利用上题的制造业者.ppt

1、Chapter5,訂單履行流程,我的公司如何履行承諾？ 我可以幫忙管理訂單履行流程以提升顧客的價值嗎？ 本章指引重點： 1. 我們的作業是否有效率？ 2. 我們能夠做好採購/ 生產/ 交付嗎？,1,2,學習目標,描述採購、生產，以及物流決策如何合作以創造顧客價值。 辨識並描述採購流程的步驟。 辨識並討論生產作業管理中的設計和控制決策。描述精實製造（lean manufacturing）的基本原則和實務。.說明服務作業的特質。 找出物流流程中的重要決策元件。討論訂單履行、運輸，以及配送策略。 說明訂單履行的決策如何影響公司和整體供應鏈設計的成本和服務定位。,章首案例 可可洛可(Coco Loco

2、)的甜蜜困境,需探討議題： (1) 訂單年成長率超過20%，為何公司卻開始賠錢？ (2) 存貨增加，卻無法準時將產品製造出來？ (3) 原料不足訂單無法準時交貨？ (4) 顧客抱怨增加，成本提高？ (5) 遲交訂單及獲利率降低造成？ (6) 產品多樣化，產能有限，造成？ (7) 履行流程定義,3,章首案例 可可洛可(Coco Loco)的甜蜜困境,在你閱讀時，請思考以下幾點： 1. 為什麼夏琳想要讓整個訂單履行流程變得清晰通透？你覺得導致可可洛可問題的根本原因是什麼？ 2. 你會問泰瑞、傑克、和羅伯特哪些問題？組織的結構、報告關係和薪酬系統和Coco Loco 目前的危機有關嗎？請說明你的理由

3、。 3. 有什麼機制能夠幫助訂單履行流程更滿足顧客的要求？具體來看，需要哪些政策、程序、流程和績效制度？,4,5,一、訂單履行的三個組成功能,訂單的履行就是實際製造並提供產品和服務的流程。 它有三個功能： 採購(Purchasing)：取得原料，提供生產以及每日的營業活動之用。 生產(Production)：將原料轉換成顧客重視的輸出項目 物流(Logistics)：負責運輸及儲存物品，確保進貨的原料足夠生產作業之用,6,一、訂單履行的三個組成功能-SCOR模型,當採購、生產、物流部門在整體策略的引導下共同合作時，企業便能夠提供優秀的產品和服務價值給顧客。 SCOR模型可以用來建立共同的願景，

4、以管理和協調五個主要的供應鏈流程。,課本P.135,一、訂單履行的三個組成功能-SCOR模型的元素(續),計畫(Plan)：這個流程是用來建立可滿足採購、生產和配送需求的行動方針，以取得供給和需求的平衡。個流程會調整供應鏈計畫，讓它與財務計畫一致。 採購(Source)：用來採購貨品和服務，以滿足計畫或實際需求的流程。 重點是選擇供應商、建立政策、安排交貨時程，以及評估績效。,7,一、訂單履行的三個組成功能-SCOR模型的元素(續),製造(Make)：將產品轉換為製成品來滿足需求的流程。 重點是安排生產時程、績效評估、管理庫存、配置網絡。 交付(Deliver)：將成品和服務交付給顧客的流程。

5、 重點是訂單管理、倉儲管理、運輸管理。 退貨(Return)：此流程是有關任何原因的產品退回，包括對顧客的售後服務支援。 重點是逆向物流以及長期顧客支援。,8,課本P.135,圖5.1APICS供應鏈協會的供應鏈作業參考模型模型SCOR,9,二、買進貨品：採購管理的基本特性,2.1 採購流程 2.2 世界級供應鏈的採購技巧 採購（purchasing） 又稱為搜源（sourcing） 或是供應管理 （supply management）,11,二、買進貨品：採購管理的基本特性-採購管理,1980到1990年代之間的四個重要發展增加了採購的重要性： 採購的進項變成主要的營運成本 及時化的生產革命

6、更加強調合作、長期的採購供需關係 資訊技術可以儲存及追蹤大量的資訊，可以策略性地管理關係 許多受過較優秀的訓練、更有能力的管理者開始投入供應的領域,課本P.137,12,二、買進貨品：採購管理的基本特性-採購成本,製造商每1塊錢的銷售額，就有55分要用來採購貨品或服務 佔營運成本的6080% 直接製造勞工成本佔總營運成本的515% 在某些高科技領域只有2% 服務業對原料採購的依賴性比製造業低,課本P.137,表5.1 採購進項佔銷售額百分比,13,採購金額/銷售額比例,2.1 採購流程,14,課本P.139,15,2.1-1 需求辨識與敘述,管理良好的公司會利用採購政策或是流程手冊，讓內部使用

7、者和採購單位能夠有良好的互動。 請購單(purchase requisition)的功用是將採購需求清楚地描述並傳達給採購單位。 品項描述、請購部門、核准簽章、採購量、交付日、以及地點都是必要的資訊。 需要真實而正確的資訊，才能建立良好的工作關係，關鍵在於清楚的描述品項的特性,課本P.139,2.1-2 供應商選擇,辨識（Identification）需要列一張可能的供應商名單。採購者可能會去查看公司的採購資料庫或是工商名錄（像是Thomas Register of American Manufacturers，列出超過150,000家公司）。 評估（Evaluation）需找出供應商的選擇標

8、準，並且蒐集供應商的績效資訊，可用來評定比較可能的供應商。 常用的評估準則包括品質、價格、交付可靠性、生產能力（目前和未來）、服務反應性、技術專業、管理能力（態度、技巧、才能）以及財務穩定性。,16,課本P.140,2.1-2 供應商選擇 (續),認可（Approval）階段會找出有資格接受訂單的供應商。列在認可名單上的供應商數量取決於採購品項的性質。 對於日用品型態，會使用多個供應商；對獨一無二的品項，可能會使用單一採購的配置。 監控（ Monitoring ）階段可確保高水準的表現。利用評分表提供整體的供應商評分。 美國強鹿公司(John Deere)使用評比方式，將供應商分成下列四個群組

9、之一：合作夥伴、主要合格供應商、合格供應商，或是短期供應商。,17,課本P.140,18,2.1-3 交易管理 價格,價格是最常用來評估採購小組績效的因素。 最好的價格可利用下列方法取得： 以定價購買 ：在較低數量或是較低價格的項目 競標：依賴市場力量，讓供應商提供較低的價格。 反向拍賣（reverse auctions），可以降低1030%的價格。 議價：採購的金額夠大、具有高度的不確定性，或是需要長期的關係時。,課本P.141,19,2.1-3 交易管理 採購訂單,採購訂單（Purchase Order，PO）註明了採購協議規範和條件的文件，讓供應商可以開始準備。 總括訂單（blanket

10、 order）通常協議了某個期間內的合約條件，一次包括全部的採購量，即便是較少的數量也會在契約期間定期地交付。,課本P.141,20,2.1-3 交易管理 跟催與催貨,定期跟催(follow-up)可以確保供應商遵守採購合約進行，找出品質或配送的問題。 催貨(expediting)指的是加速訂單交付的努力。 採購合約中加入罰則(penalty clauses)，以避免延遲交貨的問題。,2.1-3 交易管理 進貨和驗收,驗收時會實際清點數量並檢查品質，核對出貨單和貨物內容是否吻合。 進貨和驗收應該由不同的部門來管理，以確保客觀性 無法通過的主要原因： 數量不對（太多或太少） 品質不良 供應商認證

11、 (supplier certification)方案強調的是改善供應商製造高品質產品的能力，因此可以省略驗收步驟。,21,免檢入庫(dock-to-stock),22,2.1-3 交易管理 -發票結算與供應商付款,有效率的帳單結算程序可以改善： 供應商關係 準時付款有助於與優良供應商建立良好的關係 財務績效 即時付款的折扣 假如某一筆款項必須在30 天內全額付清， 但若在10 天內付款，供應商會提供2% 的折扣（2/10, net 30）。這個折扣相當於36% 的年化報酬率,23,2.1-4 績效監控,績效監控可以讓企業更了解供應商，找出更能協作並建立長期關係的供應商人選。 有四種資訊應該被

12、追蹤： 所有採購單(PO)的最新進行狀態 所有供應商的評估準則績效數值 各類零件或貨品的資訊 所有合約以及合作關係的相關資訊,24,2.2 世界級供應鏈的採購技巧,知識管理：對商品的專業知識以及對供應商生產力和能力的了解 關係管理：與重要的供應商建立聯盟關係，與所有的供應商建立良好的關係，設計有效率的交易機制 流程管理：持續改進、協作流程、供應商教育 科技管理：利用新技術改善採購流程,三、生產貨品生產管理的基本特性,3.1 生產流程 3.2 Toyota所追求的精實生產 3.3 服務環境中的作業管理 3.4世界級供應鏈的生管技巧,26,三、生產貨品生產管理的基本特性(續),生產管理，又稱為作業

13、管理(operation management)或製造管理：將資金、技術、勞工、原料轉換成更有價值的產品或服務，藉此創造價值。 良好的生產管理會讓生產力增加，是創新的泉源，也會創造更高的生活水準。 優異的生產管理能力是成功的先決條件 生產管理主管必須管理兩種決策： 設計決策 (design decision) 控制決策 (control decision),27,3.1 生產流程(世界級的生產管理),28,3.1-1 設計決策組合,設施選址 (facility location) 影響要素投入和顧客市場。 設施配置(facility layout)決定設備的位置、原料的動線、以及每個品項必須被

14、搬運的次數 產品設計（product design）代表企業在能獲利的情況下持續獲得市場佔有率的能力 流程設計（process design）牽涉到技術選擇與職務設計。,29,3.1-2 控制決策組合,預測 估計需要生產什麼產品，以及何時生產 簡單移動平均法、計量經濟模型 存貨控制 決定生產多少產品以及何時生產它們 經濟訂購量、再訂購點,30,3.1-2 控制決策組合(續),排程 整體生產計劃（aggregate planning）：決定需要製造的是什麼、概略製造時程。輸入資料包括產能評估、需求預測以及各種資源的成本 流程規劃：決定每個工作站必須完成的工作 品質控制 從設計、建立與檢驗三方面來

15、同時控制流程品質及產品的品質 真正的目標應該是每次都在一開始就把事情做對 應用統計工具與技術於製造與服務業的品質控制,31,3.2豐田式精實生產（lean production）,精實生產依賴許多相關的實務： (1)消除浪費 浪費的定義：貨品加值過程有最低需求，超出的部分稱之 5S 程序要求工作空間的管理應該要每樣東都有一個位置，而且隨時物歸原位 庫存會掩飾問題，精實生產系統性地降低庫存以發掘問題 (2)員工參與 自働化 -品質發生問題的時候，停止生產線的權力 需要訓練、個人權力與責任、整合,表5.2 5S基本原則,32,33,3.2豐田式精實生產（lean production） (續),(

16、3)管理者責任 管理者扮演教師、團隊引導者及激勵者的角色。 (4)流程開發 生產線上的員工接受適當的訓練，被授權解決問題、改善流程 (5)供應商整合 重要的供應商也應該實踐精實生產 Toyota願意增加特定供應商的所有權股份，以避免通用汽車和其他競爭者取得這些供應商的控制權,34,3.2豐田式精實生產（lean production） (續),(6)同步化 由顧客需求驅動的物料同步移動，是由拉式（pull）系統或看板（kanban）系統所完成的 (7)長期持續逐步改善 “Kaizen” - 逐步增加的生產力和始終如一的改革創新 高水準的員工訓練以及公司成敗，人人有責的態度,35,3.3 服務業

17、的生產與作業管理,供應鏈管理者基於三項理由，必須了解服務業的幾個特殊性質（見圖5.4）。 許多供應鏈流程實際上就是服務 服務主導了目前的經濟活動，而服務性的企業像是銀行則依賴優異的供應鏈實務 顧客想要購買的是完整解決方案，而不只是產品而已,36,圖5.4製造和服務作業的關聯性比較,3.3 服務業的生產與作業管理(續),生產和服務作業的關鍵性差異 有形性（tangibility） 顧客接觸（customer contact） 有無存貨能力（ability to inventory） 規模經濟（economies of scale） 表5.3 財富雜誌前50 大製造業及服務業的勞動生產力比較 管控

18、的客觀性（objectivity of control） 運輸性（transportability）,37,表5.3 勞動生產力 製造業,38,美金,美金,表5.3 勞動生產力 服務業,39,美金,美金,40,3.4 世界級供應鏈的生產作業技巧,優異的生產作業能力是成功的先決條件，然而，現今的競爭不只是在公司之間，而是處於供應鏈之間的。因此，管理者必須了解並建立以下的技能： 外包管理 供應商整合製造 最佳實務的擴散,四、運送貨品：物流管理的基本特性,4.1 物流流程 4.2 世界級供應鏈的物流技巧,四、運送貨品：物流管理的基本特性物流管理,物流管理是供應鏈管理過程中的一部份，爲了滿足顧客的需求

19、，對貨品、服務和相關資訊從原產地到消費地的正向和反向流動和儲存進行有效率以及有效益的規劃、實施和控制。 供應鏈管理專業協會(CSCMP), 2005,42,Logistics management is that part of supply chain management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services and related information between the point o

20、f origin and the point of consumption in order to meet customers requirements.,43,4.1 物流流程,可分為 進向(Inbound)/出向(outbound) 進向-物料管理(Material Management)是有關原料、採購元件、和零組件的進向運輸和儲存，這些物料接下來會進入並流經生產流程。 出向-實體配送(Physical Distribution)則是指成品從製造商到顧客指定的交貨點的出向運輸和儲存。,表5.4 基本物流活動,44,表5.4 基本物流活動(續),45,表5.4 基本物流活動(續),46,

21、4.1-1 訂單週期,47,48,4.1-1 訂單週期改善訂單週期的五個主要活動,設施選址: 將工廠設在適當的位置並使用適當的流程技術，可以幫助企業降低生產和交貨時間。 存貨管理: 適當的存貨數量和存貨組合。 訂單處理: 簡化訂單流程，消除非必要的步驟。 確認訂單項目正確 運輸管理: 與可信賴的運輸公司建立良好的關係，減低運輸時間，提升準時交貨的績效。 倉儲管理: 採用適當的技術，實施創新的物料處理流程，像是接駁轉運，可以加速物料流經倉庫的速度。,49,圖5.6 改善訂單週期時間的五個主要活動,4.1-2 運輸管理,有效益的運輸策略需仔細考慮 運具選擇（modal choice）、運輸公司選擇

22、（carrier selection）、運輸路線（routing）選擇、以及物流外包等的決策 運具選擇是整個運輸系統設計的首要影響因素 物流管理者有六種常見的運具可供選擇 鐵路、公路運輸、管線（pipeline）、航空、船運或是網際網路 目標是在能夠達到所需服務水準的前提下，選擇成本最低的運具類型,50,表5.5 主要運輸模式評量 鐵路,51,表5.5 主要運輸模式評量 公路運輸,52,表5.5 主要運輸模式評量 - 管線,53,表5.5 主要運輸模式評量 - 水運,54,表5.5 主要運輸模式評量 - 航空,55,表5.5 主要運輸模式評量 - 網際網路,56,57,4.1-3 配送管理,出

23、貨和進貨 搬運（materials handling）和訂單處理 併裝和分裝出貨 運輸管理，像是路徑選擇、貨況追蹤、移動監控 產品包裝和貼標籤（具有流通加工的外觀延遲效用，form postponement） 新包裝和組合產品（流通加工作業） 準備店內展示（直接配送到商店的棧板組合）display-ready pallets 簡單加工或組裝（流通加工作業） 報廢和垃圾處理,圖5.7 接駁轉運作業(越庫cross-docking),58,59,4.2 世界級供應鏈的物流技巧,物流是下一個競爭優勢的來源，為了取得這個優勢，管理者必須了解下列事項： 物流外包 共享的物流服務 網路架構合理化,課本P.168,五、結論,做為消費者和管理者，我們知道訂單履行流程包含了採購、生產和物流的決策，但是我們經常忘了它們是如何影響策略的制定 訂單履行過程中任何一個地方的問題都