04绩效考核办法.ppt

1、事业部绩效考核现状分析,1、现有绩效考核突出强调了对员工整体表现的评估； 2、考核周期过长，激励效果不佳； 3、考核评估人对被评估人了解不够的情况进行评分，公平感 不足； 4、考核评估标准不够明确； 5、考核缺乏系统性，无后期绩效管理；,将个人工资中的绩效工资提出200元（绩效工资不足200元的由公司补足），公司再每人补助300元，两部分相加组成新的绩效奖金500元，每月根据重新确定的考核标准进行考核，依据考核结果，发放每月绩效奖金。如，李某当月考核结果为90分，则其当月绩效奖金为500元90450元，连续三个月排名末位将降职或降级或调岗。,考核方式一：,优势分析： 1、人人都能得到激励 劣势

2、分析： 1、容易造成只要过得去，拿回自己原来的工资就行 2、除非奖金金额较大，否则对较高工资人员缺乏有效的激励 3、如果，普通职员采用此种方式，公司增加较大成本 同意此种考核方式的有6人，占40；,保留原有薪资不变，在此基础上，根据重新确定的群组进行考核，设立绩效奖金500元。每月根据重新确定的考核标准进行考核，并进行排名，排名第一的奖励500元，排名末位的扣罚绩效工资的20，连续三个月排名末位将降职或降级或调岗。,考核方式二：,优势分析： 1、只有做到足够好，才能拿到奖金，否则没有，容易形成竞争，人人争拿金牌 2、奖罚分明 3、激励大，公司成本容易控制 劣势分析： 1、避免形成皇帝轮流座的现

3、象 2、对于有些绩效好的人，无法适当激励 同意此种考核方式的有8人，占53；,部门负责人群组（15人）,主管级群组（18人）,广州鹏辉事业部绩效考核修改原则,1、缩短考核周期，由半年度考核全年度评分改为月度或季度考核 2、加大业绩评分的比例，加重直接上司评分的比例 3、上司与下属协商确定考核指标 4、由单纯考核完善为绩效管理，加强考核后期的面谈及激励,KPI指标设计原则,结果导向 体现部门核心竞争力； 3.可量化； 4.考核指标5个以内（含5个）； 5.360度考核。,考核方式,部门负责人绩效考核评估人,制造部门KPI业绩指标,举例：制片部主管KPI业绩指标,举例：制造部主管品行指标,部门负责

4、人绩效考核评估样本,被评估人：某车间主管,制造部门KPI业绩指标,装配部主管KPI业绩指标,制造部门KPI业绩指标,检测部主管KPI业绩指标,制造部门KPI业绩指标,包装部主管KPI业绩指标,制造部门KPI业绩指标,锂锰部主管KPI业绩指标,技术部门KPI业绩指标,品质部主管KPI业绩指标,技术部门KPI业绩指标,品质部经理KPI业绩指标,技术部门KPI业绩指标,技术部主管KPI业绩指标,技术部门KPI业绩指标,工程部主管KPI业绩指标,支持部门KPI业绩指标,PMC部主管KPI业绩指标,人力资源部主管KPI业绩指标,支持部门KPI业绩指标,采购部主管KPI业绩指标,支持部门KPI业绩指标,绩

5、效结果的应用,支持部门KPI业绩指标,按考核群组进行排名： 第一名：奖励1000元？； 最后一名：扣罚当月绩效奖金100元。连续三个月排名最后一名，进行降职降级降薪或调整工作岗位,绩效评估中常见的人为偏差,晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理,绩效面谈的定义与目的,定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。,绩效考核流程,绩效计划,Phase 2,Phase 3,确定考核对象 确定考核内容 设计考核表单,确定考核周期,Phase 2,Phase 3,上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认 提出改进建议,考核结果应用,确定打分人选和权重 组织考核,绩效实施,绩效考核,反馈与沟通,结果应用,绩效考核过程有关问题对策,绩效计划,问题,“有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！”,对策,表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参考,“考核周期多长为宜？”,Phase 2,绩效实施,能力考核年度为宜 态度考核月度/季度为宜,绩效考核,“老好人严重，每次人人都