需要学习； 存在是学习的内容； 领导者的作用是组织战略学习过程。,7、文化学派 文化学派对战略的认识 战略制定过程是集体行为过程； 战略采取观念的形式； 需要有规范的组织内部协调和控制；

5、鼓励维持现有的战略，反对进行战略变革。,8、权势学派 权势学派对战略的认识 战略采取正式形式，运用具体的使对手难堪的手段； 在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人； 在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略。,9、环境学派 环境学派对战略的认识 环境服务组织的观念； 战略追随结构的观念； 开系统的战略研究观点。,10、结构学派（综合学派） 结构学派对战略的认识 企业战略和结构发展的四个阶段： 资源积聚阶段 资源使用的合理化阶段 连续发展阶段 对扩张资源的使用合理化阶段 对组织行为的最恰当的描述是它的综合性； 战略制定过程是由一系列因素构成的集合形成过程,战略观念,1、传统战略观念 传

6、统战略观念对战略的认识： 战略是实现企业目标的过程； 战略是企业高层管理的责任； 保持战略过程的正式性和刚性。,2、战略权变观念 战略是连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识（有计划）的战略，也可以是权变（无计划）战略。,3、战略控制观念 企业的使命和长期目标是相对稳定的，对很多企业而言几乎是不变的。战略是根据企业能力处理特定变化的方式。,4、战略进化观念 战略符合企业设立的目的； 战略是目标导向的； 战略反映并引导企业经营的业务特征。,第二章 战略管理的基本框架,战略管理的基本概念 战略管理的基本框架,一、战略管理的基本概念,1、战略管理的概念 战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的

7、管理。狭义战略管理概念包含四项关键战略要素： 资源配置 业务组合 竞争优势 协同优势,2、战略管理的主体和对象 战略管理的主体特征 企业战略目标反映企业所有者的利益; 企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现; 企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者; 企业对环境应具有主动反应能力; 企业具有合理考核战略业绩的能力，能获得并享有战略 业绩带来的价值。,战略管理的对象 从关键战略要素出发：包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及变化； 从战略管理模式出发：包括影响企业战略制定和实施的各成份及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层次和各业务部门。

8、 从战略管理过程出发：包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略控制。 从战略问题涉及的范围看：包括企业内部的各部门、各层次、各业务，还涉及到企业与环境的关系，企业与其它相关企业的关系。,二、战略管理的基本框架,1、战略管理过程,战略分析阶段 根据目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。分析内容包括： 确定或重审企业的使命，决定发展远景； 分析外部环境的特征和变化趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的有利机会、以及造成的威胁，找出 在特定环境下企业取得战略性成功所必备的要素。 评价内部能力，决定企业相对于关键对手的竞争优势 和劣势，找出企业的核心竞争力； 决定企业

9、在战略期间内战略性关键任务的排序，作为 该战略期的目标。,返回,战略选择阶段 确定恰当的实现总体战略和竞争战略目标的途径。主要任务包括： 根据战略目标，制定同时符合“企业使命”、“环境机会 和威胁”、“内部优势和劣势” 要求的若干战略方案； 根据评价标准和分析模型，分析评价各战略方案，作 出选择； 决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键任务的 要求分配企业的资源； 制定有关战略实施的政策和计划，层层分解战略目标， 制定相应的具体目的和实现目的的方法。,返回,战略实施和控制阶段 为战略具体实施安排组织条件，对战略实施过程进行领导、指挥和控制，保证战略目标实现，或根据战略平衡状态的变化调整战略目

10、标。主要工作内容： 根据战略要求调整组织结构和相应的指挥沟通关系； 建立或调整各项管理系统（控制系统、人力资源管理 系统和信息系统），使之与战略实施要求相一致。 协调和处理战略实施过程中的各类活动以及活动之间 的冲突和矛盾。,返回,公司层战略 企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。 公司层战略有四种类型： 退出型战略 发展型战略 衰退型战略 维持型战略 公司层战略主要包括以下内容： 决定企业整体的业务组合和核心业务。 决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序。 建立对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。,2、战略管理层次,业务层战略 决定本业务对实

11、现公司层战略可作出的贡献，业务的 发展方向和发展远景，本业务活动与公司内其他业务 活动的关系； 决定本业务的涵盖范围； 业务的核心活动、基本竞争战略种类，以及获得并控 制价值的方式； 业务内各项职能活动对该业务取得竞争成功的作用； 业务内对资源的分配和资源平衡的方式，建立对业务 内各项活动资源使用效果的控制和评价机制； 制定实现业务发展目标的计划，确定负责人员及业务 活动进程要求； 同一业务中各职能战略之间的协调和平衡发展。,职能层战略（又称为职能支持战略） 按照公司层战略（当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略（当职能活动由业务单位直接领导时）对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动

12、进行管理的计划。,3、职能战略 职能战略内容 业务战略成功实施对各职能的具体要求； 特定职能活动和相关职能活动的关系； 职能活动的组织安排； 职能的发展方向和资源分配。,职能战略过程 确定战略性职能单位； 职能环境分析； 制定职能战略； 决定职能预算，包括战略项目预算和经营预算； 在业务战略控制系统中建立职能战略控制系统，并根据 职能活动的特点决定对职能业绩的衡量方式。,职能战略的协调 对关键战略决策所涉及的若干职能确定共同发展的 安排； 决定对职能业绩的衡量评价方式； 建立跨职能协调机制。,重要的职能战略 采购战略 生产战略 营销和服务战略 财务战略 人力资源战略 技术战略,采购战略 自制还

13、是外购投入物。将影响企业纵向一体化的程度和战略管理在产业价值链上的深度，也将影响企业受产业周期性变动影响的范围； 了解和选择质量满意、最终成本低、供货服务有效、能保证持续供应的供应方，建立能维持和促进有关供应知识形成和流动的、良好的、长期稳定的供应关系。 设立有关采购成本、库存成本、采购管理成本等成本指标；采购周期和采购的及时性等采购服务指标；采购品的可靠性、供应质量、供应品的满意程度等质量指标。,生产战略 分析生产环境； 确定制造性设施的地点、数量、专业化程度和技术水平等要求； 决定生产能力； 决定纵向一体化程度，包括外部与企业有关的其他企业和组织、企业与这些企业和组织的关系等涉及企业价值链

14、边界的因素； 有关工艺技术方面的决策； 有关产品线、新产品比例和引进新产品的速度、产品生命周期的长度等决策； 有关产品质量方面的决策； 生产战略效果衡量指标：成本、交货期和交货及时性、产品质量、产出数量的灵活性、新产品率等。,营销和服务战略 企业新产品的推出、主要营销手段和途径、市场细分的变化、定价政策、新出现的分销渠道及发展预期、产品的流动情况和改善服务的方式等； 营销和服务战略可以进一步划分为：产品战略、新产品开发和推出战略、分销战略、价格战略、促销和广告战略，对营销组织的管理等具体战略； 对营销战略效果的评价指标：销售额增长率、市场占有率、产品线宽度、市场覆盖率、差别化程度、新产品成功率

15、、分销渠道的有效性和成本、用户服务水平和满意率、销售人员生产率、价格敏感性等。可以通过行业对比和对手对比进行评价。,财务战略 分析资本市场及重要发展趋势，发现外部存在的主要的财务机会、政府对金融市场的政策规制、汇率变化等外部约束条件； 制定一系列财务政策，包括资本预算、购并计划、投资权益管理及红利政策、长期筹资计划、流动资本管理政策、税收管理政策、风险管理政策、与其他金融机构的关系等； 安排财务职能的组织结构，建立有关责任制度； 评价和判断财务战略效果的指标：资本市场指标，如资本回报率、P/E指标、红利回报率、EPS等；获利率指标，如投资报酬率；衡量风险、资本成本和财务发展等指标。,人力资源战

16、略 人才市场分析：现实存在的报酬体系结构、不同工种和职务的报酬水平、流行的培训方式及其发展趋势、有关人力资源方面的立法等 ； 制定有关人力的选择、提拔、考核、奖惩、培训、职工（ 特别是管理人员）的职业发展规划、劳资关系等方面的政策。 评价人力资源战略效果的指标：职工满意度、工作表现（产出业绩）、人员流动率、缺勤率、事故率、职工士气、收入水平、职工发展等。,技术战略 选择和开创产品和工艺技术，选择新技术使用或推出的时机，从外部获得特定技术或技术开发潜力的方式，技术在横向上推广使用的计划，对项目的选择、评价、资源分配和控制等具体内容。 判断技术战略效果的指标：技术创新率、研究开发效益、研究开发投资

17、回报率、新产品率、技术推广应用程度等。,4、战略决策 战略决策的性质 重要性 未来导向性 系统和开放性,战略决策观 创业家型决策观 适应型决策观 计划型决策观 逻辑渐进型决策观,创业家型决策观 强调由企业内一位有权势的人制定战略。创业家型战略的首要任务是抓住机会，其次才是解决问题。战略受企业创始人对企业发展方向的认识的指导，战略一般包含大型的、雄心勃勃的决策。战略主导目标是取得发展。 企业创始人清晰的战略是创业家型决策观的优势所在，缺陷是过于激进，在企业还不具备足够能力之前就向市场推出一些产品 。,适应型决策观 根据存在的问题找出应对的解决方法，而不是积极地寻找新机会。战略不求完整，而是希望通

18、过一步步推进使企业逐步向前发展。 决策的创新程度不高，决策时出现的不同意见主要与目标的先后次序有关。,根据财务业绩指标及非财务指标，评价当前业绩； 检查公司治理状况，检查董事会和高层管理的业绩； 分析外部环境，确定关键行业要素； 内部能力分析和评价，决定战略要素，包括优势（特别是核心能力）和劣势； 分析战略要素，指出企业存在的问题，检查公司使命和目标的继续适用性，必要时进行调整； 制定、评价和选择恰当的备选战略； 通过规划、预算和程序来实施所选择的战略； 通过反馈系统评价所实施的战略，控制行动以保证行动离计划的偏差最小。,计划型决策观,逻辑渐进型决策观 高层经理对企业使命和目标有相当清晰的认识

19、，在确定战略的过程中，他们选择了采取渐进的方式，从一系列部分的（渐进）责任开始进行实验和学习，而不是一下子就制定出完整的总体战略。 虽然确定了使命和目标，但可以通过争论、讨论和实验来确定战略。 适用于变化很快的环境，以及需要取得高度一致性，需要开发资源等情况。,第三章 外部环境分析,一般环境分析 产业环境分析 运营环境分析,一般环境分析,1、一般环境分析（图3-1） 政治环境 经济环境 技术环境 社会文化环境 自然环境,图3-1一般环境构成图,返回,2、一般环境的特征 不可控制性 非歧视性 非持久性 规律性,非歧视性 指一般环境对处于该环境中的任何企业的影响是相同的，其提供的机会和设置的约束将

20、作用于所有的企业。企业注意处理好以下两个方面的关系： 掌握对环境“主动适应”的度 处理好“扬长避短”和“取长补短”间的关系,返回,产业环境分析,1、产业寿命周期分析,产业寿命周期分析框架（图3-2）,产业寿命周期分析方法,寻求主导市场战略 为保证产品质量，研发和生产尤其重要,非常关注新产品 尝试生产新产品,早期顾客可能会使用产品并接受某些不可靠性，需要解释革新特征,大量用于产品和生产过程,一次性或批量生产，未能流水生成大量生产,大量使用现金,启动成本高，高价格，返本无保障,种类繁多，无标准化,零乱,缓慢,图3-2 产业生命周期分析框架,定性分析 定量分析 用产品销售增长率的数据制定定量标准，划

21、分不同的生命阶段。即用Y（销售量增量）/X（时间增量）来判断。 当Y/X的比值大于10时，属于产业成长期。 当Y/X的比值在110之间，属于产业成熟期。 当Y/X的比值小于0.1，或出现负值时，产业进入衰退期。,产业寿命周期分析方法,2、5因素产业分析法 图3-3产业结构分析模型,产业内对手 产业竞争强度,现有企业之间的竞争强度分析 现有竞争强度分析 现有竞争企业的数量和力量对比分析 成本结构分析 产品差异分析 退出障碍和转移成本分析 生产能力扩大方式的分析 竞争者类型分析 产业投资目的分析,返回,确定主要竞争对手 在选择了企业群后，企业需要根据自己在企业群中的位置，以及企业的发展目标定位决定

22、对竞争对手的战略。最能综合反映企业竞争实力的指标有以下三个： 企业发展能力 企业获利能力 企业市场竞争能力,返回,新进入企业的潜在进入威胁分析 进入障碍分析 明显的规模经济作用 独特的产品差异 对资本量的要求 较高的转移成本 产业内企业对分销渠道的支配 产业内企业的共同抵制 政府政策支持 规模经济之外的成本优势,返回,典型的潜在进入者分析 具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的企业 将对产业的投资视为其战略发展过程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的企业（图3-4）,返回,图3-4市场进入及退出障碍与企业获利能力的关系,进入障碍,低,高,退出障碍,低,高,低，稳定的收益,

23、低，有风险的收益,高，稳定的收益,高，有风险的收益,障碍与获利能力的关系,返回,供应商分析 供应商能力分析 供应商产业价值占有力分析 产业中供应商的集中程度 供应商前向一体化的可能性 供应物的差异性 供应物对企业业务成功的重要性 供应物的替代情况,返回,买方分析 需求分析 总需求分析 需求结构分析 购买力分析 买方价值占有能力分析 买方集中程度和进货批量 买方产品成本结构 买方转移成本 产品的差异性 买方后向一体化的可能性,返回,替代产品分析 替代品是指能提供相同功能的产品。同一产品在不同的使用目的下可以表现出不同的功能，因此，产品都或多或少具有替代产品。替代品的存在使客户对产品有了选择的余地

24、，一旦产品的价格与其功能之比使客户认为不值，他们就会转向替代品。可见，替代品的存在为现有产业规定了价值上限，也同时为现有产业的获利水平规定了上限。 注：经过以上分析，可以将分析结果归纳于表3-1中,返回,表3-1产业获利能力分析表,3、运营环境分析 主要竞争者分析（图3-6） 主要竞争者目标分析 主要竞争者假设分析 主要竞争者目前战略分析 主要竞争者潜在能力 分析,图3-6主要竞争者分析模型,目标 竞争对手的动力 各管理层的目标和综合目标,目前战略 竞争对手能做什么？ 在做什么？企业当前的竞争方式,对手是否满意目前的位置？ 对手将有怎样的战略转移？ 对手的弱点在哪里？ 迫使对手采取最大、最有效

25、报复行动的因素,关于自己及产业的假设 假设,优势和弱势 潜在能力,市场细分分析 决定细分基础 选择细分标准和对应的判别权数 进行细分排队（图3-7） 归并细分市场要求 选择细分市场和差别化 （案例）,图3-7重要性/表现矩阵（I/P矩阵）,高 消费者每项需要的重要性 低,差 对手们在满足每项需要上的表现 好,改进,靠后,优秀,改进,返回,案例,表3-2是某方便食品制造商对其产品进行的细分市场吸引力分析，该企业以分销渠道作为对市场进行细分的基础，将各分销渠道是否符合本企业的能力、获利潜力、分销渠道的竞争情况、市场成熟程度和市场规模，以及在各分销渠道上产品的创新机会等因素作为对细分市场进行选择的参考标准。 从表3-2中可以看出该企业存在三个需要特别注意的细分市场表现：一是从各项选择参考标准来看，批发店渠道应该得到发展，而企业所占的市场份额较低；二是杂货店渠道可以逐步退