组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力.ppt

1、组织协同 运用 平衡计分卡创造企业合力,本书目录,第一章 协同:经济价值的来源 第二章 企业战略与组织架构:历史性回顾 第三章 财务与客户战略的协同效应 第四章 协同内部流程和学习与成长战略:整合战略主题 第五章 支持单元的协同 第六章 分解:流程 第七章 董事会和投资人协同 第八章 与外部合作伙伴的协同 第九章 协同流程的管理 第十章 整体战略协同,本书要义,通过执行层的领导力推进变革,将战略转化为可操作的语言,使组织和战略保持一致,使战略成为每一个人的日常工作,确保战略转化为一个连续的流程,客户关系管理咨询项目 | 保密,本书要义,1、着重介绍了企业战略地图和平衡计分卡如何帮助企业澄清战略

2、，并把公 司的战略重点与各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及 联盟合作伙伴有效沟通 2、除介绍如何使组织各单位协同之外，还介绍如何将员工和管理流程与公司 战略整合到一起，以实现公司整合全貌,要 点,客户关系管理咨询项目 | 保密,第一章 协同：经济价值的来源 1、协同的重要意义 2、企业价值 3、企业价值定位 4、协同的顺序 5、将协同作为一个流程进行管理,协同的重要性,2005年清华VS剑桥-中英名校赛艇对抗赛,客户关系管理咨询项目 | 保密,协同的重要性,利用我们所定义的成功执行企业战略的五项关键管理流程，对不同组织进行比较和分析：,客户关系管理咨询项目 | 保密,管理优秀程

3、度与受益程度的关系,注：3=我们做得还可以； 4=我们做得不错； 5=我们是最佳实践,客户关系管理咨询项目 | 保密,企业价值,如果公司想要为业务单元和共享职能单元增加附加值，那么公司需要协同这些运营单元并创造协同效应。当把企业各个分散经营的业务单元和职能单元的不同工作协同在一起的时候，将会产生一种额外的价值企业价值,客户关系管理咨询项目 | 保密,公司,产品线,企业价 值定位,SBU A,SBU B,SBU C,SBU D,Fo,Co,Po,Lo,La,Pa,Ca,Fa,Lb,Pb,Cb,Fb,Lc,Pc,Cc,Fc,Ld,Pd,Cd,Fd,源自企业的价值,SBU计分卡 （创造源自客户的价值

4、）,财务,我们的股东对财务 绩效的期许是什么,顾客,为了达成财务目标，该用 什么方法为顾客创造价值,内部流程,为了让顾客和股东满意， 必须在什么流程上胜出,学习与成长,为了改善关键流程， 该如何整合无形资产,企业计分卡 （创造源自企业价值）,财务协同,我们如何提升SBU的 股东价值,客户协同,我们如何共享客户资 源来提升整体客户价值,内部流程协同,我们如何管理SBU的流程产生 规模经济效应或价值链整合,学习与成长协同,我们如何发展和共 享我们的无形资产,源自客户的价值,开发企业BSC,客户关系管理咨询项目 | 保密,企业协同的来源,财务协同,我们如何提升SBU的 的股东价值,客户协同,我们如何

5、共享客户资 源来提升整体客户价值,内部流程协同,我们如何管理SBU的流程产生 规模经济效应或价值链整合,学习与成长协同,我们如何发展和共 享我们的无形资产,企业计分卡,企业价值来源（战略主题）,客户关系管理咨询项目 | 保密,将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序,X,=组织协同查验点,客户,业务单元 战略更新,5,业务单位 计划流程,供应商/战略伙伴,6,7,4,公司战略图,业务单元 战略图,8,企业功能性 策略地图,事业单位 功能性地图,企业 战略更新,3,1,董事会战略图,公司战略图,公司职能部 门战略图,企业 战略图,企业战略 计划流程,董事会,2,职能战略更新,人力资源,信息系统,

6、财务,支持单元 战略更新,人力资源,信息系统,财务,业务单元战略图,支持单元的服务,支持单元,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case studySport-Man Inc.,背 景,增加两条新产品线 男士休闲装 体育用品：运动衣，鞋，器材 充分利用现有的400家专卖店形 成一种分销协同效应 与新业务共享客户名单和信用卡 信息 共享公司采购经验 与新的业务线共享已有的成功 管理经营,转 型,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case study开发SMI公司的战略地图,人力资本准备度 关键员工轮岗率 组织协同指数 共有系统与计划相比 共享最佳实践,构建管理平台 共享战略岗位及技能 创造组织协同

7、共享关键系统和知识,退货率 订单完成率,规模采购 建立长期采购伙伴关系，确保高质量/可靠产品,每平方英尺的销售额 商店顾客流量,终端商店群 建立购物中心的商店群，促进跨品牌消费,主导产品的市场份额,品牌建设 在主流产品线基础上建立特色分支品牌,来自共有客户的收入 单个顾客年销售额增长率,客户移植 将成熟客户移植到新生业务单元,单店销售增长 战略投资度 自由现金流,内部资金的支持 加大对新增长业务的投资力度 从成熟业务赚取现金,企业计分卡,企业价值定位,我们如何提升各业务单元的股东价值？,财务协同,我们如何管理业务单元的流程去产生规模经济效应或链整合？,内部流程协同,我们如何共享客户资源来提升整

8、体客户价值？,客户协同,我们如何发展和共享我们的无形资产？,学习和成长协同,协同效应,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case studySMI公司层面与业务单元的组织协同,财务层面,企业计分卡,企业价值定位,客户层面,内部业务流程层面,学习与成长层面,人力资本准备度 关键员工轮岗率 组织协同指数 共有系统与计划相比 共享最佳实践,战略岗位及技能 组织协同 共享系统,退货率 订单完成率,规模采购,每平方英尺的销售额 商店顾客流量,终端商店,市场份额,建立特色品牌,来自共有客户的收入 单个顾客年销售额增长率,移植成熟客户,单店销售增长 投资度 自由现金流,内部资金的支持,战略岗位准备度 组织协同

9、指数 共有系统与计划相比 共享最佳实践,战略岗位准备度 组织协同指数 共有系统与计划相比 共享最佳实践,退货率 订单完成率,退货率 订单完成率,每平方英尺的销售额 商店顾客流量,每平方英尺的销售额 商店顾客流量,品牌认知度 市场份额,品牌认知度 销售增长，新客户数量,来自共有客户的收入 单个顾客年销售额增长率,来自共有客户的收入 单个顾客年销售额增长率,同店销售增长 现金流 存活周转率,销售增长,运动产品 男士休闲服饰,企业价值定位,（新增业务）,（新增业务）,户外服饰 男鞋,（业务线）,公司 财务部,公司 营销部,房产部,营销部,人力资 源部,信息系 统部,1,3,4,5,客户关系管理咨询项

10、目 | 保密,Case studySMI 组织协同图,企业,支持单元,业务单元,企业+业务单元,4,企业+董事会,2,企业角色,1,业务单元 +供应商,7,业务单元+支 持单位,5,3,企业职能部门+业务 单元支持部门,8,业务单元+客户,6,企业+员工,在7个查验点上都表现出 很强的协同水平 只有查验点6，即客户 参与方面缺乏明晰的定义,客户关系管理咨询项目 | 保密,第二章 企业战略与组织架构：历史性回顾 1、组织架构演变以及与战略的协同 2、平衡计分卡:一个协同企业战略与组织架构的系统,组织形态的演变,收购与兼并非相关业务实现企业的增长（CISCO、迪斯尼、微软） 降低业务周期的风险,进

11、行横向、纵向整合及地域性扩张，生产多元化、多职能、跨区域，管理工作低效而产生 失去职能管理优势风险,更复杂、分工更细，获取规模经济效益 生产、销售、财务等，专才员工部门内沟通 高层决策团队会议协同跨职能部门管理活动,产品线窄、供应当地客户,关键问题：统一架构下创造的价值 单独存在的业务单元创造的价值 企业总部不能为企业增加价值，对企业进行重组。（融资、管理层收购）,总 结,虚拟网络组织模式、Velcro粘合型组织,企业集团（20世纪60年代） ITT工业公司，利顿；三星，现代,多事业部制组织架构（20世纪30年代） 杜邦，通用，松下,职能集中型组织架构（第二次工业革命）,简单、规模小的组织（第

12、一次工业革命） 亚当斯密(Adam Smith)大头针工厂,1,2,3,4,5,客户关系管理咨询项目 | 保密,平衡计分卡一个协同企业战略与组织架构的系统,组织架构不断创新，寻找完全缓解专业化管理与一体管理冲突的组织架构模式。 麦肯锡7S模型：战略、结构、制度，风格、人员、技能、共同的价值观、 战略中心型组织五项原则：推进、转化、协同、激励、管理。 平衡计分卡创新之处是如何帮助企业建立与战略链接的运营系统，同时为四个S（staffingskillsstyleshared values）作出贡献。 总结： 应该选择一种相对合理而且不产生严重冲突的组织架构； 建立一整套个性化的、能够逐层分解的战略

13、图和平衡计分卡系统； 使组织架构模式符合企业战略的需要。,客户关系管理咨询项目 | 保密,平衡计分卡一个协同企业战略与组织架构的系统,客户关系管理咨询项目 | 保密,第三章 财务与客户战略的协同效应 1、财务维度的协同效应：控股公司模式 2、财务协同效应：集团品牌与主题 3、共享客户创造协同效应 4、统一客户价值定位创造协同效应,将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序,X,=组织协同查验点,客户,业务单元 战略更新,5,业务单位 计划流程,供应商/战略伙伴,6,7,4,公司战略图,业务单元 战略图,8,企业功能性 策略地图,事业单位 功能性地图,企业 战略更新,3,1,董事会战略图,公司战略

14、图,公司职能部 门战略图,企业 战略图,企业战略 计划流程,董事会,2,职能战略更新,人力资源,信息系统,财务,支持单元 战略更新,人力资源,信息系统,财务,业务单元战略图,支持单元的服务,支持单元,客户关系管理咨询项目 | 保密,控股公司特点,财务维度的协同效应：控股公司模式,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case studyAktiva,背 景,首先：开发了一套总部的BSC，描 述了如何通过有效管理及治理旗下 企业实现价值最大化 然后：帮助所有下属企业开发并执 行各自的BSC 成立“积极治理小组”，小组管理人员 深入到旗下企业的现场，为其提供 日常性帮助，指导管理曾建立BSC， 画战略地

15、图 每季度与旗下企业的管理团队进行 BSC业绩回顾，并提出建议以解决 问题呵提升业绩,建 立 BSC 过 程,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case studyAktiva 战略地图 平衡计分卡,价值创造 最大化,开发并执 行创新性 解决方案,关键职能 集中化的 世界级水平,积极主动 的控制,建立下属 企业网络,确保 稳定性,提供专业 技巧与指导,迅速识别极 具增长性的 投资机遇,下属企业 销售的价 值最大化,持续的培 训和最佳 实践分享,吸引并保留 优秀员工,建设多元 化文化环境,指标,目标,训练和发展需求已获确认的员工比例 因接受外面教育而得到多少新的构想 平均每位员工对于内部训练有多少

16、意见,持续教育及分享最佳实务,人才库的最高品质 员工的满意度和留职率 找出和奖励“杰出员工” 成功管理绩效不佳者,吸引和留住最佳人才,多国团队的数量 亚克提瓦小组的事业活动正在多少国家进行,打造多元文化的环境,学 习 与 成 长,经过评估的对策数量 首度落实的数量 对于对策首度落实的满意度,发展和落实创新的对策,税额占利润百分比多少（做到最佳节税程度） 优化的先进教育数量 金融产品的成本降低,主要功能的集中化必须具有世界级的水平,有多少策略被重新聚焦，有多少BSC是在各层级制定 “主动统筹管理”小组找到多少新视野机会 “主动统筹管理”小组预防良多少次损失,主动控管,内 部 流 程,全新联络窗口

17、的数量与品质 每家公司平均有多少联络窗口最后的一建立长期关系 每家公司平均有多少共用的联络窗口,在投资组合公司之间建立网络,现金危机 信用评等 与金融机构来往的次数、品质、时间长度,提供稳定的环境,多数股权公司对亚克提瓦公司now-how附加价值的认知度 有多少新概念被首度落实 每次落实的平均所需时间,提供know-how的技术与指导,客 户,新投资的数量与品质 与新合伙人完成交易的数量与价值,尽快找出有力成长的投资机会,靠投资组合的营业额所得到的净超额价值,靠投资组合的营业额去极大化价值,净资产价值增长率 内部报酬率,极大化价值创造,财 务,客户关系管理咨询项目 | 保密,财务协同效应：集团

18、品牌与主题,价值定位主要来源于总部的内部资本运作能力。 集团内的不同企业可以进行关键主题和信息的共享。 制定一个统一的品牌战略。 基本采用“自下而上”的方法。 一般通过审批下属经营公司的公司级计分卡，并根据这些公司的特定 战略进行监控。 集团也可以强势确定一个框架，如哪些财务指标必须出现在计分卡上，同时在不同的为不加上一些共同的主题，如“成为客户最有价值的供应商”，“达到六西格玛质量水平”等,特 点,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case studyIngersoll Rand,背 景,1、建立基于集团战略的新的集团架构 2、将原有独立的产品单元组成四个全球 化业务增长板块 3、这些板块将更

19、注重市场导向，分享销 售渠道和交叉销售机会 4、板块内企业将力求为客户提供针对性 的解决方案 5、建立共享服务机构全球业务服务中 心，承担建立标准流程及推广最佳实践 6、成立新的企业领导小组由各务板块 领导构成，即对自己单位负责，但同时接 受集体推动极端业绩的使命,建 立 BSC 过 程,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case studyIngersoll Rand,GBS:全球业务服务中心,客户关系管理咨询项目 | 保密,共享客户创造协同效应,许多分权式企业中内部不同的业务单元向同一客户销售产品。 面向共同客户有机会通过 多种产品与服务提供具有特性的解决方案，实现客户满意度和忠诚度。 客户

20、维度勾勒出如何通过为客户提供更加完整的解决方案实现结果性目标与价值定位。,特 点,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case study美国媒介综合集团,背 景,1、执行新的协同战略目标是“不同 的媒体形式在特性的同一市场进行协作， 各业务在高度同一的目标指导下发挥各 自优势提供高质量信息” 2、期望聚集出版、广播和多媒体三合 为一的整体力量在核心区域市场为客 户持续提供无缝式的系列化信息平台， 使这三个业务成为当地居民获得信息 的首选资源,变 革 目 标,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case study美国媒介综合集团协同战略分解表,独特之处： step1：每个地区的跨业务团队整合当地 三

21、个事业部的战略地图和计分卡 step2：开发本地区的“协同”战略地图 和计分卡，来反映协同的机会 step3：把协同计分卡与三个事业部分享， 要求他们更新自己的计分卡来反 映本地区的协同目标,客户关系管理咨询项目 | 保密,特 点,统一客户价值定位创造协同效应,集团的价值定位是通过在每一个门店向每一位顾客提供始终如一的客户体验和质量标准，从而赢得顾客的满意和忠诚（零售、快餐、酒店）。 财务指标：指标具有行业特点，如：单店销售增长、单个客房收入 客户维度：通常以客户体验获得客户满意度、忠诚度 内部流程：要求各个门店遵守集团统一的价值定位的相关标准（速度、质量、友好标准服务）。 分解流程最简单，集

22、团部门的领导先决定各个门店要实行的战略和价值定位，然后把战略转化为平衡计分卡的关键指标，再传达并应用到各个零售门店,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case study希尔顿酒店,背 景,1、集团层面：高层开发了五个战 略性价值驱动要素（即维度） 2、根据这些价值驱动要素，为每 个分公司的酒店开发了KPI指标。 使每个酒店的业务符合总部战略方 向 3、同时根据他们上一年度各自的 经营状况，加上一个改进指数，制 定出各自特有的KPI,开 发 BSC 过 程,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case study希尔顿酒店,多元化,训练指数,团队成员的忠诚度,留住和培养团队成员,学习与成长,4、清洁

23、度,3、整体服务,2、实质条件,1、品牌标准,品牌一致性指数,一致履行顾客价值主张,营运,3、引荐客源的可能性,2、回流的可能性,1、满意度,房客忠诚度指数,每一次的顾客接触都要创造出满意忠诚的顾客,顾客忠诚度,Rev/PAR指数：相较于同业竞争者,可出租客房的每件平均营收,营业毛利率,营业毛利额,提供一套衡量成功的共识标准,财务：营运效能和营收都要极大化,企业记分卡,企业价值主张,价值驱动因素,独特之处： 1、每个希尔顿管理者通过这9项指标与员工沟通 2、酒店的团队把对指标的教育和理解融入到新员工 的入职培训和课程培训中去， 3、对指标进行持续更新，这使员工了解当前的指标 表现和指标的趋势

24、4、酒店平衡计分卡的业绩将和管理层的奖金计划连 接 5、为确保平衡计分卡与酒店所有团队的各位员工 挂钩，对于九项KPI指标都亮绿灯的团队，所有成员 将每年分享到100万美金的“绿灯奖”,客户关系管理咨询项目 | 保密,第四章 协同内部流程和学习与成长战略：整合的战略主题 1、共享流程和服务创造协同效应 2、价值链协同效应 3、利用无形资产创造协同效应 4、利用无形资产创造协同效应,将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序,X,=组织协同查验点,客户,业务单元 战略更新,5,业务单位 计划流程,供应商/战略伙伴,6,7,4,公司战略图,业务单元 战略图,8,企业功能性 策略地图,事业单位 功能性

25、地图,企业 战略更新,3,1,董事会战略图,公司战略图,公司职能部 门战略图,企业 战略图,企业战略 计划流程,董事会,2,职能战略更新,人力资源,信息系统,财务,支持单元 战略更新,人力资源,信息系统,财务,业务单元战略图,支持单元的服务,支持单元,客户关系管理咨询项目 | 保密,共享流程和服务创造协同效应,1、企业创造价值最常用的方法是在各个事业部之间共享通用的服务和流程 2、共享流程和服务所带来的价值来自于两个方面，一方面企业通过流程集中化获得 规模效益，另一方面从集中的资源中获得收益（包括专业知识和技能） 3、采用BSC执行战略的组织不可避免的要将BSC同组织原有的管理方法（如TQM，

26、 作业管理法，客户管理等）整合 4、如果企业进行全面部署，BSC则可以有效地结合原有的管理方法，BSC可以把 这些管理方法提成到组织的全局层面，将其置于战略的大环境中，其因果关系链能够 帮助企业识别对战略成功影响巨大的流程改进项目和行动方案,特 点,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case study东京三菱银行（美洲区总部）,背 景,1、确定三个关键战略主题：增加 收入，管理风险，提高生产力。 2、风险管理主题提供了一个典型 范例，说明了公司如何通过管理通 用业务创造了企业价值 3、引入COSO风险管理和自我评 估控制CSA系统来主动管理风险,开 发 BSC 过 程,客户关系管理咨询项目 |

27、 保密,Case study东京三菱银行（美洲区总部）战略地图,全球共同银行业务（美洲地区）战略地图,财务层面,客户层面,内部流程层面,人力资源层面,全银行的共同目标,专门针对美洲地区事业单位缩定的目标,已经决定好的分摊目标,增加净收入,增加手续费收入,扩大化来自核心客户的收入,极小化信贷成本,提升成本效率,成为美洲地区名列前茅的外资批发银行,成为可靠的信贷来源,提供全球网络银行业务,提供快速又准确的服务,增加营收,管理风险,强化生产力,在战略上凸显区域性机会,RM和PO之间的密切合作,区隔与层层上报,主动的风险管理和主动配合法规,加强拉丁美洲地区的风险管理,改善灾害复原/事业延续计划,落实重

28、大技术和效率性产品,提供供应链里的合作关系,简化授信流程,发展人手接替计划,提供信贷与产品的相关训练,具有竞争力的工作环境：团队作业、安全与公平,具有竞争力的报酬办法,特点 将目标进行分类，分成全银行 共同目标，针对性的目标和已经 确定好的分解目标,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case study三菱银行（美洲区总部）风险管理流程分解与管理,总公司层级,部门1,事业部层级,部门2,战略分解 （由上至下）,累计风险 （由下至上）,主动的风险管理和配合法规,解释： 利用自我评估控制（CSA）系统来主 动管理风险 CSA在组织的最基层实施，实施CSA 的依据是业务部门比从事风险审计的 外部机构更

29、清楚自己的风险 CSA的评估结果自下而上的集中到公司 层面的BSC指标中,客户关系管理咨询项目 | 保密,价值链协同效应,1、每个组织都处于一个更广阔的竞争（或合作）环境中，在这个环境中，客户需要 将不同企业提供的产品和服务加以结合，以实现更高层级的价值定位。 （如：汽车行业，同银行联合为顾客提共风方便的贷款业务） 2、总部的积极推动是价值链整合成功的关键因素，因为新的战略要求独立的利润 中心整合他们现有的经营活动，而事实上每个利润中心更愿意关注他们现有的 市场，客户和服务方式。,特 点,客户关系管理咨询项目 | 保密,战略体系价值链整合,关注交叉业务战略的预期结果,关注新的整合战略为客户创造

30、的价值,关注支持交叉业务战略所需的新业务流程,关注实现交叉业务战略所需的新行为和能力,客户关系管理咨询项目 | 保密,利用无形资产创造协同效应,总公司会采用以下三种流程为投资组合下的SBU培养人力和组织资本 1、领导人才的培养和组织的发展。（好的领导和组织文化本来就是战略之所以能出奇制胜的基本条件。培养这些资产的最大目的是为了保障这些资产能充分配合企业战略的脚步。领导人必须了解他们动员组织所依循的策略是什么，他们必须创造出对此策略有帮助的价值。这里的企业价值主张就是要确保领导阶层和组织文化能完全配合战略要求整合步调。） 2、人力资本的开发。战略性职能（strategic competencie

31、s），是指员工在支援和执行某战略时必须具备的技术与知识。 3、知识的分享。分享共同流程里的资讯，可以让企业比较有机会找到对所有事业单位来说执行效率最好的最佳实物作业。这种最佳实物作业的经验取得与分享，在时间上绝对快过于各分公司靠定期标杆研究所得来的结论，而且成本更低。,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case studyIBM的学习,五步战略性学习计划,理解并确认业务重点,将业务重点转化为战略图,确定业务指标,确定对学习方案进行优先排序,制定并实施战略性学习计划,1,2,3,4,5,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case studyIBM执行方案与业务伙伴的协同,客户关系管理咨询项目 | 保

32、密,利用战略主题协同,利用战略主题协同不同的组织，对于公共机构尤其有价值。 这是因为公共机构需要解决的额问题非常复杂和困难，（如吸毒，贫困，福利等等），任何单一的组织单元、机构活部门都不可能拥有解决这些问题所有的权限，资源和知识，所以无法利用现有的组织结构，通过重新分配职权，职责和决策权，去创造他们所期望实现的协同效益,客户关系管理咨询项目 | 保密,第五章 支持单元的协同 1、战略化人力资源服务 2、战略化信息资本服务 3、战略化财务服务,将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序,X,=组织协同查验点,客户,业务单元 战略更新,5,业务单位 计划流程,供应商/战略伙伴,6,7,4,公司战略图

33、,业务单元 战略图,8,企业功能性 策略地图,事业单位 功能性地图,企业 战略更新,3,1,董事会战略图,公司战略图,公司职能部 门战略图,企业 战略图,企业战略 计划流程,董事会,2,职能战略更新,人力资源,信息系统,财务,支持单元 战略更新,人力资源,信息系统,财务,业务单元战略图,支持单元的服务,支持单元,客户关系管理咨询项目 | 保密,支持单元的协同,1、企业可以通过把支持单元与业务单元协同在一起创造价值，业务单元的员工具有 专业知识和技能，他们能够在组织内高效地完成一些职能性工作。 2、支持单元的产出经常是无形的（被称作成本中心），但标准成本中心的预算费用 是可以通过紧密的因果关系机

34、制，与其生产的标准产品和服务直接链接进行对比 3、支持单元与业务单元的矛盾可以通过将支持单元的工作重点转移到满足内部 客户的需求上，而得到解决,特 点,客户关系管理咨询项目 | 保密,支持单元的流程,支持单元流程的三部曲,对业务单元战略有一个清晰理解 明确如何帮助他们实现战略目标,在自己的内部建立协同以成功执行部门战略（制定部门战略计划）,评估自己部门行动方案的实施结果,1,2,3,客户关系管理咨询项目 | 保密,全面战略化服务,职能战略更新,人力资源,信息系统,财务,全面化战略 职能服务,职能战略更新,企业战略 （战略图）,全面财务服务,信息资本服务,战略化人力资源服务,客户关系管理咨询项目

35、 | 保密,战略化人力资源服务HANDLEMAN公司,HANDLEMAN公司战略地图,F 绩效和发展流程 G 薪酬和奖励 H战略沟通,绩效管理流程,D 制定继任者发展计划 E 促进组织协同,组织领导力开发,A 明确战略岗位群 B 编制能力档案 C 制定培训和能力发展计划,战略能力开发,人力资源的专业化服务（战略行动方案）,客户关系管理咨询项目 | 保密,战略化人力资源服务HANDLEMAN公司,战略岗位群,客户经历,区域销售,产品经历,内部顾问,分析师,能力档案,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,商业敏锐对,课 程,沟通技巧,团队协作,财务分析,项目管理,谈判技巧,共享核心能力,具体岗位

36、核心能力,说服和影响他人获得成功 高效管理项目 培训及指导技巧 领导力道德,+,+,+,+,+,客户关系管理咨询项目 | 保密,信息技术共享服务SMI公司,SMI公司战略地图,C1 数据仓库标准 C3 RFID能力 C2 CRM能力 C4安全程序,技术/管理基础设施,B1店面管理系统 B2存货控制 B3分销系统,交易处理程序,A1市场调研 A2客户分析,商业分析/决策支持程序,信息化资本（一系列战略应用程序）,A3时尚测试 A2组合战略,A5质量分析 A6存货分析,A7店面设计模型 A8顾客意见反馈,X,X,X,客户关系管理咨询项目 | 保密,全面的财务战略化服务,在处理日常运营性和法规性工作

37、的同时，还可以通过与一线 业务管理人员建立战略合作伙伴关系，为企业创造价值 （如：提供盈利报告等）,财务部,交易控制及处理：改进交易系统的架构，提高系统有效性 对外沟通和守法：确保遵守法规要求和对外沟通，保证 对外报告及信息披露足以反映企业战略 计划和决策支持服务：提供分析、咨询和系统支持，提升 组织的战略管理,客户关系管理咨询项目 | 保密,信息技术共享服务Retail公司,Retail公司战略地图,H确保遵守法规需求 I加深公众对公司信息的理解,对外沟通和遵守法规,D改进控制流程 F税务优化 E提高交易效率 G优化现金流,交易、控制和处理,计划决策和支持,战略化财务服务（一系列战略应用程序

38、）,A通过预测模型降低风险,B为供应链盈利能力提供分析支持,C发现并评估优先的增长机会,客户关系管理咨询项目 | 保密,第五章 分解：流程 1、特许经营企业：自上而下同意的价值定位 2、控股公司：自下而上的运作 3、综合运用分解流程,将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序,X,=组织协同查验点,客户,业务单元 战略更新,5,业务单位 计划流程,供应商/战略伙伴,6,7,4,公司战略图,业务单元 战略图,8,企业功能性 策略地图,事业单位 功能性地图,企业 战略更新,3,1,董事会战略图,公司战略图,公司职能部 门战略图,企业 战略图,企业战略 计划流程,董事会,2,职能战略更新,人力资源,信

39、息系统,财务,支持单元 战略更新,人力资源,信息系统,财务,业务单元战略图,支持单元的服务,支持单元,客户关系管理咨询项目 | 保密,特许经营企业：自上而下统一的价值定位,指有多个同类业务或同一区域层级的零售式独立经营业务单位所组成的企业,方 法,由总部层面的项目小组开发一张计分卡，用于指导各业务单位分解。这张卡体现了 每个业务单位的各层面的指标,VS,客户关系管理咨询项目 | 保密,控股公司：自下而上的运作,旗下的各个企业自主经营，并由自己的战略和价值定位,方 法,先从经营单位的层面，至少从直辖公司开始做，然后在开发最高层面的BSC和战略图,VS,客户关系管理咨询项目 | 保密,第七章 董事

40、会和投资人的协同 1、治理精要 2、在董事会治理中运用平衡计分卡,将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序,X,=组织协同查验点,客户,业务单元 战略更新,5,业务单位 计划流程,供应商/战略伙伴,6,7,4,公司战略图,业务单元 战略图,8,企业功能性 策略地图,事业单位 功能性地图,企业 战略更新,3,1,董事会战略图,公司战略图,公司职能部 门战略图,企业 战略图,企业战略 计划流程,董事会,2,职能战略更新,人力资源,信息系统,财务,支持单元 战略更新,人力资源,信息系统,财务,业务单元战略图,支持单元的服务,支持单元,客户关系管理咨询项目 | 保密,治理精要平衡计分卡帮助组织管理各层

41、次的价值创造流程,公司 Corporate,集团 Group,治理(Government),管理(Management),部门 Division,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,员工,BSC提供一个框架，链接 治理流程并倡导管理透明化,BSC提供一 个管理框架， 描述战略和 管理战略的 执行,客户关系管理咨询项目 | 保密,治理精要公司治理中存在的问题,逆向选择 adverse selection (举例：二手车市场) 导致：经理人在同投资人沟通专案价值时，如果无法另投资人信服，投资人将不会提供资金，使得企业很多高报酬率的投资机会得不到所需的资金。 道德风险 moral hazard（

42、根本的原因是资产拥有者和管理者的脱离） 经理人从自己的私人利益角度出发，而不是从公司拥有者的角度出发的行为。 如：为了增加个人权力、社会影响力、成就感而扩大公司规模，而不做提升获利能力的投资；豪华办公室、私人飞机；扭曲财务报表而获得更多个人利益。 散户投资者面临更多的道德风险。,客户关系管理咨询项目 | 保密,治理精要董事会的职责,确保操作流程到位，以保证公司的信誉，包括： 财务报表的完整性 遵守法律和道德规范 与顾客和供应商的真诚关系 与利益相关者的真诚关系 核准与监督企业战略（不参与战略制定），知道企业的关键价值与风险驱动因素 核准主要财务决策 挑选与评估高级主管，保证继任计划 向CEO建

43、议并支持CEO,客户关系管理咨询项目 | 保密,董事会面临的挑战,有限的时间： 外部董事与独立董事的本职工作 董事会召开的时间间隔 有限的资讯： 外部董事或独立董事不懂得本公司具体产业情况 有限的时间下只能提供给他们简化的咨询信息 拿到手的多是年度或财务报表,必须有一种管理工具，能够使董事会在面临 有限时间和有限资讯的情况下，很好的完成 董事会的责任。,客户关系管理咨询项目 | 保密,在董事会治理结构中运用平衡计分卡,董事会计分卡,高管人员计分卡,企业计分卡,描述企业战略、衡量指标与目标值 定稿前上报待批，是管理企业绩效 的一项工具 给董事会的一项关键性资讯输入,董事会平衡计分卡 定义董事会的

44、战略性贡献 管理董事会与委员会的一项工具 理清董事会所要求的战略资讯,高阶主管平衡计分卡 定义每位高阶主管的战略性贡献 评估与奖励高阶主管绩效的一项工具 给董事会的一项关键性资讯输入,利用三部分的BSC计划作为公司治理系统的基石,董事会平衡计分卡文件包,客户关系管理咨询项目 | 保密,企业计分卡,1、CEO可以利用企业计分卡就有关战略方向与战略执行绩效方面同董事会做互动式的讨论；提供给董事会财务和非财务资讯；支持董事会在监督绩效方面的责任。 2、一开始，高阶主管团队将企业战略地图和BSC带到董事会中进行检讨与核准。观念上，检讨应在这些文件最后定案前完成，使董事会成员能对有关战略方向与定位的讨论

45、作出贡献。 3、董事会成员持续被告知管理阶层在关键性财务衡量指标上的未来绩效，以及管理团队对公司关键性价值驱动因素的期望。企业内稽核委员会的委员，亦会因此对公司营运与战略背后的风险因素变得更熟悉，协助引导他们在财务报告与揭露事项方面的决策。,客户关系管理咨询项目 | 保密,高管人员计分卡,高阶主管报酬一直被认为是董事会绩效最差的领域。董事会应设计并核准一套报酬与奖励系统，以便在高阶主管创造短期与长期价值时奖赏他们。 高阶主管团队发展出计分卡，CEO就能让高阶主管团队在战略上维持一致，同时理出一个明确的机制，让他们要对自己的绩效与贡献负起责任。然后CEO可根据在客观的绩效衡量指标来奖赏他们。高阶

46、主管计分卡提供董事会报酬委员会资讯，以便评判CEO在评估与奖赏个别高阶主管的绩效时做得更好。 高阶主管BSC描述了高层管理人员对战略执行的贡献，可以帮助CEO和董事会将个人的绩效与预期整个公司的绩效加以区分 CEO将高层管理团队与战略相关联，并建立一个明确的责任制，可以促使他们为业绩和贡献承担责任。,客户关系管理咨询项目 | 保密,高管人员计分卡可识别出银行CEO的战略贡献,客 户,目的：最大化对股东的长期总报酬率,F1：不断成长的高盈余,财 务,内 部 流 程,员 工,F4：管理费用,F3：维持高水准风险管理,F2：使营收成长,F5：战略性投资/ 资产分割,高执行绩效的世界级销售组织,客户取

47、得、开发与留置,C2：提供高品质服务,C1：提供终身财务解决办法,I3：运用更好的销售方式,I2：扩展与强化商品提供,I5：有获利地提供一致的服务,I4：调校与强化通路能力,I1：强化客户资讯,运营强化,I7：持续改进我们的经营流程,I6：主动管理资源分配,E1：我们将成为 最好的员工,E2：我们将发展出成功 所需的能力、经验与领导专业,E3：我们将有对 社区做出贡献的员工,E4：我们将认可 与奖励高绩效,员工是我们最重要的资源,客户关系管理咨询项目 | 保密,高管人员计分卡：理清并衡量战略贡献,F2：使营收成长,C1:提供终生 财务解决方案,I3：运用更好 的销售方式,I2：扩展与强化 商品

48、提供,E3：我们将有对 社区做出贡献的员工,客户关系管理咨询项目 | 保密,董事会战略地图理清董事会如何为战略作出贡献,财 务,股 东,内 部,学习 与成 长,F1：最大化股东 长期总报酬率,F2：使收入成长,F3：维持高水准风险管理,F4：管理费用,F5：战略性投资/ 资产分割,SI：核准计划与 监督公司绩效,S2：强化与激励 高阶主管绩效,SI：保证公司 遵从法规,绩效监督,高阶主管强化,遵从与沟通,I3：成为公司拥护者,I2：核准与监督 战略性的资金提供,I1：核准战略并 监督战略的执行,I4; 监督关键职 位的继任规划,I5：评估与奖励 高阶主管的绩效,I6：积极监督风险与法规遵从,I

49、7：保证揭露事项清楚又可靠,L1：保证董事会技能 与知识符合战略方向,L2：促进董事会成员投入讨论,L3：保护取得战略性资讯,客户关系管理咨询项目 | 保密,董事会委员会计分卡样本（一部分）,在客户维度方面，为了反映出董事会对投 资人，监审机构和社会的责任，改为股东 维度,客户关系管理咨询项目 | 保密,第八章 与外部合作伙伴的协同 1、供应商平衡计分卡 2、客户平衡计分卡,将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序,X,=组织协同查验点,客户,业务单元 战略更新,5,业务单位 计划流程,供应商/战略伙伴,6,7,4,公司战略图,业务单元 战略图,8,企业功能性 策略地图,事业单位 功能性地图,

50、企业 战略更新,3,1,董事会战略图,公司战略图,公司职能部 门战略图,企业 战略图,企业战略 计划流程,董事会,2,职能战略更新,人力资源,信息系统,财务,支持单元 战略更新,人力资源,信息系统,财务,业务单元战略图,支持单元的服务,支持单元,客户关系管理咨询项目 | 保密,供应商平衡计分卡,1、企业与外部合作伙伴共同开发BSC，有助于在两个组织之间建立理解和信任， 降低交易成本并将双方的协同差异最小化 2、如果没有平衡计分卡，与外部合作伙伴的配合势必只会关注财务方面的指标， 如价格和成本 3、供应链管理既跨领域，又跨组织。 4、对数千个供应商都个别开发出客制化的BSC是不现实的，BSC职能

51、针对那些 战略性供应商（公司想维持长期关系，看起来在收入成长与成本改善方面 能持续提供新概念与新流程的那些供应商）。 很多其他公司也使用了类似的供应商计分卡，但这实质上并不是真正的BSC，而是KPI。,特 点,客户关系管理咨询项目 | 保密,协同计划、预测与产品补给（CPFR）的计分卡,CPFR计划力图通过供应链的规划和执行，建立产品类别管理在销售和市场营销方面的最佳实践，既提高产品的充足率，又降低了库存、运输和物流成本。 CPFR包括了一系列供应商和零售商之间的协作流程，建立绩效计分卡形成这种协作的核心要素。,协同计划、预测与产品补给（CPFR）的计分卡,CPFR关键绩效指标,客户关系管理咨

52、询项目 | 保密,供应链BSC,财务层面：同传统指标类似，可以包括体现供应链特色的指标如订单处理、接单、仓储等。对于重点应该放在哪些财务目标应该视战略的情况而定。 客户层面：反映出供应链的客户和最终消费者。 内部流程层面： 好处有：减少浪费；降低所有供应链参与者从下单到交货的周期时间，及较短的现金周转期；弹性回应；相较于顾客预期的客户化程度与弹性来降低单位成本；创新。 学习与成长层面： 员工的协同合作能力，沟通等。 跨组织系统的协调，资料协定的标准化，资讯的分享等，信息系统。,客户关系管理咨询项目 | 保密,Case study化学品供应链的战略地图,改善交货服务,降低存货成本,改善订单流程,

53、改善定价流程,建立联合行销策略与行动,提高参与合作的员工的满意度,扩大使用电子商务,改善抱怨流程,改善定价流程,改善资料交换,财务,客户,内部业务流程,学习与成长,达成有获利的成长,产生更高的客户满意度,客户关系管理咨询项目 | 保密,顾客BSC泰格纺织公司“与客户共同制定商业计划”（战略主题）,财务,学习与成长,客户,营业净利,管理费用,具成本效益的购料,扩大第三方基础,扩充产品线,增加渗透度,差异化因子,花费的金钱价值,品质优势,顾客熟悉/服务,创意/流行概念,循环周期,品质,价格,组织战略/发展关系,共同发展计划,定义顾客、品类、产品,关键职位职能涵盖范围 总经理与关键伙伴的技能,资讯需

54、求 取得发展计划所需资讯,与顾客一起做营运规划,客户计分卡强调与关 键客户培育长期、增 值的服务关系,客户关系管理咨询项目 | 保密,泰格纺织公司“与顾客一起做运营规划”主题BSC,客户关系管理咨询项目 | 保密,第九章 协同流程的管理 1、创造协同 2、管理和维持协同 3、责任制,将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序,X,=组织协同查验点,客户,业务单元 战略更新,5,业务单位 计划流程,供应商/战略伙伴,6,7,4,公司战略图,业务单元 战略图,8,企业功能性 策略地图,事业单位 功能性地图,企业 战略更新,3,1,董事会战略图,公司战略图,公司职能部 门战略图,企业 战略图,企业战略

55、 计划流程,董事会,2,职能战略更新,人力资源,信息系统,财务,支持单元 战略更新,人力资源,信息系统,财务,业务单元战略图,支持单元的服务,支持单元,客户关系管理咨询项目 | 保密,创造协同八个协同的查验点,1,企业价值主张：企业办公室定义战略指导原则，来塑造组织较低阶部分的战略。,2,3,5,4,6,8,7,从企业办公室到事业单位：企业有限顺序会层层往下开展成事业单位战略。,从事业单位到职能部门：事业单位的战略优先序会结合到功能性职能部门的战略之中。,从事业单位到顾客：顾客价值主张的有限顺序，会对目标顾客做沟通，并反映在特定的顾客回馈与衡量指标中。,从事业单位到供应商与联盟伙伴：供应商、外

56、包商与其他外部伙伴的共同优先顺序，都反映于事业单位战略之中。,从事业单位职能部门到企业职能部门：区域性事业支援单位的战略，会反映企业支援单位的优先顺序。,董事会与股东密切合作：董事会检讨、核准与监督企业战略。,从企业办公室到企业职能战略：企业战略转换成由企业职能部门管理的企业政策。,客户关系管理咨询项目 | 保密,管理和维持协同,不能衡量就不能管理，如果希望用八个协同点管理流程，就需要为八个协同查验点开发协同指标。 组织可以集中所有的指标，根据指标的重要程度决定权重，找到有可能产生效应的协同点，从而整合成一个组织协同的指数。 最好用流程衡量指标（process measure）而不是用结果衡量

57、指标，结果衡量指标对应出的结果应出现于企业计分卡中，而流程衡量指标适合监督战略整合流程本身的品质。,注 意 点,客户关系管理咨询项目 | 保密,衡量组织协同,企业办公室与企业支援单位,100%,有相互连接的平衡计分卡的企业支援单位百分比,80%,与企业支援单位相连接的事业支援单位的百分比 100%HR、50%IT、80%财务,事业支援单位与企业支援单位,30%,有BSC或服务协议的关键供应商百分比,事业单位与供应商/联盟,40%,有BSC或服务协议的关键顾客百分比,事业单位与顾客,55%,与支援单位紧密结合的事业单位的百分比 相连接的平衡计分卡 服务协议,事业单位与支援单位,100%,有与企业连接的事业单位的百分比 HR、IT、财务、其他,企业办公室与事业单位,100%,董事会责任通过企业层面平衡计分卡连接到战略,董事会/股东紧密结合,100%,企业价值主张有定义 企业层面平衡计分卡有定义,企业价值主张,流程衡量指标,子流程衡量指标,紧密结合检查点,40%,1,50%,80%,100%,50%,80%,HR,IT,Finance,Other,HR,Finance,IT,HR,Finance,IT,=,？%,组织战略 整合指数,（组织可依据其战略整合的优先性衡量，以加权计分的方式调整左列的八项指标比例）,6,5,4,3,2,8,7,如果将各个查验点指标填入协