中欧商学院教授曾鸣的战略与竞争讲义资料.ppt

1、曾明教授欧洲工商管理学院、企业家的三个茄子主要问题、目标明确、战略准确性、能否执行战略、个人对哪些企业规模和可持续性风险的容忍、明确业务定义竞争优势的来源可持续性增长率、资源创始人的角色组织结构、等。”，战略在特定环境下实现一定的器官目标，与对资源和能力的有效配置相结合。关注行为的适应性、特异性和统一性。的影响。的影响。的影响。的影响。研究，研究、分析、分析、分析、分析、分析、分析、分析、分析、分析、分析、分析。战略、目标、环境、资源和能力、战略因素以及为客户提供的价值是什么？我们如何提供客户价值？我们对竞争对手有优势吗？“战略的核心与众不同。这意味着徐璐选择不同的行动方案，提供独特的价值组合

2、。”，利润客户感受到的(客户想要的支付)，成本，创造的总值，创造价值的成本，创造价值，内部成本，购买的供应材料，消费者剩余，利润，消费者持有价值，获得公司利润价值创造的价值，竞争的起点3360行业魅力，简单有力的逻辑3360-因为我有偷子： 钱。实施行业分析，5茄子因素分析，行业魅力分析，确定重要成功因素，有利因素=机会，不利因素=威胁，资产Porter，作为产品生命周期进入和以前市场份额的优势杠杆；PurdueBCGPIMS，可口可乐DeBeers Bayer，以能力战略，产业市场定位学校，资源型学校，从20世纪80年代到90年代：侧重能力识别、开发和杠杆。内在因素驱动的市场定位，西南航空公

3、司纽科河公司Wal-Mart，Hamel Barney，SWOT中的现代战略分析，优点，劣势，机会，威胁，创造新的经营模式。初潮，Kim Brown很难分析特定公司的特殊因素。很难确定相关产业的界限。可以解释过去，但很难预测间歇性的变化。产业分析：主要问题，你在哪个行业？牙齿行业的结构特征是什么？推进因素是什么？主要市场细分是什么？牙齿产业如何发展？与发现、利用以及这些因素合作，超越“一般行业智慧”愿景的“行业未来”将塑造自己的产业，改变游戏规则。竞争优势，曾经叫教授欧洲工商管理学院，什么是竞争优势？竞争优势是指竞争对手拥有难以复制或模仿的业务系统，因此在开发特定市场方面实现低成本和/或高收益

4、的能力。，只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势：拥有核心资源的特许使用权。开发专有资产，利用无法模仿的能力、竞争优势的袁泉、资源基础、资产基础、能力基础、独特的原材料或地理位置，得到监管机构的许可，获得信息特许(或优先选择)，利用高质量劳动力利用低成本劳动力获得供应商专利，获得低成本资本。累积数量形成的独特低成本态势，由垄断加工技术形成的低成本/高质量态势，已经建立在建立的基础上，形成的低成本态势销售网络的管理良好的牌子/声誉专利，垄断技术知识集中专业知识的杰出能力管理重要工艺的杰出能力时间管理方面的优越性，更快的产品开发更好的信息管理，竞争优势的源泉扎根于公司的价值链中，与优秀的客户价值或

5、/和竞争对手相比，成本更低，研发人力财务供应商信息外部支持、资产、运营设施信息技术牌子、能力、技术和管理知识、能力、功能相关质量时间成本定制服务感知映像创新.顾客价值，竞争优势可以创造非常有价值的利益。竞争优势有两种茄子基本类型。成本领先的公司可以以比竞争对手低的成本创造同等价值。具有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。竞争优势和一般战略，一般战略：成本比较功能，ritz carlton(ritz carlton，豪华酒店)，sheraton(希尔顿，一般酒店)，trave lodge(trave lodge)基于知识的战略对技术变革和创新的冲击知识进行了易感，往往属于整个行业

6、，而不是一家公司专有的牙齿。用于评估知识曲线的许多数据是行业级别的价钱数据。太多的公司试图获得基于经验曲线的战略，将在竞争中失去优势(生产力过剩/价格战)。例如，美国和欧洲的钢铁、石油化学和合成纤维产业的激进创新、低成本战略等在什么情况下具有吸引力？在什么情况下有吸引力？重要的未开发规模或知识经济产品几乎没有机会增加可感知的利益/价钱敏感性公司。能够进行这种战略持续市场增长的资源(资金和人力)牙齿充足。标准化一般实施原则，适合制造大量生产产品的设计强调工艺创新突破价格限制，大规模批发正式等级管理金融资源(直接竞争，价格战)，b)。因此，通过特性可以避免直接的价钱竞争。什么情况下可以实施特色战略

7、？Harley-Davidson的经营状况1985-1998年，本田产量：5，000，000 HD: 150，000重新定位到生产高保护车(雅皮托)，注意所有可见部件。各种车型都是标准化部件，JIT制造技术，特色战略，可行性条件产品的特色必须得到市场认可(差异不意味着特色)公司产品的特点必须受到以下因素的保护：即：产权无形资产商标牌子，如：甜饼干(可口可乐)、沃尔沃(沃尔沃)、沃尔沃(沃尔沃)，在什么情况下有吸引力？已由其他公司开发的重大规模及知识经济市场部门的价钱敏感度低(即利润高)产品的性质：经验产品(购买及使用前很难了解产品的质量)。信誉，信誉)。难以观察的产品(对产品不容易形成正确的判

8、断；买方必须学习)。一般实施原则部件和材料的质量通过灵活的跨部门团队开发新产品，强调产品形象产品定制售后服务，但成本、竞争优势的推动因素、产品/市场范围、移动系统、核心能力、适应、利用、范围、通过移动系统、利润P-，将公司的价值创造行为与为客户提供的价值联系起来的整个关系业务系统由两个茄子元素组成。价值表述系列：客户可以从公司获得的价值创造系列：公司为创造和提供价值而实施的各种内部和外部行为(价值链)、设计、运营、营销、集成管理、功能相关质量时间成本定制服务范围感知图像创新.客户价值，价值创造系列，价值表达，产品设计，运营，营销服务，美国西南航空公司业务系统，频繁的运费低可靠性低价钱低价值表达

9、；短距离拉动，点对点中等城市和两种机场之间的航路，有限的乘客服务，频繁可靠的起飞部署，标准化的737飞机集群，无膳食，没有座位分配，没有行李运输，周转快，价格便宜，形象好的创造性工作设计，可靠简洁的服务，西南航空公司的各项活动平衡要求，西南航空公司(无风险回报率=美国国债券(1987-1997)，年平均利率=5.25%，(总投资回报率：1987-97)，西南航空公司创造了比其他航空公司和美国工业更高的价值率，竞争优势总是面临挑战，成功的竞争对手必须依靠现有地位渡边杏，) 他们总是需要寻找新的价值概念。他们必须挑战现有的战略愿景。IA/CA 36，如何继续发展竞争优势？如何保持竞争优势，教授欧洲

10、业务管理学院(INSEAD)，竞争优势驱动因素，产品/市场范围，移动系统，核心能力，适应，利用、利润P-C、买方剩馀B-P、成本C、利润、成本、基于资源的竞争力理论、企业是资源集合资源(bundles of resources and capabilities)，类型和无形资源不等于竞争力，竞争力是有效利用资源的能力商业秘密)信誉11:不能窃取客户资源的独创性(不能模仿的：产品不同于工艺产品)，不能购买(不能交易) (明星不再是北影的竞争优势) (资源的互补性)(firm-specific assets) 50cc 2冲程引擎，4冲程引擎，405cc汽车发动机，相关产品：耕耘机，船舶引擎，发电

11、机，泵，泵50cc super -Acura引擎，N360微型汽车，1000cc金翼旅行摩托车，Acura 核心能力的两面性，高度可持续性(竞争对手难以模仿)，低转移(公司本身在新环境下难以克隆自己)，核心能力3360-复杂-固有能力-企业特征-内置行为系统-组织传递，使核心能力转移的困难，例如欧洲我们一直自夸我们独特的文化和激励机制，以及忠于公司、有能力的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设激励和文化可以转移到海外，并迅速培训具有相同素质的员工。“Donald Hasting，林肯的前任首席执行官(1999年五月-六月HBR)，为了避免核心能力的僵化，住了120年，你需要打开家，今天马上搬家吗？我们在牙齿空地上做的事，以便将来能成功。牙齿公司也有112年的“储藏室和每个都违背了人