第14章++供应链管理.ppt

1、第十四章供應鏈管理,大綱,14-1 供應鏈的定義與範圍 14-2 供應鏈的時間管理 14-3 供應鏈中的長鞭效應 14-4 建構供應鏈模式 14-5 供應鏈的設計 14-6 供應鏈管理的績效指標與效益 14-7 資訊科技與供應鏈管理 14-8 導入供應鏈管理的建議,前言,所謂供應鏈 (Supply Chain) 係指具有上、中、下游廠商組合而成的產品或服務體系。下游是最接近消費者的零售商；中游是批發商；上游是製造商，整個供應鏈的最終目的是滿足最終消費者的需求。 過去的生產管理研究大都以某個子系統的利益最大化來求解問題，是一個局部最佳化 (Local Optimum) 的觀念，如果能以整個供應鏈

2、的利益最大化為求解問題的目標，再討論利益在各上、中、下游如何分配，將可得到一供應鏈整體最佳化 (Global Optimum)。,第一節 供應鏈的定義與範圍,一、供應鏈管理概念的演進 二、供應鏈管理定義與範疇 三、供應鏈作業參考模式,一、供應鏈管理概念的演進,六年代以前，管理的重點在於倉儲與運輸管理，作業系統幾乎是由公司所屬的附屬機構來供應所需要的各種資源，只有少部份取自組織外的供應商。 七年代以後，企業著重全面成本管理，努力地來使製造、後勤單位提昇效率並且在客戶服務、銷售等，亦開始進行有效率的管理。,八年代以後，企業發現許多可以用來降低生產成本的策略，如及時生產 (JIT)、看板管理 (Ka

3、nban)、專精生產 (lean production)、全面品質管理 (TQM) 等，盡可能地來提升生產製造的效率並降低生產成本。此時公司內部也開始積極整合內部採購、生產和配銷的作業流程。 九年代以後，顧客需求趨向於多樣化，產品生產以滿足顧客需求為主的市場導向，製造商生產的方式，由原來的大量生產，變成以顧客需求為主的生產方式。,圖14-1 供應鏈流程整合的演進,二、供應鏈管理定義與範疇,美國供應鏈協會 (Supply Chain Council; SCC)對供應鏈的定義：供應鏈包含了從生產至運送最終產品到顧客手中這項過程的所有活動，並串聯了製造商的供應商到最終顧客的所有成員。 它涵蓋四項基本

4、的處理作業計畫、原料、製造、配送 廣泛地定義為包含管理需求及供給的平衡，原物料和零件的取得、製造及組裝、倉儲及存貨追蹤、訂單輸入及管理、實體配送的物流活動和運送至最終顧客的完整過程。,供應鏈管理系統的組成可分為三個組成元素,A、管理元件為進行管理所有企業內部與企業之間運作流程所必須具備的元素 B、企業流程包函了滿足顧客需求的管理流程 及購物料的採購等流程 C、鏈結架構包含了企業內部之採購、物管、生產製造、實體配銷與市場行銷等功能的互相緊密鏈結，及企業上下游管理流程的鏈結,三、供應鏈作業參考模式SCOR,美國供應鏈協會曾提出一個供應鏈作業的參考模式SCOR (Supply Chain Opera

5、tion Reference)，將供應鏈的範圍分為四個模組 (1)規劃模組，即運籌管理作業 (2)採購模組，即採購運籌作業 (3)製造模組，即生產運籌作業 (4)配送模組，即配銷運籌作業,第二節 供應鏈的時間管理,一、時間基礎之競爭 所有市場之顧客對時間愈來愈敏感，換言之對時效愈來愈重視而且反應至購買行為，因此工業市場買者尋找能有最低前置時間滿足品質規格之供應廠商，在消費市場顧客選擇能滿足符合時機潮流之品牌，因此一個較好品牌若缺貨則將被其他品牌取代。,市場對時間敏感性增加的原因,1、產品生命週期縮短 2、客戶趨向於減少存貨 3、市場的變異使得依賴預測具 有危險,二、前置時間的管理,何謂前置時間

6、 從客戶觀點而言，從下訂單至收到貨物為止，從供應商觀點，是從訂單至現金時間。 (1)訂貨交貨時間 (The order-to-delivery cycle) (2)採購付款時間 (The procurement-to-payment cycle),第三節 供應鏈中的長鞭效應,在供應鏈的體系中，當下游的需求發生些微變化，供應鏈愈往上游走，廠商對訂單數量變異性愈增大的現象即為長鞭效應。 舉例說明，當顧客的需求隨時間產生小幅波動，但是因為資訊傳遞的延遲和預測及前置時間的變異，使得最終工廠對於需求的預測有很大的變化，形成如同揮動長鞭的形狀，因此稱為長鞭效應。,圖14-2 需求預測的長鞭效應,圖14-3

7、 供應鏈系統中的前置時間,導致供應鏈中變異性增加因素,1、批次訂貨：考慮處理成本，廠商在產品售出後，不會立 刻訂貨，而是累積到某一量或固定時間時才會訂貨。例 如，訂貨時間定在每月一日，則在其他時間訂貨為零，到每月一日時訂貨突然大增。 2、訂貨間隔：當訂貨時間間隔愈大，安全存量相對較大造成訂貨量之差異較大。 3、價格波動：價格波動造成需求波動。例如，民生用品雖 然需求穩定，但在產品促銷時期，顧客購買量通常會超過實際需求量，而在非促銷時期，購買量則大減。 4、供給短缺之預期心理：預期供給短缺時，為得到實際需 求量，廠商之訂貨量會超過實際需求量，而在供給恢復平穩時，訂貨量大減，造成訂貨量之波動。,第

8、四節 建構供應鏈模式,一、模式之用處 二、觀念模式 (Conceptual Models) 三、數學模式 (Mathematical Models) 四、模擬模式 (Simulation Models),一、模式之用處,模式 (model) 建立的目的是一個將真實系統的用簡化方式表達。模式的表達有很多種方式，包含言語解釋、白板圖表、數學方程式、物理結構以及電腦程式。所有類型的模式均具有一個共同目的：模式建構會先選擇一個不易理解或具操作危險性的系統，再將這個系統以一種更容易理解，以及操作上更安全方式呈現。,二、觀念模式(Conceptual Models),這類模式基本上是對一個商業系統的描述，

9、通常是以一些圖形與說明的組合性表達。 其形式取決於建模者的經驗具備嚴格訓練的建模者通常採用正式符號的詳細圖形，以減少模糊性 。 雖然觀念模式是瞭解系統的基礎，它們在預測與控制上的價值卻很小。,三、數學模式(Mathematical Models),上述例子說明，一個數學模式，事實上是一種特殊的系統，這類模式中的關係是以方程式來表達。 數學模式是沒有模糊性的；你輸入一個數值當作投入，你就可以獲得一個清楚且量化的結果。這在處理一個模式行為難以理解與預料的複雜系統時，是一個很有力的工具。,四、模擬模式(Simulation Models),模擬模式是一種特殊類型的系統，有投入、產出與參數。不同的是，

10、模擬模式的尺度較數學模式更寬鬆，它們只是嘗試去模仿系統元件間的行為，而不去將這些行為轉變成一個數學方程式。 模擬分析，基本上是以一些軟體物件 (software objects) 代表真實世界物件 (real-world objects) 的角色將之撰寫成為一個模擬系統，然後進行系統運算，以便瞭解在真實商業環境下這些物件如何彼此互動。,第五節 供應鏈的設計,設計供應鏈的第一個步驟是制定出該供應鏈的策略，該策略最難的部份是如何在彈性和效率中取得平衡點 彈性與效率的平衡點取決於公司的定位，對製造上的區隔而言，主要由三個特質來決定其定位，分別是產品、價格和服務，公司應該藉由統合這些特點來制定出可以因

11、應市場特性的分界線。,設計供應鏈的流程,1.訂定組織想要的目標:例如，高市場佔有率。 2.環境的限制:需求限制、資源限制、所選擇的可行方案、其它限制。 3.將目標及環境限制找到最佳化，進行設計，將此流程一再反覆的測試，直到產品可行，即設計出最佳的供應鏈。,第六節 供應鏈管理的績效指標與效益,一、績效評估的定義 認為績效評估是管理控制的一環，績效評估及績效管理有助於公司能更有效的管理資源、衡量並控制目標。 二、供應鏈管理的績效指標 供應鏈管理的績效指標，可分為定性 (qualitative) 與量化 (quantitative) 兩種指標。,（一）定性指標,顧客滿意度：消費者對於產品或服務的滿意

12、程度 彈性: SCM 能夠回應需求隨機變動的程度 資訊流與物料流整合性:所有供應鏈內的功能性單位，溝通訊息與運送物料範圍 有效風險管理 :供應鏈成員間的關係隱含著內在風險，有效風險管理指的是讓這些風險影響程度最小化的程度 供應商績效：供應商及時交送合乎規格物料的一致程度,（二）量化績效,1. 以成本或獲利為基礎 (1) 成本最少化 (cost minimization) (2) 銷售最大化 (sales maximization) (3) 獲利最大化 (profit maximization) (4) 存貨投資最少化 (inventory investment minimization) (5

13、) 投資報酬最大化 (return on investment maximization) 2. 以顧客回應為基礎 (1) 供應完成率最大化 (fill rate maximization) (2) 產品延遲最小化 (product lateness minimization) (3) 回應顧客時間最小化 (customer response time minimization) (4) 前置時間最小化 (lead time minimization) (5) 功能重複最小化 (function duplication minimization ),三、 供應鏈管理的效益,（1）藉著供應鏈中成

14、員的合作，消除多餘存貨、提高顧客 服務水準，為策略伙伴創造了競爭優勢和更多利益。 （2）經由有效的合作與溝通，在分散資產擁有風險和降低市場風險下，使合夥的公司取得核心競爭力。 （3）有效縮短週期時間和分享資訊，消除了多餘存貨使成本降低。 （4）使通路的品質和服務提升，改善顧客對最終產品的接受度。 （5）密切的合作可使供應商數目減少，並可加強供應鏈成員間的信賴。,四、供應鏈績效評估,對供應鏈之有效的績效衡量系統應具備 (1)可提供瞭解供應鏈系統的基礎 (2)對整個系統發生影響的動作 (3)提供有關系統的成果資訊給予供應鏈成員及外部股東 (outside stakeholders),（一）供應鏈績

15、效衡量之最近發展,對供應鏈有效的績效衡量，在超越一般以顧客為導向的觀點，研究人員主張從多方面的現象來評估整體供應鍊之績效，這些包含： 1、供應鏈平均庫存量及庫存變動頻率之改 變。 2、體上供應鏈之適應性可滿足顧客的緊急 需求。 3、供應鏈的關係植基於互信。,（二）平衡記分卡方法衡量供應鏈績效,平衡記分卡正式地連結整個供應鏈的目標及策略，其可分為 1.供應鏈平衡記分卡 2.組織記分卡 3.功能部門記分卡 4.團隊/個人記分卡 等四個層次。,第七節 資訊科技與供應鏈管理,電子資料交換 EDI （Electronic Data Interchange，簡稱EDI） 賣方管理存貨 VMI （Vendo

16、r Managed Inventory，簡稱VMI） 產品資料庫PDM （Product Data Management，簡稱PDM） 進階規劃系統APS,一、電子資料交換,所謂電子資料交換EDI (Electronic Data Interchange，簡稱EDI)，可定義為業務往來單位之間，採用共同認可之資料格式標準，應用雙方電腦系統，經由通訊網路，以電子化方式傳送業務往來之電子資料。,二、賣方管理存貨 VMI,供應商庫存管理系統是一種庫存管理方案，用以掌控銷售資料與庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨解決方法 藉由掌握銷售資料以得到消費需求資訊，供應商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化

17、和消費者的需求 VMI最主要可分成兩個模組，一個是需求計畫模組，可產生準確的需求預測；第二個是配銷計畫模組,三、產品資料庫PDM,PDM是一種將流程，應用以及資訊做整合與管理的一種軟體平台；它可以跨多種平台，並且可以提供平台與平台之間的資訊交換與溝通介面 PDM幫助我們追蹤在設計、製造、銷售與售後服務等過程之中所需的大量資訊 PDM系統除了管理上的功能之外，還能夠提升資料交換上的效益,圖14-4 成衣業PDM系統結構圖,導入PDM之後可獲得如下之效益,提高設計效率品質。 增加設計與製造的正確性。 減少設計成本。 減少製造成本。 減少時間成本。 降低管理成本。,四、進階規劃系統APS,APS使用

18、三個專業模組（物料規劃、生產規劃及配銷規劃）的服務，分析物料、產能及配銷需求對主計畫的影響。 APS提供數項超越ERP的優點，包含一個更具彈性的排程系統，可以處理供應鏈管理更多變的要求 。 APS系統最吸引人的優勢是，它乃植基於支援最佳化分析的數學模式，包含線性規劃方法這些模式既可用於設計也可用於規劃。,五、以網際網路為基礎的系統,隨著延伸式標示語言XML的出現，會將標籤嵌入資料中，以辨識每個資料元素並給予其意義。 使用XML意味著價格的金額可以被標示為價格，折扣條款的數字可以被標示為折扣條款等等，並由機器來完成所有的工作。 延伸式標示語言使用於網頁與訊息上，但是其最大潛力仍在於它可以讓應用軟體系統之間，不需透過任何人為的操作而在網際網路上互動。,第八節 導入供應鏈管理的建議,一、對供應鏈管理的需求與好處 二、導入供應鏈系統問題點之原