麦肯锡天人集团组织架构调整及人力资源规划流程.ppt

1、SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,强化组织架构和管理职能，完善业绩管理、人力资源和激励机制，建立全国一流企业,天人集团,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),1,今天讨论的内容,对组织管理方面想法的探讨 组织架构 董事会的构成和职能 集团公司组织架构设计 人力资源规划流程 下一步工作,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),2,集团自身的职能缺乏明确定位，为下属公司提供价值有限,天人集团目前的组织结构不符合现经营内容，责权不清,*已计划从此业务中退出

2、 资料来源：集团内部资料,董事会,董事长兼总裁,行政总监,工业总监,商业总监,财务总监,人事部,办公室,发展部,财务部,冲压公司,销售公司,娱乐公司*,通信公司*,3,1,1,1,1,1,0,3,3,3,345,6,6,19,董事会形同虚设,经营权与所有权无明确区分,职能部门力量薄弱，形同虚设，且部门间的横向沟通少,公司架构是基于以前多种经营的情况，不符合现经营内容,人数,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),3,冲压公司组织架构层次过多，且部门的设置和归属不甚合理,*由同一人兼任 资料来源：集团内部资料,总经理*,总经理助理,工业顾问,总经理助理,总经理办公室,工业总监*,技

3、术部,开发部,品质部,生产部,供销部,设备动力部,冲焊车间,财务部,集团总部与下属公司界面界定不清,人数,组织架构层次过多,部门的设置和归属不甚合理，且有人浮于事的现象,各部门功能界定模糊，有交叉现象,51,6,3,16,5,43,24,187,6,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),4,组织架构 设计原则,天人集团根据新的业务重点要有一个与之相配套的新的组织架构，并具备以下四个原则,清晰的权责,简化,灵活性,总裁要直接负责总体财务业绩，并要有强有力的辅助部门支持(规划，财务，人力资源) 按照工业价值链建立起相应的五大与生产相关部门，由总经理直接负责 部门经理要全面负责其管辖

4、领域内的工作，同时要根据透明的量化指标对其业绩进行评估,要有一个扁平式的组织架构，以确保有效的沟通和决策 建立一套明确的汇报制度,各部门的关系通过管理流程来规范调整，以保持界面的有效管理，从而确保跨部门的信息流和知识共享,两权分离,要建立强有力的董事会，将所有权和经营权分离 要明确董事会与管理层的角色及职责：董事会是代表股东监督公司管理层，而管理层具体领导公司的日常经营工作,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),5,我们建议如下的天人集团组织架构,代表股东监督公司管理层,董事会,总裁,规划部,财务部,人力资源部,技术/质检,行政部,职能部门,采购,生产制造,订单执行/物流,销售

5、/营销,主要职责,具体领导公司的日常经营工作并向董事会负责，有重大决策时需同董事会进行沟通,负责向总裁和其他决策方提供信息，通过管理流程协助总裁进行管理，无权直接行使决策权,与生产相关的五大部门 最基本的经营单位,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),6,今天讨论的内容,对组织管理方面想法的探讨 组织架构 董事会的构成和职能 集团公司组织架构设计 人力资源规划流程 下一步工作,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),7,原因,董事会保持独立性,董事会负责核查管理层的不正当行为 董事会选择并评估管理层 董事会负责为管理层提供方向性建议和指导 董事会成员应对相关行业和

6、公司具有一定了解 董事会有效运作 适当的规模易于董事同最高管理层团队和股东的沟通,董事会设计应遵循以下基本原则,实现方法,保持大部分董事为独立董事 分离首席执行官和董事会主席 选举具有董事会所需技能的外部董事 减少内部董事的人数 借鉴国内外同类公司董事会规模，并加以适当调整,董事会成员应有丰富的经验,董事会的规模应适当,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),8,董事会和管理层的分工和制衡确保了股东利益的最大化,要求达到价值最大化，并保护权力,代表股东的权益 监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理 帮助制定长期战略 保证发展并评估领导层,负责公司日常运作 是所在行业及职

7、能部门的专家,股东,董事会,管理层,通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),9,建议的天人集团董事会的结构,董事长,内部董事,天人集团执行总裁 由股东派出的董事,从外部大力高薪聘请的董事,外部独立董事,2-3,2,建议目前董事会的规模为5-6人 要平衡内部和外部董事的数目 在投票平局时，董事长的一票起决定性作用,初稿,建议人数*,董事会秘书,可由总裁秘书兼任,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),10,天人集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会决策能力,选择董事的标准,董事可能来源,经营管理与天人相关

8、的业务，可以向天人提供自身的业务关系 拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴、银行等,天人的战略合作伙伴 (如长安) 相关行业知名的高层管理人员 退休的业内高层管理人员 融资渠道 银行 其他投资者 行业专家 教授和学者,董事所提供的价值,具有对天人集团非常重要，而内部又比较薄弱的专业技能，利用其在行业、职能方面的经验和技能对集团战略设计等提出专家建议,在业内、业外以及董事会极受尊重 行事果断，有决策力 有热情，能激发董事会的充分讨论和决策,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),11,董事会的职责是监督而非负责公司日常管理,监督和评估战略规划和年度预算 审核公司重大投资计划 审批

9、公司利润分配方案和红利方案 审批公司增加或减少注册资本方案 决定公司合并、分立和解散的方案 决定公司内部组织结构和高层的管理机构设置 负责公司总裁的继任计划 聘任或解聘公司总裁 根据总裁提名，聘任或解聘公司高级管理人员 评估最高管理层的业绩 决定高层管理人员的薪酬计划 建立和维持流程来保证公司的运作符合法律和道德规范 董事人员的推荐 董事会会议的设定、日程和议题,资料来源：麦肯锡小组分析,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),12,董事会和总裁的职责划分由他们在关键流程的角色所决定,董事会,总裁,董事会就总裁的战略、投资和预算提案进行积极质询，提供自身意见 会同投资、战略发展委

10、员会就战略规划、投资计划和预算提案进行最终审批 就日常经营管理的重大事项与总裁进行沟通。并可通过总裁，对集团中层经理了解情况，进行质询 对重大经营失误和问题，有权成立特别小组，聘请外部独立人士进行调研 负责对总裁的考核，审批对其它高级管理干部的业绩考核建议 董事会负责与股东或投资者进行沟通 就董事会所作出的决策对外进行披露,总裁是集团战略规划、投资计划和预算流程的发起人和制定者。战略、投资和预算同时也是总裁与董事会之间的“协议”，为总裁所“拥有” 总裁负责就战略、投资和预算的具体实施 掌握资金流向以及资金合理分配 制定并管理日常经营决策 指导主要的投资和费用支出 负责对中高层干部的业绩考核 做

11、为集团的首席对外发言人，就集团经营、战略等重大事宜与公众沟通 就总裁职权内所作出的且不需董事会审批的决策对外进行披露 积极与董事会就信息发布进行沟通,初步，供讨论,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),13,公司董事会和总裁的责权划分(1/4),董事长/董事会,总裁/管理层,1. 设定公司发展道路和方向 长期发展蓝图及远景规划 经营战略及具体业务计划 确认外部的发展机会和潜在挑战 确认需关注的内部问题 2. 公司重大问题的决策 资产/产品组合 联盟战略(包括兼并与收购) 融资决策 高层人员考核、激励 高层职务任免 投资/清理项目 年度预算 重大法律事务,审批 审批 建议并审批(

12、新的经营范围) 审批 审批 审批 审批 审批 审批 , 提出 提出 在董事会授权下处理,提出并负责,初步，供讨论,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),14,公司董事会和总裁的责权划分(2/4),董事长/董事会,总裁/管理层,3. 确定公司管理机制 设计公司组织结构，设定重要管理职位及部门，定义它们之间的汇报关系 设计公司管理流程 设计公司管理信息系统 确认公司人力资源政策和实施流程,审批 审批 审批 审批, ,提出并负责,初步，供讨论,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),15,公司董事会和总裁的责权划分(3/4),董事长/董事会,总裁/管理层,5. 组织激励

13、 营造公司内部发展机会，企业文化和价值观，并向全公司进行沟通 对具挑战性和困难的工作领域进行鼓励和支持 发现并宣传优异业绩和成就 6. 组织沟通 与公司投资者和合作伙伴沟通公司的实力，需求和经营设想 会见公司所有重要员工 与政府和其它行业监管部门沟通公司的利益和观点 重要客户关系的发展和维护, (对高层政府), (对各级主管部门) ,提出并负责,初步，供讨论,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),16,公司董事会和总裁的责权划分(4/4),董事长/董事会,总裁/管理层,7. 裁决/处理具争议的问题 对重大责任事故进行处理(例如：市场失败，人为失职) 对下一级的决策进行回应(例如

14、：减少项目投资，对员工解职等) 协调各部门之间产生的争议 8. 驱动管理流程 实现业务计划及预算流程 核定业绩指标 与各部门经理定期开会，解决日常经营出现的问题，确保战略举措的优先顺序 召开业绩评估会，决定根据业绩达成情况所应采取的措施 对重大战略/投资决策进行监控，以保证其有效实现, 提出 ,提出并负责,初步，供讨论,审批,监督,监督,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),17,董事会召开例会对天人集团的重大事宜进行决策,例会安排,决策程序,董事会例会每年召开四次 董事会例会要求全体董事会成员出席。每次议事日程因召开时间不同有所侧重，初步确定各次重点为 四月例会：年报审阅及年

15、度总结、业绩评估 七月例会：中报审阅、业绩评估 十月例会：战略规划审批、业绩评估 十二月例会：预算、业绩评估、确定薪酬 董事会所讨论的书面文件应在会议前7-10天提交给董事以供其阅读,例会形成的各项决议，需经全体董事中一半以上的成员通过才能批准。在投票平局时，董事长的一票起决定性作用,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),18,董事会例会举例 业绩评估,会议目的： 对前一季度集团公司的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化,参加人员： 董事会、总裁、财务部部长、人力资源部部长、规

16、划部部长,时间： 季度考核：四、七、十月下旬 年度考核：十二月下旬,会议规则： 审核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题 集团公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,会议议程：由董事长主持 议题 财务部部长介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源 规划部部长介绍近期的主要行业的市场或政策变化 总裁汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季经营计划调整建议 董事会对天人集团的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决 董事长总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标,时间(小时) 0.5 0.5 1.5 1.5 1 5小时,SKM/00120

17、5/SH-PR-Org(97GB),19,今天讨论的内容,对组织管理方面想法的探讨 组织架构 董事会的构成和职能 集团公司组织架构设计 人力资源规划流程 下一步工作,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),20,天人集团应在近期建立扁平高效的组织架构,总裁/总经理,规划部,财务部,人力资源部,战略规划，开发新业务 营运目标规划, 制定关键业绩指标目标 监督并推进各管理流程的实现*,技术/质检,订单执行/物流,订单执行 仓储管理 (原材料/半成品/成品) 运输和交付管理,销售/营销,销售战略，需求规划 关键客户管理 市场调研和客户开发 售后服务,采购,采购原材料 负责原材料的质量

18、供应商管理 供应市场分析,生产,生产规划和控制 生产制造 质量检查 设备管理,主要职能,主要职能,技术发展趋势研究 产品及工装设计 工艺设计 质量标准制定及检查,行政部,负责管理总裁日历 行政、文档和后勤 与外部的沟通，安排外事活动,*在管理流程实施初期会成立专门的改革实施小组进推动、监督。在流程运转顺利后，实施小组解散，再由规划部接管,根据天人目前单一的业务情况，总裁应兼任冲压公司总经理,企业会计，成本核算 财务管理 信息技术系统(IT)建设,人员招聘，开发，培训 业绩评估考核 薪酬,董事会,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),21,而在中远期则应根据其战略发展的选择相应的

19、调整组织架构 (1/2),为了更好的服务新获得的外省大型整车制造商，天人要在其地域建立冲压公司。由于与现有的冲压公司共享效应较小，天人应建立起下属业务单元，使其成为利润中心，由总经理直接负责。总裁则负责整个集团的运作，并向下属业务单元提供支持和指导,董事会,总裁,规划部,财务部,人力资源部,重庆冲压公司总经理,技术/质检,采购,生产制造,订单/物流,营销/销售,行政部,上海冲压公司总经理,技术/质检,采购,生产制造,订单/物流,营销/销售,集团总部,业务单元,战略方案一：冲压业务地域性扩张,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),22,而在中远期则应根据其战略发展的选择相应的调整

20、组织架构 (2/2),战略方案二：在扩张冲压公司之后/同时进入其他新业务,董事会,总裁,规划部,财务部,人力资源部,技术/质检,行政部,董事会,总裁,规划部,财务部,人力资源部,重庆冲压公司,行政部,或,上海冲压公司,北京冲压公司,在冲压业务的规模和地域复杂性逐渐加大之后，可将所有冲压业务整合于冲压业务群之下做统一管理，以便更加有效地配置资源,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),23,规划部门结构与职责,规划部部长*,战略规划,制订集团远景目标和整体战略 根据制订的业务战略，负责外部联盟、合资、兼并收购等项目的方案制定(包括寻找合作伙伴、项目的规划和分析) 编制投资项目的可行

21、性报告 协助谈判、推动最终交易的实现 确保各项项目的价值最大化,与财务部合作制订年度经营计划/预算 与其它各相关部门合作制订 销售计划/目标 库存计划/目标 采购计划/目标 生产计划/目标 设置关键业绩指标目标 监督各部门计划完成情况 制定各类经营流程和规章制度并监督其实施情况,营运目标规划,1,建议人数*,*应根据人员的具体能力作适当调整 *规划部部长负责战略规划,1,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),24,财务部门结构与职责,财务部部长,会计,负责具体的帐务处理工作 进行成本核算 采购成本 生产成本 物流成本 销售成本 处理、开具发票,建立企业的信息技术系统 开发软件(

22、特别是财务管理软件)，并推广其应用 设备维修维护，计算机的管理 KPI信息提供,信息技术(IT),建议人数,领导、审核财务预算 建立并管理集团财务管理制度 监控财务运作状况，提高集团流动资金运营效率 审核、质询各项投资建议 负责资产和资本的管理 负责整体的融资计划和方案 管理应收/未收，应付帐款,财务管理,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),25,人力资源部门结构与职责,人力资源部部长*,人事,根据组织架构与相关部门制定岗位职责 人力资源规划 负责和协调集团的人事招聘和培训工作 现有薪酬制度的建立及推行实施 负责关键岗位的薪资发放和关键人员任免的具体执行 为关键人员设计职业生

23、涯 建立人事档案 负责日常的人事工作，拟定人事制度,制定业绩考核制度和相关流程 制定关键业绩指标 协助总裁直接管理关键岗位的业绩评估，提出任免建议 制订关键岗位的薪金激励机制，建立集团业绩文化,业绩考核,建议人数,*负责业绩考核,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),26,行政部门结构与职责,初稿,行政部门经理,办公室,负责管理总裁日历 负责公司会议的准备和安排，会议记录、整理和存档 处理日常行政事物 管理文档 安排与外部的沟通 负责接待工作,提供公司人员所需的后勤服务(可以外包),后勤,建议人数*,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),27,技术/质检部门结构

24、与职责,技术/质检部经理,技术研究/设计,界定质量标准 检查原材料及外协件的质量 建立作业标准 制程质量控制 检查成品质量 建立质量管理体系,质量检查,产品设计 工装设计 工艺流程设计 新产品成本预算 技术合同管理 技术发展趋势研究,建议人数,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),28,采购部门结构与职责,采购部经理,采购小组,负责原材料外购辅料、配套件的计划和采购，价格管理、合同管理 负责采购材料的质量控制和改进 负责供应商的选择和管理,收集分析供应市场信息 寻找能提供更优价格，更佳质量的供应商,供应市场分析,建议人数,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),2

25、9,生产部门结构与职责,初稿,生产部经理,生产计划和控制,根据订单制订生产计划、生产调度 质量检察及品质不良改善 生产统计 安全作业改善 制订标准工时,制订对生产设备的检修维护、并实施计划 计划设备更新 对突发的设备事故采取应紧措施 负责对模具的维护 保证正常生产的设备动力服务,设备维护,生产制造,下料 冲压 焊接,建议人数,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),30,订单执行/物流部门结构与职责,初稿,订单执行/ 物流部部长,订单管理,将订单信息输入天人内部订单操作表 将订单副交付采购部，以便其核查材料是否到位 将订单副本交付生产部，以便其安排生产计划 检查生产过程中的信息物

26、流，确保订单及时到达发货部门 当成品离开发货仓库后，接收反馈表 投诉管理,仓储管理 负责物料的库存水平的制定和衡量 负责库存时物料/成品/半成品的质量 运输管理 运输协调 运输工具的管理 运输单证/条款的管理,物流管理,建议人数,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),31,销售部,销售/营销部门结构与职责,初稿,销售/营销部经理,市场部,市场调研 建立细分市场信息数据库和客户数据库 制定细分市场销售和服务计划 产品广告宣传,负责客户的开发，销售和售后服务 设立关键客户经理，并为其配备辅助人员，专职负责对关键客户的特别管理 接订单及后续安排 回款控制,建议人数,SKM/00120

27、5/SH-PR-Org(97GB),32,今天讨论的内容,对组织管理方面想法的探讨 组织架构 董事会的构成和职能 集团公司组织架构设计 人力资源规划流程 下一步工作,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),33,人力资源规划流程,董事会,岗位定义,确定总裁的关键业绩指标,确定总裁的业绩合同,决定总裁的薪酬,评估总裁业绩,评估高层管理人员业绩,起草与人力资源管理相关的文件， 收集所有的意见并协调整个人力资源管理流程,协调业绩评估流程,总裁,财务部,人力资源部,业务部门,评估员工业绩,确定高层管理人员的使命和职责,确定高层管理人员的关键业绩指标,确定高层管理人员的业绩合同,设立全公司

28、的薪酬水平,提供有关薪酬的意见和建议,确定使命/职责,确定关键业绩指标,确定业绩合同,1,2,3,4,5,资料来源：麦肯锡分析,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),34,设计岗位定义的基本原则,资料来源：麦肯锡分析,岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要流程 6. 关键业绩指标 7. 成功标志(2年后) 8. 技能与经验要求,目的,要素,1,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),35,设计岗位定义时应该

29、做的分析,2年后的预测,例如：管理现有业务,例如： 管理能力 技术知识,例如： 现有业务的利润率,职位和上、下级 使命与职责 主要工作 主要关系 领导或参与的主要程序 关键业绩指标(KPI) 成功标志 技能与经验要求,分析此岗位如何创造价值,分析此岗位本年度的主要职责,找出关键成功因素,确定业绩指标和目标,确定主要工作关系,确定主要技能要求,总结岗位职责,填写标准岗位定义模板,分析此岗位长期的成功标志,1,资料来源：麦肯锡分析,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),36,撰写岗位定义的程序,确认岗位定义的准确性 现任者,确保岗位定义符合要求 人力资源部,在天人内部相关部门达成共

30、识 相关人员和人力资源部,管理档案 如没有，则由人力资源部起草 人力资源部,分析岗位定义的各方内容,改写岗位定义,人力资源部审阅岗位定义,该岗位的上级、平级和下级审阅岗位定义,审核岗位定义的质量并存档,阅读存档的岗位定义,调出现有岗位定义,工作内容 负责人,对岗位进行分析(见前页)并达成共识 现任者与人力资源部合作,根据标准格式改进岗位定义 现任者与人力资源部合作,确保岗位定义的质量 更新档案 人力资源部,1,资料来源：麦肯锡分析,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),37,岗位定义样板,职位：,使命与职责,管理或参与的流程,主要工作,关键业绩指标,主要关系,技能与经验要求,上

31、级： 下级：,成功标志(2年后),1,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),38,关键业绩指标(KPI),见对KPI的详细说明,职位： 总裁,上级：董事会 下级：各部门部长,使命与职责,成功标志(2年内),确保天人集团的财务业绩和成长 制订总体战略方向及管理流程 言传身教，树立领导形象 代表公司与主要股东、客户、政府部门、合作伙伴和媒体沟通 建立合适的组织结构和一支强大的管理队伍 创建的公司文化,成功业绩意味着天人集团将拥有 清晰的战略规划 利润丰厚的业务模型及资金来源 一支强大的、合格的管理人员队伍 与国内合作伙伴共同建立强大联盟 实现在目标市场的预期市场份额,主要工作,领导

32、天人集团日常运作 向董事会报告天人集团战略的执行情况，包括： 新客户获取/合作伙伴战略 财务预算和管理流程 高级管理人员考核和发展的结果 与董事会沟通,主要关系,技能与经验要求,董事长：总裁汇报天人集团的业绩 各部门部长：总裁监督各个部门的工作以确保天人集团的盈利和成长,在公司内部和外部都受到广泛的尊重 经实践证明具有与合作伙伴协同工作的能力 广泛的行业经历，包括学术上或事业上的 专业背景 广泛的管理经验 技术或其他生产背景 对国内外市场的深刻理解 国内影响力 得到关键决策者的高度评价、 学历要求 本科以上相关专业 工商管理学位为佳,关键岗位定义 总裁,领导或参与的主要流程,年度规划流程：领导

33、并负责 业绩评估流程：参与业绩考核 人力资源管理流程：参与关键职位的招聘及提升,1,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),39,关键岗位定义 规划部部长,职位：规划部部长,主要关系,技能与经验要求,使命与职责,领导或参与的关键流程,主要工作,关键业绩指标,财务部，人力资源部：共同制定财务预算、人力资源发展和业绩目标 其他部门部长：共同制定经营计划和目标,总览全局的战略思维 对天人核心业务的深入了解 有丰富的规划或预算经验 有出色的业务开发业绩 优秀的谈判协商能力 一流的沟通能力,协助总裁制定公司发展远景目标及战略，确保公司的长久、获利发展 发现新的发展机会 规划实施新技术和新业

34、务发展战略，确保这些投资项目取得最大的投资回报 监督、推动公司的管理流程的实施,年度规划流程：主持 人力资源管理流程：提供输入,见对KPI的详细说明,主持公司年度规划流程，确保每个部门的计划匹配 作为总裁的主要战略智囊，会同其他最高领导层成员协助总经理制订远景发展目标及战略，确保天人长久、获利发展 为总裁及其他最高领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会 根据制定的业务战略，负责外部联盟、合资兼并收购等项目的方案制定 协作谈判，推动年度经营计划 制定各类经营流程和规章制度 对公司的管理流程的实施进行推动和监督,成功标志(2年后),运作良好、高质量的战略规划和开发人员 得到广泛认同，

35、与公司管理直接相关的战略规划 稳定上升的业务开发项目流量,上级：总裁 下级：,1,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),40,关键岗位定义 财务部部长,职位：财务部部长,使命与职责,成功标志(2年后),主要工作,关键业绩指标,主要关系,技能与经验要求,在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标 确保公司财务体系的高效运作 确保公司经营的充足资金供应，与银行/其它投资(金融)组织结成联盟 确保最小的税务支出 确保公司最优的财务/资本结构及个别资金成本最低 管理公司的财务风险和规避工作 确保信息技术在全公司范围内的高效率运用以确保决策和运营效率,天人有合适的融资合作伙伴或资金渠道(银行

36、/私募等) 所有项目都能如期得到融资 公司财务体系及队伍的建立及培养,领导年度经营/预算计划流程，包括对资本的需求规划 领导财务部的日常工作包括成本控制与应收/应付帐款 制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考 管理全公司的信息体系 公司战略远景的管理协调工作,见对KPI的详细说明,其他部门部长：交流信息，协同工作 董事会：提交报告,丰富的财务与资本运作经验，熟悉中国税务法规和会计准则 十年以上财务方面工作经历，且有五年以上外企或国内大型集团公司财务负责人的经历 良好的沟通及协调能力 具有立足长远，把握全局的意识 性

37、格果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案,上级：总裁 下级：,领导或参与的流程,年度战略规划流程：参与 年度预算流程：制定预算总额/方向 人力资源管理流程：输入信息,1,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),41,关键岗位定义 人力资源部部长,职位：人力资源部部长,主要关系,技能与经验要求,使命与职责,成功标志(2年后),制定人力资源战略、招聘计划和个人发展计划 协助总裁管理天人的高级管理人员，为重要岗位确定合适的人选 制定有效的激励机制和薪资方案,天人拥有： 国际水准的人力资源政策和流程 强有力的、合格的人力资源管理队伍 全面、强健的人才和职位数据库 培养高级管理人员的全面”人

38、才发展方案“,主要工作,关键业绩指标,执行年度人力资源计划方案，强化公司总部和各业务单元对人力资源的需求，并相应制定招聘和培训计划 协助总裁对主要管理人员进行评估以及调整人力资源的分配 设计天人的关键业绩指标和激励机制 与项目经理进行协调，招聘和调动项目人员 发展公司前20名优秀后备人才的考核和培训 实施年度薪酬计划,见对KPI的详细说明,总裁：人力资源与总裁协商确定人力资源岗位职责，尤其是关于主要管理人员的职责 各部门：协助各部门部长制定人力资源计划，进行人力资源管理,具有人力资源管理的大学学位 洞悉先进的人力资源管理理论 熟悉商务/战略 圆熟的人际关系技巧 卓越的领导才能 商超的管理技巧,

39、上级：总裁 下级：,领导或参与的流程,年度战略规划流程：参与 年度预算流程：输入信息 人力资源管理流程：主持,1,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),42,关键岗位定义 行政部部长,职位：行政部部长,主要关系,技能与经验要求,使命与职责,成功标志(2年后),主要工作,关键业绩指标,见对KPI的详细说明,上级：总裁 下级：,领导或参与的流程,1,协助总裁的日程安排 处理集团的日常行政事务，保证集团的高效正常运转 为其它部门提供必要的后勤支持，为其承担后顾之忧 防止违法、违规或其它具有负面影响的事件发生,主持安排集团会议日程，为集团领导准备相关资料，协助集团高层领导的工作 领导安

40、排、处理集团的日常行政事务，保障集团正常运转 指导管理集团的物业，如车辆、办公楼、机房等，使其得到最有效的利用 安排、协调集团外事活动及与合作伙伴的联系 管理集团文件收发、起草、存档工作,为各主要会议提供行政支持,良好的与人沟通能力 丰富的行政管理经验 出色的管理能力，能充分调动下属员工的积极,拥有能够协助总裁高效工作的总裁办公室 有一套行之有效的行政管理规章制度 能够以低成本向集团提供最佳后勤服务,总裁：安排总裁日程 各部门：提供行政，后勤服务,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),43,关键岗位定义 冲压公司总经理,职位：冲压公司总经理,使命与职责,管理或参与的流程,主要工

41、作,关键业绩指标,主要关系,技能与经验要求 总览全局的战略思维 对冲压业务的深入了解 有丰富的制造业管理经验 一流的沟通能力,上级：总裁 下级：冲压公司各部门部长,成功标志(2年后),冲压公司的战略规划 直接拥有，制定冲压公司的经营/预算规划，对目标的实现负全责 管理冲压公司的各项经营活动，确保其业务持续性的增长 建立合适的组织架构和强大的管理队伍,冲压公司有利润丰厚的业务模型及资金来源 一支强大的、合格的管理人员队伍 与国内合作伙伴共同建立强大联盟 实现在目标市场的预期市场份额,每年滚动修改冲压公司的战略规划。在确保全集团战略得以实现的前提下，实现冲压业务的增长，并获得高于资本成本的投资回报

42、 指导各下属部门经营与预算计划的执行，并对冲压公司整体业绩负责 对冲压公司各部门的日常经营进行监督和管理，协调资源的分配 培养冲压公司人员的技能素质，建立优秀的业务队伍,见对KPI的详细说明,总裁：直接向总裁汇报冲压公司的业绩 各部门部长：总经理监督各个部门的工作的确保冲压公司的盈利和成长,年度战略规划流程：领导并负责,1,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),44,关键岗位定义 技术/质检部部长,职位：技术/质检部部长,主要关系,技能与经验要求,使命与职责,成功标志(2年后),协调技术解决方案的运用，以满足客户的技术要求 负责新产品/技术生产的流程设计 根据客户需要安排产品技

43、术人员 研究技术发展趋势 制定质量标准并检查,建立起QS9000的质检体系 建立规范，高效，灵活的研发流程,主要工作,关键业绩指标,领导产品开发部的日常工作包括新品成本预算、质量标准界定和检查工作 领导建立质量管理系统 与客户研究开发部门合作，为客户提供产品技术工艺支持，保持紧密的合作和良好的关系 领导对技术发展趋势的信息收集和研究 领导新品/新工装的设计和工艺设计项目的进行,见KPI的详细说明,财务部：新品成本预算 市场营销：获取客户需求信息 生产制造：保证客户对技术问题的满意度，实施新部件的新生产制造工艺流程 向采购部门，生产部门提供质量/技术标准，并检查质量,精通专业知识 有主持大型企业

44、技术工作三年以上经历，有着丰富的技术管理实践和经验 掌握国际、国内技术领先潮流 大学相关专业以上文凭,上级：总经理 下级：,领导或参与的流程,新品开发流程：领导 年度预算流程：输入信息 项目管理流程：提供人员并参与项目质量的考核,1,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),45,关键岗位定义 采购部部长,职位：采购部部长,主要关系,技能与经验要求,使命与职责,成功标志(2年后),降低采购成本，提高采购战略 制定采购计策和标准 处理重要供应商的关系 监督采购预算,成功意味着 所有材料的成本有显著下降 和主要客户及主要供应商建立了密切的采购关系 各部门对采购流程满意,主要工作,关键业

45、绩指标,领导制定采购规划 监督采购部门的日常运作使其保质保量 共同和其它部门评估采购需求(营销/销售，生产制造) 管理主要供应商 起草并管理公司采购的政策和标准，提高降本方案和手段 价格控制,见KPI的详细说明,规划部：共同制定采购计划/目标 生产部，营销/销售部：信息交换 财务部：讨论采购费用和标准，协调应付帐款 技术/质检部：向采购部提供原材料的质量/技术标准，进行质量检查，并协助选择供应商,多年在机械制造采购部门的经历 具有管理供应商关系的能力 出色的沟通技能,上级：总经理 下级：,1,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),46,关键岗位定义 生产部部长,职位：生产部部长

46、,主要关系,技能与经验要求,使命与职责,成功标志(2年后),通过协调生产、采购、物流、销售和产品设计部门之间关系，确保客户订单的正常运作和维护 保证机器的正常运作和维护 确保以尽可能快和尽可能低的成本生产高质量的产品,天人已建立精简的生产体系 建立持续改善循环,主要工作,关键业绩指标,做好生产计划工作 监督生产部门的日常运作 领导改进措施的实施工作 监督生产线和员工的业绩 在建立新品开发流程时与产品设计部门进行协调 控制废品、返工率、机器停工现象出现,见KPI的详细说明,与设计、销售、物流/订单执行部门交换信息 从规划部门获取年度目标和需求预测 财务部门：成本控制,有多年丰富、精炼的生产经验

47、了解关于基本制造流程和设备工程设计知识 组织管理能力强，善于鼓舞人心 较好的协调调度能力,上级：总经理 下级：,领导或参与的流程,生产流程：领导 年度规划流程：信息输入,1,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),47,关键岗位定义 定单履行和物流部部长,职位：定单履行和物流部部长,主要关系,技能与经验要求,使命与职责,成功标志(2年后),确保及时向客户交付货物 向整个业务系统提供定单流的跟踪和信息流 确保成品的一定质量水平,天人已经建立基于IT的信息流系统，以支持定单履行流程,主要工作,关键业绩指标,监督日常定单处理和物流(交付)的方法 监督原材料及成品库存存货水平和管理,见K

48、PI的详细说明,销售部：获得订单 生产、采购部：订单交付以便开始计划,在定单管理和物流流程管理方面有丰富经验 良好的界面管理能力,上级：总经理 下级：,领导或参与的流程,订单执行流程：协调 配送流程：领导,1,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),48,关键岗位定义 销售/营销部长,职位：销售/营销部长,使命与职责,关键业绩指标,主要工作,主要关系,技能与经验要求,指导市场营销和客户获取工作 制定和实施年度营销战略和计划 决定合同的签订及与新客户合同条款的制定 管理天人品牌 为客户提供高质量及时的售后服务,提供完整的市场信息数据库及现有/潜在客户情况 决定客户的选择 与总经理及

49、其他部门协调销售战略的实施 推广关键客户的管理流程 监督售后服务 管理天人的市场推广和推广工作,见对KPI的详细说明,规划部：交流信息 其他部门：交流信息 订单执行/物流：交付订单,对天人的业务与所处市场有深入的了解 高度的创业精神 丰富的营销和销售经验 受到多方尊重， 拥有广泛的关系网 出色的沟通能力,上级：总经理 下级：,成功标志(2年后),稳定上升的关键客户获取量 天人在所有目标市场服务于关键目标客户，占领先地位,1,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),49,董事会,岗位定义,关键业绩指标*,确定总裁的关键业绩指标,确定总裁的业绩合同,决定总裁的薪酬,评估总裁业绩,评估

50、高层管理人员业绩,协调业绩评估流程,总裁,财务部,人力资源部,业务部门,评估员工业绩,确定高层管理人员的使命和职责,确定高层管理人员的关键业绩指标,确定高层管理人员的业绩合同,设立全公司的薪酬水平,提供有关薪酬的意见和建议,确定使命/职责,确定关键业绩指标,确定业绩合同,1,2,3,4,5,资料来源：麦肯锡分析,人力资源规划流程,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),50,关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量

51、指标部分包括财务指标和营运指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性管理指标等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,2,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),51,关键业绩指标主要由三种考核类别构成,目的,全面衡量价值创造的能力,利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成,在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环

52、境与企业文化,指标举例,投资资本回报率(ROIC) 税前利润(EBIT) 自由现金流(FCF),市场份额 采购成本 顾客投诉次数,其他部门、公司对所提供的支持的满意程度,2,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),52,选择关键业绩指标有三大步骤,第一步： 确定业务的价值树,第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步： 给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,对业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点,2,SKM/001205/SH-PR-

53、Org(97GB),53,将反映公司业绩的指标和反映部门/个人业绩的关键指标相结合将有利于公司内部合作的加强,100% = 关键业绩指标的全部权重,天人总裁,各部门部长,其他职员,关键业绩指标,经营类和管理类指标,解释,反映被考核人的个人业绩表现和所在部门的整体业绩表现,财务类指标,反映公司整体的业绩表现,2,80,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),54,关键业绩指标(KPI),*0%权重仅供信息参考的指标,业务部门: 天人集团,被考核人: 总裁,考核人: 董事会,指标种类,财务指标,经营指标,管理指标,关键业绩指标(KPI),单位,权重*,如何计算,考核信息来源,投资资本

54、回报率 税前利润 自由现金流,占关键客户的市场份额,员工满意度 流程推广工作 业绩合同完成率,% 百万元 百万元,%,40% 20% 20%,10% 0% 0%,10%,税前利润/投资资本 收入-成本 利润+折旧+坏帐准备+无形资产摊销,天人在关键客户市场的销售额/关键客户市场总额,满意度调查 对流程进度里程碑的检查 所签署的业绩合约/所应签署的业绩合约,财务部 财务部 财务部,销售/营销部,人力资源部 规划部 人力资源部,2,分数 分数 %,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),55,关键业绩指标(KPI),*0%权重仅供信息参考的指标,业务部门: 规划部,被考核人: 规划部

55、部长,考核人: 总裁,指标种类,财务指标,经营指标,管理指标,关键业绩指标(KPI),单位,权重*,如何计算,考核信息来源,投资资本回报率,预报准确率 库存水平 规划部门管理费与收入之比 呆滞成本,相关部门满意度 本部员工满意度,%,% % % %,40%,0% 0%,20% 20% 10% 10%,预报月需求与实际需求的比例 存货与库存原材料的价值 规划部管理费用/收入 呆滞成本与存货、原材料的价值比例,财务部,财务部 财务部 财务部 财务部,人力资源部 人力资源部,2,分数 分数,税前利润/投资资本,满意度调查 内部满意度调查,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),56,关

56、键业绩指标(KPI),*0%权重仅供信息参考的指标,业务部门: 财务部,被考核人: 财务部部长,考核人: 总裁,指标种类,财务指标,经营指标,管理指标,关键业绩指标(KPI),单位,权重*,如何计算,考核信息来源,投资资本回报率,营运资本周转率 财务报表的准确性和及时性 财务部门管理费用与收入之比,相关部门满意度 本部员工满意度,%,% % %,40%,0% 0%,30% 20% 10%,收入/营运资本 调查 财务部门管理费用/收入,财务部,财务部 规划部 财务部,人力资源部 人力资源部,2,分数 分数,税前利润/投资资本,满意度调查 内部满意度调查,SKM/001205/SH-PR-Org(

57、97GB),57,关键业绩指标(KPI),*0%权重仅供信息参考的指标,业务部门: 人力资源部,被考核人: 人力资源部部长,考核人: 总裁,指标种类,财务指标,经营指标,管理指标,关键业绩指标(KPI),单位,权重*,如何计算,考核信息来源,投资资本回报率,%,% % % %,40%,0% 0% 0%,20% 20% 10% 10%,2,% 分数 分数,税前利润/投资资本,招聘目标完成率 业绩考核覆盖率 人力资源管理成本占收入之比 培训工作覆盖率,业绩合同完成率 其它部门满意度 本部员工满意度,实际招聘人数/目标人数 参加考核人数/员工总数 人力资源管理成本/收入 参加培训人数/员工总数,实际

58、签署的合同/计划签署合同总数 满意度调查 满意度调查,财务部,其它相关部门 其它相关部门 财务部 其它相关部门,其它相关部门 其它部门 人力资源部,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),58,关键业绩指标(KPI),*0%权重仅供信息参考的指标,业务部门:技术/质检部,被考核人:技术/质检部部长,考核人: 总裁,指标种类,财务指标,经营指标,管理指标,关键业绩指标(KPI),单位,权重*,如何计算,考核信息来源,投资资本回报率,%,% % %,40%,0% 0%,20% 20% 10% 10%,2,分数 分数,税前利润/投资资本,财务部,通过改善工艺技术降低成本比例 建立维护QS9000质检体系 部门管理费用占收入比例 开发项目及时完成率,其它相关部门满意度 本部员工满意度,降低的成本/总成本 专门质检机关 管理费用/收入 及时完成的开发项目/开发项目的总数,满意度调查 内部满意度调查,财务部 外部质检机构 财务部 技术/质检部,人力资源部 人力资源部,SKM/001205/SH-PR-Org(97GB),59,关键业绩指标(KPI),*0%权重仅供信息参考的指标,业务部门:采购部,被考核人:采