第二讲-企业战略与薪酬管理.ppt

1、二，企业战略与薪酬管理的主要内容，如何构建战略导向的薪酬管理体系，从企业战略到薪酬管理，第一节，企业战略，一，战略的定义，原意是指导军事战略组织的长期规划，二，企业战略，企业战略是企业为自己确定的长期发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行为路线、原则、政策和方法。企业战略是外部竞争战略和内部管理优化的结合。从外部来看，它是确定和实施行业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争模式的方法；在内部，它是一种选择和实施企业最佳业务管理的方法。企业战略的类型基于战略层面：公司战略、业务战略、基于公司总体方向的职能战略：增长型、稳定型、紧缩型、基于增长机会和约束的混合型：进攻型、基于战略态势的防御型：

2、守卫者和探索者，基于竞争方法的分析师：成本领先、差异化和集中化。行业选择产品和企业选择定位竞争模式选择管理模式选择1。行业选择，波特的五因素分析法判断一个行业的竞争力，关键取决于五个竞争行业的竞争结构，潜在的竞争对手替代上游和下游等。2。产品和业务选择，企业在做出战略决策时，也应该选择企业生产的产品或经营的业务(服务)。波士顿矩阵法、波士顿咨询集团增长率/市场份额矩阵(Henderson，1970)、星级(深化战略)、问号(探测战略)、摇钱树(收获战略)、宠物(退出战略)、市场份额、市场增长率、高、高、低、低3、定位，企业必须对其在行业市场或某个产品领域的竞争地位做出明确的判断，即企业应该进行

3、竞争定位。分析方法：竞争对手分析和内部资源(能力)分析。4.竞争模式的选择，企业应该如何与竞争对手竞争？常用的分析方法是关键竞争因素分析，主要分析某个行业或企业在某个产品或业务(服务)领域取胜的关键因素，或作为关键竞争手段的竞争力。行业特征、企业发展阶段、企业性质和类型都会影响企业采用的关键竞争手段。案例：华为的竞争销售手段，华为的真理“狼”在矛盾与平衡中前进。有人说销售的秘密是华为最大的秘密。那么，秘密是什么？血腥的市场攻击(1)不计成本，华为以在市场支出上“敢于花钱”而闻名。华为员工的收入是一流的，支出也是一流的：所谓“住在星级酒店出差，在国际展厅展览，捐款有轰动效应，市场需要抢占最大份额

4、。”公司曾经提出过“不敢花钱的干部不是好干部，不能花钱的要扣”，“省钱的不是好干部”等概念。鼓励员工在该花钱的时候愿意花钱，并不遗余力地投资于关键客户。自1995年以来，华为要求所有办公室从私人住宅搬到当地星级酒店，但员工自己住在私人住宅。(2)“震惊客户，给我合同”，华为的财务费用、营销费用和基本管理费用都相当高。华为和中兴的比较：华为员工的平均月薪比中兴高2000元。华为的销售人员出差，每人每天的补贴标准是500元，而中兴只有230元。同样在北京出差期间，华为鼓励其销售人员住在北京酒店，而中兴的销售人员则住在核工业宾馆。华为的营销费用更加惊人。据业内传言，华为员工为了实现销售目标的“灰色支

5、出”令人震惊。华为在全球R&D中心租用的办公楼都是五星级的。例如，上海研究院租用了金茂大厦(主要负责WCDMA R&D)和信息大厦(主要负责2002年上半年，金茂大厦的租金和硬件设施共花费了5000多万元，信息大厦的租赁价格更高。深圳封闭的R&D中心位于深南大道旁汉唐大厦420层，租金同样昂贵。中兴租用的办公楼都是小型公寓和不显眼的办公楼。上海华为建造了一个由美国AMBOY公司设计的研究所基地，该基地有一条宽22米、高35米、长650米的走廊。它可以起飞和降落五架直升机，并在室内表演空中表演。营销部门说：五年后，我们应该让客户震惊，给我们合同。2000年，北京国际通信展被上海贝尔的一位营销人员

6、称为上海贝尔的“奇耻大辱”:“我不得不承认，华为在展位规模、展示内容、人员素质、观众评价等方面都远远优于上海贝尔。华为的展台挤满了人，而上海贝尔的展台人烟稀少，这表明用户和专业人士都很落后。即使在展台高度这个看似无关紧要的方面，华为似乎也付出了巨大的努力。我一登上上海贝尔展台二楼的接待室，就发现它比相邻的华为展台的二楼低得多。看到华为员工和他们邀请的用户居高临下地看着上海贝尔的展台，我无法想象如果展台高度的差异也是华为故意造成的，那么华为真的太阴险了！”(3)价格攻击杀死对手。像其他企业一样，价格战经常被华为用于市场攻击。不同的是，华为价格战的目的超出了销售：击败竞争对手，而不是赢得客户。一些

7、同事称之为“恶性价格战”。在对手的地盘上，华为变成了一场激烈的攻击，用尽一切手段发动价格战，用尽一切手段攻击对手的利润和销售目标，阻碍其市场进步，逐渐占据空间，最终取而代之。(4)“价格陷阱”是华为最受批评的伎俩之一。一家信息媒体的一篇文章讲述了一个案例：1997年，华为在煤炭系统中占有超过90%的市场份额。当年，一家经济效益不佳的矿务局引进华为等三家企业竞标该矿务局的整体网络改造，付款方式为煤炭易货。经过调查，华为认为，客户对付款没有诚意，只希望找到几家厂商降低价格；华为在这个项目中没有客户关系优势；竞争对手急于在煤炭行业建立一个样板点，因此赢得项目是不可避免的，价格战也是不可避免的。华为决

8、定放弃，但没有退出，而是继续参与报价。第二轮过后，竞争对手的报价已降至300元/线以下。尽管华为的产品目录价格高达1300元/线，但其客户经理报出的价格为270元/线，为竞争对手的技术弱点设置了一个“陷阱”。不出所料，竞争对手报出的价格为230元/线，实际价格在与煤炭进行交易后有所下降，并且不得不附加许多额外的服务承诺。三个月后，设备如期到达，但用户的预付款仍未到位，制造商坚持不拆包和安装机器，这加剧了双方的矛盾。这是华为降低竞争对手利润、杀死竞争对手的经典案例。(5)为了销售，一切都不可耻。有一次，为了与县电信局局长取得联系，华为在某个地方的办公室主任通常会密切关注对方的需求。那时，学开车是

9、一件很受欢迎的事情，导演也在学开车，但是练习车很少，练习车的人很多。主任不得不排队等了一年多才轮到他。此外，当时最好的练习车是北京202吉普。在了解了主任的爱好后，他想找一辆更好的车给主任大人练习，但办公室只有一辆旧吉普车。后来，他从当地武警部队借了一辆崭新的车，周末时开到了局长家，让局长练习开车。当地的雪还没有融化，练习场是泥泞的，导演不能开得很好。汽车一进入练习场，就掉进了一个冰冷的泥坑里，出不来了。办公室主任二话没说，脱下鞋子和袜子，跳进泥坑里去推车。陪同的华为人也脱掉鞋子和袜子，推着手推车。那时，是一个寒冷的冬天，水滴变成了冰。华为的几个人光着脚在冰水里，寒冷刺骨，但他们的心是温暖的。

10、最后，他们有机会表达自己，打动顾客。为了与客户保持良好的关系，华为的一些员工可以承担所有的家务，比如电信管理局领导的孩子去上大学，爱人去深圳看海，以及在家里换油箱；可以冒充其他企业的人把对手的顾客从机场带到他们的展厅；他比新主管的朋友更早知道自己的新办公室地址，并在上任的第一天就把华为的报纸换成了新单位。华为的一位人士对华为的销售策略描述如下：“华为用一种自然的方式让员工相信，公司所做的一切对市场销售的增长都不可耻。”资源学派的内部管理优化(管理模式的选择)、价值链分析方法和思维方法资源学派认为企业应该开发重要能力或聚集最佳资源来获得竞争优势。第二部分是从企业战略到薪酬管理。首先，我们为什么要

11、从战略的角度考虑薪酬管理？传统的薪酬管理一般注重薪酬的基本制度设计和相关技术方法。今天，它是一个重要的人力资源管理工具，可以有效地协助企业战略的实施。它已逐渐被纳入企业战略的框架，成为保证企业管理战略实施的重要工具。公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理。企业战略在组织中的层次主要分为：公司战略、经营战略、职能战略、薪酬战略、薪酬战略选择、企业战略、人力资源战略、技术环境、薪酬战略、薪酬结构、薪酬水平、增强竞争力、奖金、福利、职位评估、薪酬调查、薪酬等级设计、岗位资格制度设计、股票期权设计、政治法律环境、实现战略目标、促进员工发展和组织成长、经济环境、社会和产业环境、内部公平、外部竞争

12、力、员工能力和贡献、战略层次、制度层次、技术层次、企业战略、人力资源管理战略企业战略对薪酬管理的影响及决策。1.企业在设计薪酬战略和薪酬管理体系时，要注意六个基本问题：基本薪酬支付对象薪酬支付规模薪酬支付水平薪酬支付结构薪酬支付方式；2.企业战略对薪酬管理的影响；(1)战略决定员工的类型、规模和数量结构。由此，确定了支付规模企业不同发展阶段的支付目标和战略重点。(2)战略决定薪酬水平与市场水平的关系，即企业应根据战略定位薪酬水平；薪酬水平：领先战略、匹配或跟随战略、滞后战略、战略性质：保守、稳定和进取的企业支付能力、发展阶段和行业性质；(3)不同层次的员工有不同的战略责任，他们的报酬也不同。战

13、略责任是一个可以支付的重要因素。(4)战略将影响企业薪酬结构的设计：强调标准化和资格的传统企业是平等的或分层的，分层薪酬结构与企业组织扁平化、流程再造、能力导向等管理战略相匹配。宽带薪酬注重创新和差异化战略，(5)战略决定企业的核心竞争力和核心竞争力。(6)战略决定了企业薪酬激励的方向和重点。不同的战略目标会导致不同的激励方向，如：强调市场份额、产品质量和新产品推出。第三部分是构建战略导向的薪酬管理体系，包括薪酬战略要素、组织战略决策要素、战略薪酬矩阵、斯内尔模型、独特性、普遍性、低价值、高价值、一般人才和核心人才。案例：企业战略与薪酬相匹配，良好的薪酬体系是公司发展战略的重要支撑。IBM公司

14、的“大蓝”，可以说对这一点有着深刻的理解。对于IBM在20世纪90年代的全面转型，首席执行官楼郭士纳告诉与会者，IBM的全面薪酬体系战略是Big Blue与其他科技巨头(如微软、戴尔和思科)争夺科技人才的重要组成部分。过去和现在的IBM的综合薪酬体系，也是一个高科技企业，亚马逊采取了完全不同的薪酬战略，因为其不同的发展阶段和不同的发展战略。在公司快速扩张需要大规模招聘员工的时期，广泛的股票期权是亚马逊薪酬理念的一部分，旨在增强所有权意识，平衡员工在需要尽可能保持现金的时期的低工资。关键领域(包括信息技术和管理)的人才获得股票期权来吸引和留住这些人才。公司进入稳定发展期后，亚马逊设计了一套根据员工级别(非豁免、职业和管理)进行调整的薪酬方案，考虑了薪酬的三个组成部分，即基本工资、奖金(签约奖金和服务年限奖金)和股票期权。然后，公司应确定特定类别和级别员工的薪资金额和薪资分配比例，以使薪资具有竞争力并留住关键人才。例如，非免税分销和客户服务人员对公司的业绩贡献不大，所以他们应该得到不低于市场平均水平的工资，否则他们很容易找到其他工作，获得更多的现金奖励。另一方面，西雅图总部的管理层对风险的容