股权投资中行业分析和企业分析报告(PPT 75页).ppt

1、王松叶中食富达(北京)国际投资顾问中心 2011年4月,-个人专长及经验长期积累所得,中国股权投资过程中 行业研究及企业分析经典提纲,2,知识产权保护声明,1、中食富达（SINO-FOOD）拥有该建议书的全部版权，受法律保护； 2、未经中食富达（SINO-FOOD）书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播；3、任何非法使用，即以印刷、复制、临摹、拓印、录音、录像、翻录、翻拍等方式使用该报告均属侵权行为。凡侵犯中食富达（SINO-FOOD）产品版权的，中食富达（SINO-FOOD）必依法追究其法律责任。 4、本

2、报告为中食富达（SINO-FOOD）和XX公司的机密文件。 5、未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。 6、如有任何疑问，请与中食富达（SINO-FOOD）联系, 联系人：王松叶； E-mail:,3,行业分析,1,2,有关分析示例,5,中食富达简介,6,企业调研分析,3,尽职调查,4,报告结束语,目录,第一部分：行业分析,1,5,行业研究要点概述,1、行业描述：确定行业范围、主要客户类型、主要厂商和产品、主要原材料和主要供应商、主要技术特点；

3、 2、行业环境：分析影响行业发展的外部因素，包括科技进步、政府监管、社会进步、人口变化和国外竞争； 3、行业分类：分析行业周期和行业与经济周期的关系； 4、行业市场规模：需求方面，包括客户数量、产品总的销售额和销售量等；供给方面，包括厂商数量、生产能力和使用比例、生产量和销售额等； 行业市场规模（容量）是指该行业总体销售额，如乳品行业04年销售量为949.14万吨，销售收入为625.2亿元，味精行业04年销售收入为107.5亿元。但是要注意乳品行业市场整体在增长较快而味精行业趋缓。 注：规模太小的行业投资价值不大。,1,6,行业研究要点概述,5、行业增长率：分析需求数量和价格的变动趋势，预测销

4、售数量和销售额的增长率； 6、行业利润率：回顾行业过往经营业绩，分析变动原因；判断行业的长期利润前景，并预期行业利润率的变动模式；行业利润率可以考虑选用毛利率，或者类似功能产品的行业利润率作为参考。 7、竞争对手（集中度）：确定公司在业内面临的主要竞争对手，分析其竞争优势、竞争策略和回应方式；行业集中度是判断在于并购和投资风险的主要依据之一，一般原则是在萌芽期可以进行多个中小企业组合，在成熟期投资大企业成功的可能性较大。 8、进入成本和产品推广成本：行业进入成本越低，后来者介入竞争的机会越大；产品的推广成本决定了利润率水平。,1,7,供应商,企业,企业环境的分类,2,8,行业周期分析,3,行业

5、周期分析认为，各行业均经历不同的发展阶段并在各个阶段表现出不同的生命力。 初创期（幼稚期）：产品未被市场认可，成功的策略有待明确；公司失败的可能性较大； 成长期：产品被市场认可，销售增长超过经济增长，利润水平高于经济平均水平； 成熟期：行业经济增长率成长，利润水平开始下降；公司的增长主要靠增加市场份额或业内收购； 衰退期：市场需求和利润水平稳定下降，公司要么合并，要么创新，要么衰败；,9,行业周期分析,3,10,行业增长速度 ：三年或更长时间的行业增长率 大幅度提高幼稚期 快速提高 成长期 基本不变 成熟期 减少趋势 衰退期 注：行业增长率可以使用销售增长率、人均消费增长率、利润增长率等增长率

6、，如果可能则可以综合考虑集中增长率，但不能以某些企业的增长率计算。 行业利润率：近三年或更长时间的行业利润率 利润率很高且不变幼稚期 利润率较高逐渐降低成长期 利润率较低或达到类似功能产品的利润率成熟期 利润率很低且影响利润率水平主要依靠规模衰退期,增长率、利润率在 不同行业周期的表现,3,11,行业市场规模：近三年或更长的行业整体市场容量 生产企业较少且整体市场较小萌芽期 整体市场规模增加且增长很快成长期 整体市场规模增加缓慢,低于经济增长成熟期 行业整体市场容量减少衰退期 行业集中度：行业内前十位企业或者更多企业的市场占有率,也有用CR4或CR8进行分析. 市场占有率极高且行业内规模企业很

7、少 萌芽期 市场占有率较高且近几年增长很快 成长期 市场占有率很高且近几年变化很小 成熟期 市场基本被几家大型企业垄断衰退期,市场规模、集中度在 不同行业周期的表现,3,12,行业与经济周期的关系,4,13,行业的SCP分析,5,S 结构,C 行为,P 绩效,XX占主导地位的多家公司竞争的格局 YY等公司处于第二梯队,国家政策逐渐开放 行业管制取消，LICENCE放开 国家外资进入限制政策取消,XX开始提高服务质量，加强管理，降低价格 众多的各种类型的公司开始蜂拥而入XX产业,行业的特征需要大量的资金投入。 但高增长性和高利润性使这些公司有利可图,外部冲击,14,行业增长,外部因素,经济增长,

8、相关产品,下游产品,市场细分,行业周期,行业增长速度预测,6,行业预测的基本分析方法包括： 自上而下：利用行业历史增长与经济增长的关系进行外推 分析行业周期 分析外部因素 客户分析和市场细分 供给链和投入产出分析,15,行业增长速度预测,5,注：行业成长速度可以使用销售增长率、人均消费增长率、利润增长率等增长率，如果可能则可以综合考虑集中增长率，但不能以某些企业的增长率计算。要考虑近三年或更长时间的成长率。 特别提示 市场细分指基于客户的特点将整个市场区分为不同的部分。以此为基础，我们可以分析影响各个部分增长率的因素，从而对行业增长进行预测。 如：保险业市场细分要考虑的因素： 人口特点：年龄、

9、收入、性别、家庭规模； 心理特点：社会地位、生活方式； 行为方式：购买频率、渠道、金额、品牌忠诚度； 决策方式：决策人员、决策程序； 公司业务类型、生产规模、人员数量。,16,行业利润率分析,6,波特五力是分析行业利润前景的有力工具；认为行业利润率受五种力量的影响。它有助于预测行业的演进、分析公司业绩差别的原因并确定行业的关键成功因素（Key Success Factor）。,供应商,替代品,新进入者,购买者,业内竞争,17,行业利润率分析,6,需要考虑的关键因素,决定业内竞争的因素,（波特五力）业内竞争是指行业内现有公司的竞争情况。通常，行业的利润率水平主要取决于该因素。,18,行业利润率分

10、析,6,（波特五力）行业壁垒：进入壁垒是指潜在竞争对手进入行业的难易程度。如果某行业持续取得超常利润，必然吸引新厂商的进入。而新厂商的进入可能引起价格竞争或挤占现有厂商的市场份额。,决定行业进入壁垒高低的因素,19,行业利润率分析,6,先行者优势的确立,先行者劣势的来源,（波特五力）先行者优势和劣势：先行者优势指领先公司获取超常利润的能力。通常，个别公司可能由于自身能力或纯属运气确立了先行优势。此后，先行者可以通过多种方式增强优势或延长优势。,20,行业利润率分析,6,（波特五力）替代产品的威胁 替代品定义：对于两种物品，如果一种物品价格的上升引起另一种物品需求的增加，则这两种物品被称为替代品

11、（Substitute Goods） 。 互为替代品的交叉价格弹性大于零。战略管理中的替代品是指具有相同或相似功能的产品。如：公交车和私人轿车、洗衣粉和肥皂。 考虑替代产品威胁的基础应为行业范围的界定。通常不同的行业界定下，需分析的替代产品会发生较大变化。 影响替代品威胁大小的主要因素包括替代产品的相对价格和性能和购买者的转移意愿。,21,行业利润率分析,6,价值链（Value Chain）,影响谈判能力的因素,（波特五力）供应商和购买者的谈判能力：供应商和购买者的谈判能力指两者是否能够通过取得订价的权利来瓜分行业创造的利润。,22,示例：中国白酒行业的五力分析,供应者力量,酒业的粮食消耗问题

12、受到重视,潜在进入者,受到白酒业高利润的吸引，有一部分准备进入的未来竞争者,替代品,洋酒，软饮料，啤酒，果酒，假冒伪劣产品都在侵蚀白酒市场,购买力,近几年消费者人均收入、可支配收入并没有明显上升,业内竞争者,各厂家在地方市场，全国市场展开激烈竞争,造酒受到一定限制,潜在竞争加剧,原本属于白酒的一部分 市场被分割,白酒的消费在减少,市场竞争激烈,状况,后果,行业利润率分析,6,23,主要竞争对手分析,7,判明谁是产业内的竞争对手：是否具有价格上的优势；在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司；进入本产业可产生明显协同效应的公司；其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司；可能前向整合或后向整合的客户或

13、供应商。 竞争对手分析基本类似于公司分析，包括分析其策略、观察其行动 、确定其优势、发现其弱点等。 竞争对手分析的主要目的是预测其未来可能动向，以及对公司采取 的行动的可能反映。 需要对竞争对手作以下五个方面的分析： * 1 .竞争对手的各期目标和战略、资本结构。 * 2. 竞争者的目标客户、市场细分和销售渠道。 * 3.经营状况和 财务状况分析、预期增长率。 * 4.技术经济实力分析，未来可持续性。 * 5.领导者和管理者背景分析。,24,行业竞争策略分析,7,策略性竞争集团（Strategic Group） 指业内在产品特点、目标客户、经营地域、营销渠道和使用技术等方面采用相同策略和定位相

14、似的公司。通常，集团内的企业间比同集团外的企业间的竞争更为激烈。可以按关键因素将业内各个公司的画入竞争集团图来确定竞争集团及其相互地位。 回复模式 确定竞争对手的回应模式（Response Profile）主要是为了判断公司策略的有效性。为此，需要考虑下列问题： 对手的策略类型：成本领先、差别竞争还是专注经营 对手的营销策略：产品、价格、渠道、宣传 对手的市场地位：销售额、市场份额和利润水平 对手的经营目标：长期目标/短期目标；财务目标/策略目标 对手的优势劣势：核心能力、生产能力、快速反应能力等 反应模式：规律/无规律；激烈/不激烈；全部/选择性等,25,行业变化的驱动力与趋势,行业变化的驱

15、动力和趋势,8,26,行业关键成功因素分析,9,关键成功因素（Key Success Factors，KSFs） 是公司要在特定行业或者市场取得成功必须具备的各种能力、技术或资产。通常 KSFs 包括35个决定业内公司财务和竞争表现的决定要素，是公司取得利润的必要条件。 若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有35 个)，便能确保相当的竞争能力，它是一组能力的组合。关键成功因素有4个主要的来源： 个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素。 竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定。 环境因素：企业因外在因素(总体环

16、境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。 暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。,27,说明：权数合计100；评分：优为5分，良为4分，一般为3分，差为2分， 很差为1分,运用 KSFs 衡量各公司的实力（KSFs不应超过五个）,行业关键成功因素分析,9,28,行业关键成功因素分析,9,关键成功因素的8种确认方法 ： 环境分析法（Environmental analysis）：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量。 产业结构分析法：产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就

17、是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。 产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。 竞争分析法（Competitive Analysis）：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势。 产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。,29,行业关键成功因素分析,9,关键成功因素的8种确认方法 ： 企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等

18、。 突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。 市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（ Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。 关键成功因素法的步骤 ： 关键成功因素分析法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别KSF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划。,30,行业分析成果总结,10,通过行业分析，我们至少能得到下列重要成果： * 行业的市场容量 * 行业的增长前景 * 行业的利润前景 * 行业内竞争

19、对手的情况 * 行业的关键成功因素,第二部分：企业调研分析,32,企业分析要点概述,公司分析应包括下列几个内容： 1、 公司描述：确定主要产品、客户及其类型、生产要素的供给、生产的组织、技术水平、组织结构、营销体系和竞争策略； 公司历史沿革、组织架构及股权结构； 市场：市场份额、竞争对手、主要客户； 营销：产品、品牌、价格、原料及产品流通模式； 2、业绩回顾：分析公司过往业绩及其变动趋势 产品及业务组合：主要产品的数量、收入及产品收益率； 财务：资产负债、损益、债权持有方式 未来3-5年的发展趋势 ,1,33,企业分析要点概述,2,示例：业务/产品组合分析,34,企业分析要点概述,公司分析应包

20、括下列几个内容： 3、竞争策略：确定公司策略的类型，并依据行业分析和业绩回顾评价其有效性； 、竞争优势：确定公司的SWOT，是否形成可持续的竞争优势，进一步发展竞争优势的计划和实施情况； 5、 策略支持：了解公司为实施竞争策略和发展竞争能力而在经营管理、投资管理、融资政策和分配政策上的计划和实现情况；评级策略支持的充分性。,1,35,企业竞争策略的类型,通常，公司的竞争策略可按公司参与业内竞争的范围分为成本领先（Cost Leadership）、差别竞争（Differentiation）和专注经营（Focus）三个类型。由于不同类型需要公司发展不同方面的能力，这些策略类型是相互排斥的。,2,低

21、成本 差别竞争 广 泛 目 标 狭 窄 目 标,竞争策略的三种类型,采用不同的策略均可能取得超过行业平均的利润水平，并把握取胜的先机。 例如，成本领先者可以通过降价争取市场份额。 例如，小的厂商可以专注于大厂商无法经济生产的小批量、特殊要求、价格较高的产品而取得成功。,36,企业竞争策略的类型,2,成本领先：公司在行业内的多个或全部区分参与竞争，并力争成为业内产品成本最低的公司。通常，强调充分利用规模经济和决定成本优势。一个行业内只能容纳一个成本领先者。,差别竞争：公司在行业内的多个或全部区分参与竞争，并力争通过满足购买者看重的一个或多个特性/角度，从而可以收取较高的价格。差别竞争可有不同的策

22、略选择。同一行业可有多家厂商执行不同的差别竞争策略。,专注经营：公司只在 行业内的一个或少数 区分参与竞争，并在 其选择的区分取得成 本领先或进行差别竞 争。,37,企业竞争策略的有效性,有效的策略可以弱化波特五力对公司的不利影响、促进业内竞争规则向有利方向演进并促进竞争优势的发展。由于策略执行的结果最终表现为公司的经营成果，因此，可以结合对公司业绩的回顾，通过下列问题评价公司。,3,市场份额和销售收入的变动,销售毛利、净利润和ROE的变动,竞争地位、竞争优势的变动,公司和产品的形象、声誉的变动,技术水平、产品质量的领先程度,资信评级和公司股票价格的变动,38,企业财务分析关注重点,公司财务分

23、析中资产、负债、营业收入和净利润是关注重点，同时，有些财务指标对生产经营和后期发展影响很大，可以着重关注：1、总体利润率，2、经营活动利润率：,4,39,企业财务分析关注重点,公司财务分析中资产、负债、营业收入和净利润是关注重点，同时，有些财务指标对生产经营和后期发展影响很大，可以着重关注3、资产周转率：,4,40,企业财务分析关注重点,公司财务分析中资产、负债、营业收入和净利润是关注重点，有些财务指标对生产经营和后期发展影响很大，可以着重关注4、流动性比率，5、杠杆比率，6、EVA：,4,41,企业的SWOT分析,SWOT ：分别代表公司内在的优势和弱点、外部的机会和威胁。好的策略应利用公司

24、的优势去争取各种发展机会，并纠正公司的弱点以应付潜在的威胁。,5,外部机会： 公司环境中可能促进公司形成竞争优势的各种因素； 公司环境中可能为公司提供重要增长渠道的各种因素。,SWOT的关键问题： 公司是否具备特定策略可利用优势？ 公司的弱点是否妨碍特定策略的采用？ 公司策略需要解决的弱点？ 公司的弱点是否妨碍其采用特定策略？ 公司的优势可帮助其追求哪些发展机会？ 公司最需担心的弱点是什么？,外部威胁： 新技术和新产品的产生； 新竞争者的出现； 人口特点和生活方式的变化； 竞争对手的加入和创新。,42,企业竞争优势,公司的竞争优势是公司取得高于行业平均利润水平的能力，它可以 来自于三个相互联系

25、的方面，包括： 资源：指公司拥有的专利、专有技术、商标、品牌、声誉、客户 基础、组织结构、企业文化、技术专长； 能力（核心竞争力，Core Competence），指公司相对于其竞争 者进行的好得多的某种或某些活动； 定位：指公司相对与竞争对手选择进行某种或某些不同的活动， 或者以某种不同的方式进行特定的活动。公司可以通过选择所提 供的产品类型、客户类型和接触客户的方式进行定位。,6,43,企业的竞争优势,6, International Nickel 垄断高品位的镍矿 通过独家销售协议占据销售渠道 Amazon.Com的客户基础,能力,定位,资 源,竞争优势分析示例, American Ai

26、rlines 的收益率管理（Yield Management） Pfizer销售队伍的技术专长 制药厂商鼓励内部和外部信息在研发部门流动和跨学科的信息流动, Vanguard Group选择低成本和业绩较为稳定的指数基金来满足所有投资者的部分需求 Bessemer Trust Co.力争满足富裕个人的所有投资和理财需求 Carmike Cinemas 选择仅在人口小于20万的小城市提供服务。,44,可持续的竞争优势,从长期看，竞争对手可以通过模仿等方式取得公司的优势资源和能力，从而导致行业利润的下降。要保持可持续的竞争优势，公司必须选择特定的定位，并发展相应的能力和资源。 公司定位时必须进行取

27、舍和权衡，选择有所为和有所不为。正因为如此，竞争者难于模仿，从而公司通过定位并发展相应的能力/资源可形成可持续的竞争优势。,7,建立全国性HubSpoke体系 选择各地的主要机场并提供转机服务 提供多项餐饮，提供不同档次的舱位 使用不同飞机机型 使用旅行社定票,American Airlines:全面最佳服务,Southwest Airlines：短途低价服务,仅选择在部分城市间的定点飞行 选择各地的次要机场并不提供转机服务 仅提供饮料和普通舱位 统一使用Boeing 737 鼓励自助定票,45,企业分析回顾总结,通过公司分析，我们至少能得到下列重要成果： 公司的策略及执行效果 公司现有的竞争

28、优势能力 公司竞争优势的可持续性 公司策略的实施支持 公司的竞争地位矩阵评价：,8,某食品企业竞争优势评价矩阵 示例,第三部分：尽职调查资料清单,47,公司的基本情况,1,48,公司的组织架构,2,49,公司的组织架构,2,50,固定资产及其他财产的权属证明,3,51,无形资产权利,4,52,公司的经营合同,5,53,融资、贷款与担保,6,54,财务和税务,7,55,公司主营业务介绍,8,56,高管人员、劳动人事和工会,9,57,环境保护,10,58,各类保险,11,59,守法诉讼与仲裁,12,60,公司治理及制度,13,第四部分：有关分析示例,62,农业食品产业价值分布链,食品工业,农业食品行业盈利水平分析,行业分析示例,1,63,食品饮料主要子行业销售利润率分布(2004),食品工业主要子行业盈利能力分析,行业分析示例,2,64,Unit：RMB Million,Total2004 Total 2005 Internal2005 Overseas2005,企业分析示例,3,示例企业CXX,65,企业分析示例,4,示例企业CXX,66,未来主要竞争情况,未来主要竞争品牌 主要企业销售额比较 细分市场竞争情况 ,影响因素,食品及