第2章-项目施工准备.ppt

1、2.1 施工准备工作内容 2.2 建立项目管理班子,第二章 项目施工准备,本章内容,施工准备工作的重要性,施工准备工作是为了保证工程顺利开工和施工活动正常进行而必须事先做好的各项准备工作。它不仅存在于开工之前，且贯穿于施工的全过程。 意义： （1）遵循施工程序 （2）降低施工风险 （3）创造工程开工和顺利施工条件 （4）提高企业经济效益,1.按施工准备工作的规模和范围分（对象） 全场性施工准备：以一个建筑工地为对象(全场性施工准备) 单项（单位）工程施工条件准备：以一个建筑物或构筑物 为对象； 分部（分项）工程作业条件准备：以一个分部(分项)工程或 季节性施工为对象。 2.按拟建工程所处的施工

2、阶段分（时间） 开工前的施工准备 各施工阶段前的施工准备（工序前施工准备）,施工准备工作的分类,2.1 施工准备工作内容 2.1.1 原始资料的调查,1自然条件的调查与作用,表2-1-1 自然条件调查与作用,2给排水、供电资料的调查与作用,表2-1-2 水、电、气条件调查与作用,3交通运输资料的调查与作用,通常交通运输方式有铁路、公路、水路等，交通运输资料可向当地铁路、公路运输和航运管理部门进行调查，主要用作组织施工运输业务，选择运输方式的依据。如表2-1-3所示。,4主要土木工程材料的调查与作用,土木工程材料是指水泥、钢材、 木材、砂、石、砌块、预制构件、半成品以及成品等。这些资料可在当地建

3、材市场进行调查，主要用作确定材料采购供应计划、加工方式、储存和堆放场地以及建造临时设施的依据。如表2-1-4所示。,5劳动力与生活条件的调查与作用,可向当地劳动、卫生、教育等部门进行调查，主要用作拟定劳动力安排计划、建立职工生活基地、确定临时设施面积的依据。如表2-1-5所示。,表2-1-3 交通运输条件调查与作用,表2-1-4主要土木工程材料调查与作用,表2-1-5 劳动力与生活条件调查与作用,2.1.2 技术的准备,1熟悉与审查施工图纸,（1）目的 保证按图施工 充分了解设计意图、构造特点和技术要求 发现图纸中存在的问题,（2）方法 基础部分 核对留洞位置及标高、地下室排水方向、变形缝及人

4、防 做法、防水做法。 主体结构部分 砂浆、混凝土强度等级，墙柱轴线，梁柱节点，悬挑结构 锚固要求，楼梯构造，洞口尺寸。 屋面及装修部分 防水节点做法，预埋件和预留洞，内、外墙和地面等材料 及做法。,（3）程序 施工图纸的阅读预审阶段 当施工单位收到施工图纸后、应尽快组织技术人员熟悉和 预审图纸，对施工图纸的错误和建议按图标写出记录。 施工图纸的会审阶段 主要由建设单位、设计单位、监理单位和施工单位及相关 部门进行施工图纸会审。 施工图纸的现场签证阶段 施工过程中，如果发现施工条件与设计条件不符，或因为 材料质量、规格不能满足设计要求，或图纸中仍有错误等, 应对施工图纸进行现场签证。在施工现场的

5、图纸修改和设 计变更资料，都要有由设计院正式发出的文字记录或通知.,2编制施工图预算和施工预算,（1）编制施工图预算 施工图预算是施工单位按照施工图计算工程量，套有关单价及其取费标准，编制的土木工程造价的经济文件。它是施工单位签订承包合同，工程结算、进行成本核算的依据。 （2）编制施工预算 施工预算是施工单位根据施工图预算、施工图纸、施工组织设计、施工定额等文件进行编制的。它是施工单位内部控制成本支出、考核用工、两算对比、以及基层进行经济核算的依据。,施工预算与施工图预算的区别,3编制组织设计,施工组织设计是指导施工现场全部生产活动的技术经济文件。土木工程施工过程是个很复杂的物质创造过程，为了

6、正确处理人力、物力、财力以及它们在空间和时间上的排列关系，必须根据建设工程的规模、结构特点和建设单位的要求，在原始资料调查分析的基础上，编制出一份确实能指导该工程全部施工活动的科学方案,4“四新”试验、试制的技术准备,按照施工图纸和施工组织设计的要求，认真进行新技术、新结构、新材料、新工艺等项目试验和试制。,2.1.3 物资准备,编制需要量计划组织货源签订合同确定运输方案和计划储存保管,1. 内容,垂直运输机械及其它机具的准备 ：制定计划、购置租赁； 建筑材料的准备：制定计划、组织货源、签订合同； 模板和脚手架的准备 商品混凝土及其它半成品的准备 ：制定计划、提出加工预制单、签订供货合同等；,

7、2. 工作程序,2.1.4 施工现场的准备,（1）清除障碍物 （2）三通一平：通水、通电、通路、平整场地 （3）测量放线 （4）搭设临时设施：仓库、混凝土搅拌站、预制构件场、机修站、生产作业棚、办公用房、宿舍、食堂、文化生活设施等（应尽量利用原有建筑物，以便节省投资）；为了施工方便和安全，应用围墙将施工用地围护起来。,2.1.5 季节性施工准备,由于土木工程产品的固定性和体积庞大，决定了土木工程产品生产的露天作业的特性，因此，冬雨季对施工带来较大影响。为保证施工顺利进行，必须做好季节性施工准备工作。 （1）雨季施工作业准备 （2）冬季施工作业准备 （3）夏季施工作业准备,2.2 建立项目管理班

8、子,施工现场项目经理部是企业临时性的基层施工管理机构，建立施工现场项目经理部的目的，是为了使施工现场更具有生产组织功能，更好地实现施工项目管理的总目标。它是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下。,2.2.1 建立施工项目经理部基本原则,1. 要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部,目前项目组织形式,1. 工作队式 2. 部门控制式 3. 矩阵式 4. 事业部式,（1）工作队式项目组织,这是一种按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”.企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。,1）工作队式特点,项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队),由

9、项目经理指挥,独立性大。 项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。 项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。,2）工作队式适应范围,适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。,3）工作队式优点,项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。 各专业人才集中在现场

10、办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。 项目经理权力集中，用权干扰少，故决策及时，指挥灵便。,3）工作队式缺点,各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难免在企业内调剂使用。 人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生不满情绪。 职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作。,（2）部门控制式项目组织,1）部门控制式特点 这是一种按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行

11、的建制，把项目委托给企业某一专业部门。或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导负责项目的组织和实施。 2）部门控制式适用范围 这种形式的项目组织结构一般适用于小型的、专业性较强而不需涉及众多部门的施工项目。,3）部门控制式优点,人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。 从接受任务到组织运转启动，时间短。 职责明确，职能专一，关系简单。 项目经理无需专门训练便容易进入状态。,4)部门控制式缺点,不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。 不利于对计划体系下的组织体制(固定建制)进行调整。 不利于精简机构。,（3）矩阵式项目组织,1

12、）矩阵式特点,把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。 专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。 矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。 项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。 项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。,2）矩阵式适用范围,适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利

13、用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。 适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足各种项目要求；工作队式组织又因人员固定而难以调配，人员使用固定化，不能满足多个项目管理的人才需要。,3）矩阵式优点,它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体。 能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，

14、防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。 有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。,4）矩阵式缺点,由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。 管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。 双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。 矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质

15、、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织、分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。,（4）事业部式项目组织,1）事业部式特点,是企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。 在事业部(一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对

16、业主负责，是根据其授权程度决定的。,2）事业部式适用范围,适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目、没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。,3）事业部式优点 有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。 4）事业部式缺点 企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协

17、调能力。,2. 要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部,根据一些企业的经验：一级项目经理部（3045人）可设职能部、处；二级项目经理部可设处、科（2030人）；三级项目经理部（1520人）设职能人员即可。,2.2.2 施工项目经理部的部门设置和人员配备,1. 部门的设置 通常设以下五个部门: (1) 工程技术部：主要负责技术管理、生产调度、文明施工、施工组织设计、计划统计等工作。 (2) 经营核算部：主要负责合同、预算、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。 (3) 物资设备部：主要负责材料的询价、采购、计划、供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作. (4) 监控管理部：主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。 (5) 测试计量部：主要负责计量、测量、试验等工作。,2. 项目组的组建 项目经理部可以按项目经理、项目技术负责人、施工员、质检员、材料员、安全员、内业资料员、机管员、预算员、现场后勤人员等等配备