基于战略的绩效管理方法.ppt

1、1,基于战略的绩效管理方法,2,目录,2.绩效、绩效管理的理论知识,3.基于战略的绩效管理方法,1.战略的相关讨论,3,一、战略,讨论：用YES / NO来回答如下问题： -战略是一个看不见、摸不着的东西 -战略是一个华丽的文本 -战略是老板的发言和想法 -战略是KPI -没有战略也能工作 -战略是年度工作报告和工作计划 -战略是收入和利润目标 -战略是老板的事情,4,战略是什么？,战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建

2、设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；,5,请给战略下一个定义,请各小组讨论，给战略下一个定义,6,我们给战略下的定义,战略是公司实现“活着”并发展的方向、 目标和办法。,7,1、绩效的含义与特点,绩效：绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度，反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。,二 绩效、绩效管理的理论知识,8,影

3、响绩效的主要因素,环境,机会,激励,技能,绩 效,P(绩效)=f (S,O,M,E),(S-skill),(O-opportunity),(E-environment),(M-motive),9,2、认知绩效管理,绩效管理 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并 将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持 续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动； 绩效管理是现代企业人力资源管理的中枢和关键。,绩效管理是上下级的沟通过程； 绩效管理强调跟踪与反馈；绩效管理体系 的核心思想是： 绩效改进,10,2.1 绩效管理vs绩效考评,绩效计划,组织目标分解 工作单元职责,绩效改进

4、,实施辅导,绩效管理是 一个循环系统，绩效考评只是绩效管理系统中的一个环节,评价反馈,绩效管理,沟通,沟通,沟通,沟通,沟通,结果运用,沟通,11,2.2 绩效管理的好处,对组织： 阐述组织期望，明确组织战略 弘扬企业文化，开发员工技能 人力充足供应，绩效持续改进 对主管 传递上级期望，了解下属反馈 提供有效建议，建立伙伴关系 发现工作问题，增强团队意识 持续改进工作，打造高效团队,12,2.2 绩效管理的好处（续）,员工 明确目标 了解标准 平等参与 直接反馈 合理回报 自我规划,这次提拔为什么没有我？,我知道问题的症结所在，也清楚自己的未来目标了,行动前,行动后,13,3、有效绩效管理的7

5、大要点,明确目标 了解需求 建立机制 辅导激励 互动反馈 及时认可 持续改进,由此看来，绩效管 理还真需要我们亲 自来抓,14,战略性绩效管理的定义 战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价

6、, 并根据评价结果对其进行价值分配。,三 基于战略的绩效管理方法,基于战略的绩效管理方法,表现性绩效评价(考核）：主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。 评价内容上，缺乏战略指导和系统思维，评价考核内容局限于部门和具体职位，不能有效地完成组织的战略目标 评价主体上，往往局限于员工的直线领导，大多数采取的是直线垂直下行分配任务、确定目标和打分考核的形式，缺乏上下级沟通和对员工多维的绩效信息反馈 评价客体上，评价的结果往往是被评价的员工个人而不是其工作绩效。,绩效管理方法与具体绩效考核方法的区别： 绩效管理方法主要用于研究承接组织战略，设计从组织到部门和员工个人的绩效评价指标的

7、 绩效管理方法能够直接管理组织战略目标是组织绩效管理的的战略手段 绩效管理方法的实施离不开具体评价方法和计算的支撑。,几种常见的绩效管理方法,组织效能评价标准 目标管理 标杆管理 关键绩效指标 平衡计分卡,一）组织效能评价标准,斯坦利E西肖尔于1965年发表的组织效能评价标准探讨了组织目标的类型和特点，并对组织目标的标准进行了详细的分析,最终标准,中间标准（输出性标准）,基础标准,建立评价标准体系的理论方法： 要实现长期目标，必须连续不断地满足基本要求或者解决基本问题 以组织领导者或经理人员的个人价值观出发，并由此决定不同的评价指标体系 相互独立、对企业最终经营业绩影响程度不同的各种指标（中间

8、标准）,二）目标管理,目标管理基本思想 目标管理与绩效管理 基于目标管理的绩效管理过程,1）目标管理基本思想,目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达 成目标的管理方法，是以目标为导向的一种过程管理。 实施目标管理的基础： 明确的战略 明确而开放的组织结构 组织要有团队精神 符合“Y理论”假设的员工 有效的反馈机制,2）基于目标管理的绩效管理过程,目标管理的基本过程,制定与分解目标,实施目标过程中的管理,目标成果评价,目标的设定： 公司的战略目标（整体发展的要求） 岗位职责或部门职责 结果 过程,目标的分解,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检

9、验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,人事总务部,全过程 提供方法 和 工具支持,S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标 M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了； R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标 T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。,设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员：明确公司战略

10、目标并予以传达；以及时的信息传递手段克服信息不对称现象；关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系；营造良好的工作氛围；提供资源支持；制定相应的考核激励政策 中层管理人员：加强对公司目标的理解；克服与其他职位的人攀比；克服做熟不做生，惧怕挑战的心理；克服讨价还价；克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门；为下属及上级提供支持 基层管理人员：克服尽量压低、相互攀比、接受命令和指示的习惯、个人目标与组织目标冲突,目标管理存在的问题： 强调短期目标 目标设置困难 目标商定可能会带来管理成本的增加 目标管理倾向于Y理论，对员工做了过于乐观的假设 缺乏必要的行为指导,三）标杆管理,标杆管理的内涵

11、 标杆管理过程 标杆管理与绩效管理之间的关系,1）标杆管理的内涵,标杆管理：将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。 其精髓在于“模仿创新”,标杆管理的类型： 按照标的不同分类：内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、流程标杆管理 按照企业运作层面不同分类： 战略层标杆管理：将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素 管理层标杆管理：分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信

12、息系统等，与之对比找出成功关键因素 操作层标杆管理：主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。,2）基于标杆管理的绩效管理过程,确定标杆管理的目标：标杆的内容与领域 收集与分析数据：深入分析标杆企业的经营模式，寻找绩效水平以及在管理实践的差异。从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，总结其成功的关键要领。 系统学习与改进：创造学习的环境、业务流程的重组、行为方式的转变等 评价与提高：拟定绩效目标，提出改进方案。,标杆的选择,标杆的选择有两个基本标准： 卓越业绩、与本企业成本部门有相似的 特点。具体来说需要考虑以下因素： 与战略的关系 可比性 前瞻性 多

13、指标体系 标杆的合理性 动态的标杆目标,主要收集的数据类型,作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。 一类是标杆企业的资料和数据。主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。 另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。,经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异 企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。 产品特性及生产过程的差异。 经营环境与市场环境的差异。,标杆管理的优势与不足,优势：侧重过程的

14、分析，洞察优秀绩效的产生。相对于目标管理来说不仅分析优秀绩效的表现，更了解了如何产生优秀绩效，有助于企业绩效的提升 局限：战略趋同性造成简单模仿而忽视创新,3）标杆管理与绩效管理之间的关系,标杆管理,绩效管理,标杆内容,战略目标,提升绩效,标杆选择,标杆瞄准,提升绩效的领域,绩效指标 绩效目标,绩效分析与提升,四）KPI,KPI的内涵 KPI的设计 KPI的优势与不足,1）KPI的内涵,关键绩效指标：通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。 关键

15、绩效指标之作用 对岗位职责的考核 对预定目标的考核 对工作的导向作用 针对性管理工具 良性竞争,一般绩效指标:影响企业基础管理的指标，体现了对企业各层次的履行规定与职责的基础管理要求。 内涵： 来源于部门或个人的职责 关键绩效指标的补充 关键绩效指标得以实现的保障,2）KPI的设计,设计KPI的原则 目标导向原则 SMART原则 执行原则 客户导向原则 敏感性原则,KPI的来源 工作职责：少数关键职责的确认和描述 部门或组织总目标：该工作职位的人对总目标的贡献份额 业务流程：该工作职业对流程终点的支持或服务价值,设计KPI的步骤,分解战略目标，提取关键成功要素/确定工作产出 设计评价指标 设计

16、评价标准与权重 关键绩效指标的审核,关键成功要素,关键成功要素：组织为了实现战略目标必须给予特别关注且需要持续注意的要素，包括当前及未来影响企业运营活动的成功要素。 关键成功要素的提取方法： 外部导向法标杆基准法 内部导向法成功关键法 综合法平衡记分卡,外部导向法标杆基准法,内部导向法成功关键法,关键成功领域,关键成功领域：使组织实现组织目标或市场竞争力所必须保持成功的领域。 关键成功领域的确定一般可以采用头脑风暴法或德尔菲法来回答以下三个问题： 企业为什么会成功？成功靠的是什么？ 在过去成功的因素中哪些能够让企业在未来持续获得成功，哪些会成为组织发展的障碍？ 组织未来追求的目标是什么？未来成

17、功的关键因素是哪些？,关键绩效要素,关键绩效要素提供了一种”描述性“的工作要求，对关键成功领域进行解析和细化。 关键绩效要素的确定需要回答以下问题： 每个关键成功领域包含的内容是什么？ 如何保证在该领域获得成功？ 达成该领域成功的关键措施和手段是什么？ 达成该领域成功的标准是什么？ 对关键绩效要素进行进一步细化与甄选，就可以确定关键绩效指标。,成功关键法的常用工具,鱼骨图：又叫特性要素图，按相互关联性整理而成将因素、特性以及特性值结合起来的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形,优秀制造企业,技术支持,优秀制造,市场领先,客户服务,利润与成长,人力资源,市场份额,销售网络,综合平衡记分卡,财

18、务的策略目标,收入的增长与收入结构的改善。,客户的策略目标,取得客户对公司和产品的认可。,内部运营策略目标,完善产品质量，促进产品的更新换代。,学习与发展目标,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,战 略 获取更多的发展 机会和人才,工作产出：某个个体或者团队的工作结果 一般采用以客户为导向来设计工作产出，回答以下几个问题： 面对的组织内外部客户分别有哪些？ 向这些客户提供什么？ 组织内外部客户需要得到的产品是什么？ 这些工作产出在被考核者的工作中占有多大比重？ 根据以上问题答案绘制客户关系示图，明确工作产出,关于工作产出与关键成功要素,KPI确定的两种思路： 组织功能分解法：由上向下层层分解

19、，由下向上级级保障关键成功要素 工作流程分解法：由下向上层层组合工作产出,评价指标确定,关键绩效指标有三个层面： 企业级关键绩效指标：通过对组织关键成功要素和关键绩效要素分解得来 部门级关键绩效指标：根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的 个人关键绩效指标：根据部门关键绩效指标确定,部门级关键绩效指标的确定,关键问题：企业级绩效指标是否能够直接被相关部门承担。 部门关键绩效指标分解的思路： 基于组织结构的分解 基于主要流程的分解,指标效度审核 指标的相互关系审核 指标的信度审核,指标的相互关系审核能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标A,指标B,关键

20、绩效指标的审核,关键指标法的评价,优点： 目标明确，有利于公司战略目标的实现 提出客户价值理念。 有利于组织利益与个人利益达成一致 缺点： KPI指标比较难界定，多数为定量指标。 KPI会使考核者误入机械的考核方式。 KPI造成部门主义,五）平衡计分卡,平衡计分卡的内涵 平衡计分卡的构成 战略地图 平衡计分卡的评价,平衡计分卡的内涵,平衡记分卡是一项与公司策略相结合，协助企业将组织策略加以落实的管理制度，是一个综合评价企业长期战略目标，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。 平衡计分卡的特点： 平衡计分卡是一种绩效评价系统

21、平衡计分卡是一种战略管理系统 平衡计分卡是一种沟通工具 平衡计分卡强调平衡的重要性 平衡计分卡强调因果关系的重要性,平衡计分卡的构成要素,战略目标 ：从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标 维度：公司战略的基本关注点 指标：由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。 指标值：指标的具体的要求，也是评价指标实现与否的具体尺度 行动计划 ：支持平衡记分卡每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定的行动，其目的主要是为了指标与指标值的实现。,财务层面,财务层面以传统财务术语（滞后指标）描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义。 财务层面的最终目标一般是

22、利润最大化。 收入增长：提高客户价值、增加收入机会。 生产率改进：降低直接或间接成本来改善成本结构；提高资产利用率。,客户层面,客户层面一方面定义目标客户的价值主张，另一方面衡量了客户成功的滞后指标。 客户层面上不同竞争战略中表现出不同价值主张。 总成本最低战略 产品领先战略 全面客户解决战略 系统锁定战略,内部业务流程层面,内部业务流程层面为客户创造并传递价值主张，主要包括客户和财务结果改进的领先指标。 内部流程的构成： 运营管理流程：生产和交付产品/服务的流程 客户管理流程：建立并利用客户关系以提高客户价值流程，为组织选择、获得、保留和培育目标客户的业务提供能力。 创新流程：开发新产品、服务、流程和关系。 法规和社会流程：改善社区和环境的流程。,学习与成长层面,学习与成长层面描述了从人力、技术和组织氛围结合支持战略，定义了组织无形资产及其在战略中的作用。 学习与成长层面的分析内容： 无形资产的构成：人力资本、信息资本、组织资本 战略准备度,财务层面,客户层面,一方面衡量了客户成功的滞后指标；另一方面定义了目标细分客户的价值主张。 客户价值主张选择是战略的中心要素业务竞争战略,希望实现什么,内部流程层面,内部流程为客户创造并传递价值主张 内部流程