泰康人寿保险股份有限公司领导力发展体系.ppt

1、人力资源部 二四年十月十四日,泰康人寿保险股份有限公司领导力发展,一、泰康人才发展理念 二、泰康领导力标准 三、泰康人才评估与继任计划 四、泰康领导力培养与发展,提 纲,“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才” 美国企管界大师史考特.派瑞博士,泰康人才观,人才是泰康人寿的核心竞争力,保持泰康优秀的业绩,组织行为能力,个人成长及发展,绩效管理 - 将战略规划及商业目标转化为个人目标和价值观/行为的需求 - 提供适当的进展检查、反馈和指导 - 自我测评+经理测评(内容及方式) - 根据目标完成情况提供对绩效表现的正式评估 - 讨论并将评估结果落实成文 - 奖励及认可,组织及人才评估 -

2、培养后备领导队伍 - 实施战略性发展举措 - 高级管理人员的职业生涯规划 - 人才储备管理 - 发展计划的实施,泰康人寿战略和目标,泰康四级管理人才及梯队,一、领导团队：管理委员会成员 二、核心管理团队：总公司部门负责人、分公司领导成员 三、中层管理团队：中心支公司负责人、分公司部门经理、总公司岗位经理 四、一线管理团队：营销服务部经理、分公司及中支主管,泰康人才发展SWOT分析,公司迅速发展带来人才不足的压力 公司转型对干部素质和能力提出了更高和更新的要求 保险竞争主体增加加剧人才需求竞争,公司的快速发展和永续经营需要大量优秀的管理者！,泰康对管理人才需求,缺乏清晰的领导力发展战略 尚未建立

3、领导力发展的体系和机制 在执行层面对领导力发展重视不够,各级管理人员无暇顾及非业务工作 公司核心能力和领导力定义不清,标准不明确 员工职业发展及后备队伍建设是一项全新的工作,泰康人才发展是一个新课题,泰康人才发展战略,1、建立明确的泰康领导力标准 2、强烈关注公司核心领导人才，重点关注其中的300人 管委会成员 总公司部门负责人和岗位经理 分公司领导班子成员和部门负责人、中心支公司负责人 营销服务部经理 3、具备恰当胜任能力的恰当的人员在恰当的职位上,4、每个领导职位按2：1准备成熟的后备人选 5、70:30：70的领导人才立足于内部选拔培养， 30的领导人才来自外部引进 6、实施绩效薪酬机制

4、，注重长期激励 7、明确培养目标，建立中长期培养计划，且注重 形式的多样化和多层次性,泰康人才发展战略,泰康人才发展目标,创建泰康领导力标准、发展管理系统、操作流程及工具 用12年的时间形成清晰的人才机制、中高层人才不间断的梯队继任计划，确保公司人才供给 确认公司各级梯队人员及核心骨干人员 为员工提供职业发展与规划以及能力开发机会 吸引人才、培养人才、发挥人才作用、激励人才、保留人才,人才发展指导思想,长期发展：人才发展是公司人力资源的长期战略 统一规划：总公司整体计划和推动人才发展计划 分级培养：各机构和部门分工培养对应层级的人才 动态管理：对人才梯队定期评估和更新 职责共担：各级人员对人才

5、发展都要承担职责,各级管理者对人才发展的职责,管理委员会：制定人才战略及规划；培养领导团队及核心管理团队 总公司：协助制定人才战略及规划；协助培养领导团队及核心管理团队；管理全系统人才； 分公司：培养中层管理团队和一线管理团队；协助总公司培养核心管理团队；,人才发展,继任计划培养计划,培养及发展,考评、调整、任用,分析、评估,人才发展：一个持续的过程,公司价值,一、泰康人才发展理念 二、泰康领导力标准 三、泰康人才评估与继任计划 四、泰康领导力培养与发展,泰康领导力标准能力模型 招聘、评估、培养、使用管理人才的标尺 构筑愿景 战略思维 绩效导向 领导团队 人才培养 推动变革 沟通共识,泰康人寿

6、领导力标准,泰康人寿领导力标准（续）,领导力标准的要素构成,泰康人寿领导力标准:每一项标准分为四级例：构筑愿景,一、泰康人才发展总述 二、泰康领导力标准 三、泰康人才评估与继任计划 四、泰康领导力培养与发展,人才评估 评估人才的发展潜力和业绩、行为表现，为人才的使用、培养和梯队建设提供依据,胜任者,高技能,可提拔,高潜力,潜力 每个人的发展潜力不同：四个层次,潜力层级定义,人才分析：泰康人才发展坐标,绩效,潜力,人才分析：泰康人才发展坐标,绩效,潜力,人才评估与发展过程人才发展体系是一项每年进行的、持续的过程，直线经理同高一级的管理层讨论评估其下属。,召开人才发展评估会议 讨论组织发展的挑战以

7、及 人才发展战略,确定期望 确定业务对人才的需求以及 组织与人才发展体系所要达到的目标,1,准备人才发展评估 职业规划讨论, 潜力评估, 实施人才讨论, 准备组织与人才发展体系演示,2,实施人才发展 不断完成各项发展行动计划,4,3,步骤一：确定人才发展期望,确定公司业务对人才的需求以及实施组织与人才发展体系所预期取得的成果 制订一个计划，以推动发展计划的规划及实施 确立标准，评估所期望的人才 尽一切可能完成人才讨论及会谈，以支持组织与人才发展体系的实施 同人力资源部一起准备并实施组织与人才发展体系评估,步骤二：准备人才发展评估,1、经理对自己管理的组织内的人才进行分析 2、经理与下属讨论职业

8、规划 3、经理逐级审批被评估人的发展计划 参见7+1份表格,步骤三:召开人才发展评估会议,各级机构、部门或团队管理成员讨论其组织并分享关于其直接下属和其他关键人才的相关信息目的是就组织行为、人员、发展及人才梯队计划达成共识。 1、讨论顶尖人才； 2、讨论潜力标准、发展经验、人才发展机会 3、评估并讨论人才的发展计划, 包括评估其潜力及发展行动计划 4、讨论制定梯队方案,步骤四：实施人才发展,1、确保建立并实施人才发展行动计划 计划并记录影响组织及人员的关键行动 管理层定期通报所取得的成果和行动计划的完成情况 2、直线经理同关键人才进行职业发展谈话 直线经理向下属反馈评估结果, 进行指导性的谈话，决定或就发展计划的实施方案达成共识，确保发展计划符合公司战略和员工的需求并取得员工的认可。,一、泰康人才发展理念 二、泰康领导力标准 三、泰康人才评估与继任计划 四、泰康领导力培养与发展,培养措施,培训：通过短期学习项目，有针对性提高专用技能 教育：通过长期学习项目，提高人才的高层次通用技能 岗位培养/轮岗：岗位学习和锻炼是所有人才成长的最有效途