冬天的作为-如何带队伍.ppt

1、冬天的作为,冬天的作为,夏天的繁荣让我们看到“现象”冬天的萧条却能让我们发现“原因” 逆转现象并不是解决对策。 人员富余开工不足的解决对策是裁员？ 工资成本高的解决对策是降薪？,一个馒头引发的血案,金融危机到经济危机？ 经济增长放缓引发的社会矛盾对经济的冲击才是最大的问题。 无论对于社会还是企业，增长放缓背景下，如何解决好愿景、价值观、承诺与信任、制度等问题，才是冬天最为需要的做为！,突破边界 聚合力量,最佳实践,一位IBM的主管如此认为：“说我们在经济萧条时期之所以能够维持雇佣人数是因为公司成长，其实是不正确的。公司成长是因为我们承诺要努力保护住员工的工作，因此必须想办法为既有产品寻找新的使

2、用者和新的用途，也必须找到市场上未满足的需求，并且发展新产品来满足这些需求；同时，我们也不得不开发国外市场，努力提高出口销售量，我相信，如果不是因为我们在经济萧条时期，致力于维持稳定的雇佣政策，我们今天不会成为全世界首屈一指的办公室设备制造商和外销厂商。”,突破边界 聚合力量,强者的有为,强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛精神和富足的家园；我们能否将自己生命的智慧和力量，融入我们的文化，使它在瞬息万变的世界中能历久常新；我们能否贡献于我们深爱的民族，为她缔造更大的快乐、福祉、繁荣和非凡的未来。 -李嘉诚于

3、长江商学院三年庆,突破边界 聚合力量,2008年六和集团经营情况,饲料,养殖,肉食,商贸,销量：775万吨 销售收入：213亿元,销量：1.32亿只 销售收入：6亿元,销量：102万吨 销售收入：95亿元,销量：50万吨 销售收入：26亿元,集团销售收入 340亿元,六和成功的基石,六和的成功是战略的成功，是企业家精神的成功。 清晰的战略意图，达成共识并全力以赴（春训） 企业家精神的张扬与自我约束 六和的成功是人的成功，是队伍和文化的成功。 “和、善、干、学”的核心理念 人才优先投资,突破边界 聚合力量,面对冬天，六和应有的作为,产业生态环境的优化，不但自己能赚钱，也能让利益相关者赚钱 蒙牛

4、六和 释放员工能量 我很久没有和前线的士兵喝汤了。-拿破仑 美食背后的真相：接近并了解员工,突破边界 聚合力量,强者的有为：顾客、员工,首先来讨论经营战略的变化,真正的挑战：价值 员工价值最大化 用户价值最大化,突破边界 聚合力量,解决问题的能力,盈利的能力,饲料原料,饲料厂,种苗、兽药、疫苗,养殖户,冷藏厂,养殖设备,消费者,成长为服务型企业关键在于企业从自身供应链的关注转向以顾客为中心的全价值链的关注，通过帮助用户成长带来企业的快速成长。,六和掌握价值链的成长实现速度致胜,创新服务，构建协作,行业演变的趋势,商品饲料 价格,自配料 料肉比,饲料使用 解决方案,养殖全程 解决方案,产业成长

5、解决方案,应对挑战的基本逻辑,新型厂商关系：由命令与控制转入协调与培养。 托马斯.w.马隆,突破边界 聚合力量,提出今天的课题,真正的挑战：价值 员工价值最大化 用户价值最大化 真正的挑战：人本 战略层面 人力资源层面 个人层面,突破边界 聚合力量,成就感,成员感,成长感,解决问题的能力,盈利的能力,如何带队伍,突破边界 聚合力量,为什么题目叫“带队伍”,带队伍，首先是带经理队伍，而不是经理带队伍。 经理队伍的境界、胸怀与能力决定了一家公司天花板的高度。 所以说，带队伍是一项“头脑”工程。,一、丰盛自我人生,职涯的核心：成员感、成就感、成长感 从高山流水谈起 春江花月夜 巧克力与薄荷 读书、读

6、事、读人,突破边界 聚合力量,六和经理团队的典型特征,对发展有执着的追求并且能够采取系统聚合的方式实现,不完全依赖个人而是能够调动团队力量,对商业机会的变化有敏锐的感觉并且能够采用适当的方式应对,敢于设定挑战性目标并且能够达成,六和团队 有鲜明的特征,经历过挫折并且能够战而胜之,二、自我管理：“该做”和“不该做”,企业就是在可做、想做、能做中寻找交集，六和基于产业发展趋势，选择了以价值链一体经营为核心聚合产业力量的战略路径，就必须籍由优秀的经理团队来实现。第一个问题是可做，市场已经具备了快速成长的动能；第二个问题是想做，高层团队已经构建快速扩展的愿景；第三个问题是能做，需要通过队伍的提升尤其是

7、经理人的成长来完成前两个问题赋予的责任。,突破边界 聚合力量,可做,想做,能做,战略,该做,不该做,能力,责任,领导管理,Establish DirectionPlanning & Budgeting 定立方向规划与预算 Aligning PeopleOrganising & Staffing 建立团队/整合群众 组织与分工 Inspiring & Motivating Monitoring & Problem Solving 鼓励和启发/激励群众控制与解决问题 Producing ChangeProducing Order 改变和改善稳定和一致,三、成为真正的领导者,领导企业,领导业务,领导

8、者的领导,明确战略，达成业务目标并保证业务的持续发展,通过他人完成目标,建立管理能力，成为部门的专家,领导力发展途径领导力发展计划,思维 技能 工具,领导他人,明确使命价值和文化，并创制公司的核心能力,独立的贡献者,领导个人,领导力发展阶段,人力资源管理做法交流,突破边界 聚合力量,1.专业化、专长化、专家化发展导向,配合饲料板块 山东七个片区 豫北片区、豫南片区（含安徽、湖北） 东北片区 江苏片区 陕西石羊 山西大象 预混料事业部 肉食事业部 养殖事业部 动物保健事业部本部 兽药事业部 生物事业部 商贸中心,总裁办公室 人力资源部 发展建设部 财务部 审计部 企管总经理 技术部 原料部,突破

9、边界 聚合力量,基于聚落形成的片区管理,基于聚落形成的片区管理模式 “服务营销、微利运营、近距离市场密集开发”，1998 片区从市场协调中心到管理中心、运营中心、发展中心 对人力资源的影响 组织扁平，简单管理，权责下移（四级决策的签呈） 专业化、专家化、专长化发展定位 团队协作的矩阵管理 剔除官本位“六和本无官，分工做事情”,用户需求驱动流程,成长为服务型企业，不能传统地按照自己的职责、自己的部门被动地等待客户要求，而应主动地根据用户的需求牵引内部流程解决问题。 通过对服务型企业模型的理解，流程不再是起于某岗位结束于另一岗位，而是起于客户需求的提出，结束于客户问题的解决。,对流程变革来讲，唯一

10、的要求就是客户的需求能够牵一发而动全身，使离客户需求最近的员工能够通过流程调动公司的资源解决问题。,流程界定职责,部门,员工,员工,员工,用户需求,职 责,流 程,流 程,流 程,变革前：职责导向,流 程,流 程,流 程,人员,员工,员工,员工,变革前：问题导向,职能部门的设置使得专业化分工优势明显，但这实际上是职责导向，而不是解决问题导向；是人所属的专业化，而不是能力的专业化。 成长为服务型企业，流程不再是因为职责范围的边界，而是带来员工在流程中承担相应的职责，协同解决用户问题。,强化能力,淡化权力,突破边界 聚合力量,以片区（事业部）为核心的运营机制,生产与销售,业务执行,管理服务,厂长,

11、专员,师,技术做法,生产运作,营销运作,管理咨询,运作管理,1、营养师 2、品管专员 3、营销专员 4、原料专员,1、后勤服务保障 2、绩效跟踪管理 3、团队沟通协调,总部支持,培训开发,突破边界 聚合力量,2、深化文化的认同,一把手工程 每个人是一盏灯,突破边界 聚合力量,健康大使,正向阳光,双赢,永怀感恩,服务心态,责任,团队意识,21文化胜任素质模型,突破边界 聚合力量,21文化胜任素质模型,利人利己,2,利人利己,心怀感恩,心态正向,1,3,7,勤奋节俭,4,服务心态,5,团队意识,敢于担当,6,凡事往好处想，往好处做，就会有好结果。 心态取向：简单、明朗、真诚、开放、积极、主动 修炼

12、主题：创新、合作、求变、真诚、谦卑、仁爱、和谐,利人利己是双赢，是互惠互利，唯有利人利己才是真君子。,三感：感谢、感激、感恩。 无怨无悔无牢骚,因为感恩，所以善待。服务是善待的行动。 上级对下级服务就是管理。,对人不能求全责备，要看人的强项，看人的短处就是负向思维。,强化团队，长项大家共享，短处自己改变。,分工做事情是要承担属于自己的那份责任，而不是权力 主动性融入，创造性发挥,点滴做起，追求完善,摒弃公家意识，为自己工作 关注细节，持续改善,突破边界 聚合力量,22“团队为王”工作模式,外部支持,传承企业文化,对事不对人的沟通,专长化能力发展,基于双赢的信 任,无边界协同作战,有效激励,教练

13、式领导,共同的愿景和目标,突破边界 聚合力量,23良性人力资源生态环境,突破边界 聚合力量,3.激励是留人的核心,积极正向的薪酬文化 基于3P的薪酬机制 用CR值来衡量价值 绩效是唯一的自变量 独特的惩罚式奖励设计,突破边界 聚合力量,4.大胆用人,一切往好处想，往好处做，就会有好结果 折磨成才 仁才管理 把仁才推荐出去 关注仁才建设,突破边界 聚合力量,后备梯队动态管理表,XXX A/1,XX饲料厂,要素 所提供的名单是可替换的候选人 A、转变 B、成长 C、熟练 1、优秀 2、完全达标 3、有贡献,突破边界 聚合力量,没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准； 很难建立或很难保持较好的工作关系；,持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求或管理任务要求； 能够建立和保持建设性工作关系,持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求； 与各方建立和维持建设性工作关系,优秀,完全达标,有贡献,在现在岗位上继续发展，在关注整体业务目标的前提下，在目前岗位做得更出色。,具有与现有工作同层级的、承担更多责任的工作岗位上的能力和意愿,具有相对于现有工作更高层次的潜能，包括专业能力、执行能力、领导能力,转变,成长,熟练,业绩评价,潜能评价,5：学习学习再学习，发展发展再发展,梳理集团培训 影响公司战略规划、策略目标实现的服务与协作能力打造 关注管