绩效管理(宏道讲义).ppt

1、1,实用和有效的绩效管理,王恭容教授 ,企业现代管理 必用方法之二,目 录,1,2,3,绩效管理的战略意义,关键绩效指标,绩效计划的制订,4,5,绩效考核的办法,绩效考核结果的运用,一、绩效管理的战略意义,思考题1： 绩效管理与绩效考核是一回事吗？,3,4,部门职能合理划分,愿景,使命,企业文化,企业战略,组织/人力资源开发,人员选拔/配置,员工激励回报,绩效管理 的动力作用,企业现实,环境现实,5,企业三个层次的绩效,6,绩效管理最重要的六个核心理念,中枢； 改进和战略； 沟通； 过程； 全员； 上下。,7,企业绩效管理的十大误区,8,XX公司战略目标的规划（范例）,（1）不同产品营收比例增

2、长（销售比例增长10%） （2）毛利率（40%） （3）销售达成率（100%）,（1）客户保持率（提高10%） （2）客户满意率（提高10%） （3）重点产品增长率（15%）,（1）新产品开发周期（2个/月） （2）质量改进率（提升2%） （3）最佳库存量（减少10%） （4）订单完成率（95%）,（1）员工销售力（提升25%） （2）主要员工保留率（90%） （3）主要管理人员的能力提升 （4）信息系统的实施能力提升,个人成长,客户,财务,运营,1,9,目标的转化与分解,目标转化与分解过程包括五个核心步骤： 寻找实现战略目标的强相关部门，让目标落实到每一个部门； 转化与分解每一个指标，建立目

3、标体系图，使每一个指标达到可操作，可实现和可控制； 对指标进行定义； 对指标进行规划识别； 制定短期考核量表。,10,绩效反馈面谈 活动：部门经理就评估的结果 与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效期间,评估结果使用： 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动,绩效管理系统流程图,企业目标分解、工作单元职责,绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效； 提供反馈，就问题与员工探讨， 提供指导、建议 时间：整个绩效期间,绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标， 制定目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始,绩效管理口诀,目标分解定

4、标准； 岗位职责提指标； 上下沟通订计划； 过程数据填表单； 绩效谈话说差距； 八项应用见效果。,11,思考题2： 绩效考核指标是哪里来？ 幻灯片,12,目 录,1,2,3,绩效管理的战略意义,关键绩效指标,绩效计划的制订,4,5,绩效考核的办法,绩效考核结果的运用,14,二、关键绩效指标,考核指标的提取 考核指标的定义,思考题3： 怎样定关键绩效指标？,15,16,战略目标和经营重点,企业一级KPI,部门二级KPI,个人KPI,个人KBI,职业化行为要求,行为标准,任职资格,部门职责,岗位职责,个人绩 效指标,17,KPI和KBI,高绩效业绩 + 行为； 业绩 做什么？ 行为 如何做？,18

5、,岗位KPI的确定方法,分解部门目标； 分解过程与岗位应负责任和工作模块挂勾； 将分解得出的指标筛选； 确定筛选的原则； 选出能反映岗位绩效的指标； 最后，获得本岗位的KPI。,“接待”这个职责怎么考核？,一张笑脸相迎； 一把椅子让座； 一杯热茶暖心； 一颗诚心办事； 一声再见相送。,19,20,部门目标,部门目标1,部门目标2,部门目标3,岗位1,岗位3,岗位2,工作模块1,工作模块2,工作模块3,指标1,指标2,指标3,指标4,指标5,指标6,指标8,指标9,指标10,21,第一次筛选：,去掉互相重复的指标； 岗位完全无法控制的指标； 影响不太大的指标； 管理成本过高的指标； 计算过于复杂

6、甚至不能计算的量化指标。,22,第二次筛选：,根据对企业经营和经济效益影响力的大小排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI； 通常KPI指标数：,23,案例分析：,XX公司人力资源部绩效管理专员KPI确定： 部门目标： 完善业务操作流程和管理制度； 培训下属，培养一批熟悉人力资源专业的人力资源专业管理队伍。 工作步骤：,24,25,思考题4： 选出来的考核指标是不是全部有效？,26,27,练习：从下列事件中提取KPI,在10月1日前以不超过40小时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。 在3月1日前减少当前经营所需费用。 市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。 在1月15日

7、前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000元。 在不增加费用的前提下，1月6日前把男用手表的销售量增加10%。 尽量争取在年前减少由于故障事故而损失的工时。 记录客户注册信息的错误不得超过总注册的2%。 在销售费用增加少于5%的前提下，年底前将西部地区的销售量增加10%。,28,Specific: 具体的,Relevant: 相关联的,Measurable: 可测量,Time bound: 时间限定,Achievable: 可实现,设定有效目标的SMART原理,练习: 请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!,29,课堂练习：SMART,1、减少浪费支出 2、十月底

8、前完成客户资料修正 3、每年营业总额9000万元以上 4、每日增加5名客户电话 5、明年增加20%工作绩效 6、提高5%营业额 7、十二月底前完成语音查询系统 8、加强服务品质与待客礼貌 9、强化思考逻辑反应力 10、提高客户10%忠诚度 11、2011年将光纤通讯电缆的废品率降到0%,思考题5： 关键绩效考核指标选出来后，可不可以进行考核了？,30,31,考核指标的定义,指标名称 考核的标准 考核周期 考核权重 计算方法及公式 强相关部门 数据收集部门个人 考核方法,32,如何定义KPI（举例）,33,如何定义KPI（练习1）,34,如何定义KPI（练习2）,35,市场销售分析报告评分表,3

9、6,如何定义KPI（练习3）,37,销售信息报告评分表,思考题6： 把定好的考核指标交给员工，员工就会把工作做好，产生预期的结果吗？,38,目 录,1,2,3,绩效管理的战略意义,关键绩效指标,绩效计划的制订,4,5,绩效考核的办法,绩效考核结果的运用,40,三、绩效计划的制订,月度考核流程 关键绩效事件 怎样建立目标与计划 考核量表的制定,41,1、什么是绩效计划,绩效计划就是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。 绩效计划的核心包括：,42,2、目标与计划的关系,财务类 KPI,业务类

10、 KPI,管理类KPI,通用 KBI,专用KBI,工作流程、制度和方案,员工工作计划,员工工作计划,部门 工作计划,KPI,KBI,目标,目标计划,43,3、员工的月度考核流程,上报计划,领导审核,过程记录,调整计划,自我评价,绩效沟通,领导评价,44,3-1、上报计划,业务员通过过程管理系统填写： 下月的预期工作计划的工作事项； 每一工作事项： 提交给上级领导。,45,3-2、领导审核,上级领导审核员工上报的月度工作目标计划内容，经过与员工沟通后双方予以确认。 员工对于已经确认接受的任务，将承担相应责任。,46,3-3、过程记录,员工在工作过程中，根据： 已完成的绩效，或 已取得的成效。 按

11、有关规定作相应的过程记录。,47,3-4、调整计划,对于临时性增加分配的任务，员工或其上级领导均有权在过程管理系统中作为工作变更类添加有关事项； 月末，考核者统一调整各项考核指标的权重。,48,3-5、自我评价,员工根据自己的实际工作表现，对照月度工作计划进行自我评价； 总结：,思考题7： 员工在执行考核指标的过程中，我们需要找他谈话吗？,49,50,3-6、绩效沟通,绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节。 主要任务： 改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系； 分析、确认、揭示被考核者的优点和缺点； 帮助被考核者发挥优点和改进缺点； 明确被考核者发展及训练的需要，以便日后承担，并更加出色有

12、效地完成工作。 绩效沟通方式：,51,绩效面谈,面谈准备 面谈步骤 面谈技巧,52,绩效面谈准备,（1）部门经理的准备： 回顾员工的工作； 评估员工的工作表现； 注意与员工之间可能存在的分歧； 重新审查部属的工作内容并确立面谈目的； 整理相关资料以了解部属整体绩效表现； 安排适当时间、场地并事先通知部属准备； 计划面谈内容与进行方式。,53,(2)员工在绩效面谈前的准备 仔细填写自我评估表； 面谈时间的安排； 重新审视工作目标及未完成的原因； 整理相关资料与回顾过去谈话纲要。,54,绩效面谈的步骤,55,绩效沟通技巧,技巧一：以友善的态度指出问题所在 技巧二：请员工协助解决问题 技巧三：讨论问

13、题产生的原因 技巧四：研讨解决方案 技巧五：订具体的行动计划 技巧六：启发式工作 技巧七：促成行动,56,绩效谈话的技巧,通常我们经常听到经理对员工说，你这个人糟透了，你怎么老不守纪律；你这个人真是要不得，这么不负责任，这么懒散，我对你极不放心。这种反馈直接攻击人的性格，员工会想：我完了，我真失败。因此他的自尊心受到了伤害。 如果把刚才的话换一个方式表达：你上一个月据我记录连续迟到了三次，并且还有早退现象，你这种行为是不负责任的表现，是不遵守纪律的表现，我对你感到有点失望。 因为指出来的是事实，员工会毫无怨言地接受，反馈是描述性的，侧重表现的，这是反馈的精华所在。,57,3-7、领导评价,领导

14、评价是指经过与被考核者进行绩效沟通后的评价。 绩效沟通中可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。 这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有理有据。,58,4、部门工作计划制定的四个核心问题,（1）绩效事件是什么？ （2）谁负责？ （3）在什么时候完成？ （4）评价标准是什么？,59,5、支持绩效目标实现的关键绩效事件是什么？,目标是结果，绩效事件是过程； 结果是由很多个过程事件一一累加起来的。 只有在每个绩效事件有效完成的情况下，目标才可能顺利达成。 部门目标通过分解转化成可执行、可操作、可实现的绩效事件，目标就会

15、顺利达成。,60,6、销售部门季度工作计划（案例）,思考题8： 怎样要求员工将考核指标与他的行动结合起来？,61,62,7、业务员月度考核量表（举例）,编制： 时间： 审核： 时间：,63,销售部门考核工具表（举例）,64,8.考核量表内容的制定流程,员工依据部门计划、KPI、KBI，制定本岗位的考核量表内容,与部门经理进行沟通、确认、调整,根据自己的实际情况进行有效实施,绩效合同（目标卡）的主要条款,思考题9： 我们应该考核员工可以量化的指标，对吗？,66,目 录,1,2,3,绩效管理的战略意义,关键绩效指标,绩效计划的制订,4,5,绩效考核的办法,绩效考核结果的运用,68,四、绩效考核的方

16、法,定量指标的考核办法 定性指标的考核办法 平衡记分卡法,69,1、非此即彼法 绩效考核结果只作两个可供考核选择的结果认定，要么是完成，要么是没有完成； 考核结果也是只有两种情况，要么是满分，要么是零分； 这种计分方法主要是对那些强制指标而定的。,定量指标的几种考核方法,70,2、百分比率法 就是用KPI指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比值，然后乘以权重分数就得到该指标的实际考核得分； 这是一种计算非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后得分百分之百完全对应起来，是一个连续的分数，（但要求目标制定相对合理）计算公式如下：,定量指标的几种考核方法,71,百分比法计算公式,72,3、层差法

17、层差法是一种常用的计分方法，它的计分原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大致区间的分数对应起来。,定量指标的几种考核方法,73,4、加减分考核法 对不占权重分数的考核方法，这类指标在考核周期内不一定会发生，一旦发生，按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。,定量指标的几种考核方法,74,5、说明法（也叫中性考核法） 是一种比较简单的考核方法，是无法用以上几种方法时所采用的一种考核方法； 这种方法的特点需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明，并设定出各种情况的对应计分方法。,定量指标的几种考核方法,75,对定性指标的考核方法,1、等级评价法 等级评价法

18、是一种对定性指标进行评价的方法，通常评价等级为4级、5级、6级、7级，等级评价法需要事先对定性指标设置等级描述。 例如：优；良；中；中下；及格。,76,定性指标（工具）,77,2、扣分法 先建立健全企业管理制度，然后对违犯制度进行扣分规定，对违犯企业管理制度的员工按规定进行扣分处罚，从而实现员工的行为管理。这种考核方法就叫做扣分法。,对定性指标的考核方法,78,3、优劣排序法,把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名。,对定性指标的考核方法,79,4、配对比较法,将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低：,对定性指标的考核方法,80,5、强制分布法,强迫被评估对象在不同的

19、等级之间分布,对定性指标的考核方法,81,6、尺度评估法,确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估,对定性指标的考核方法,82,7、等级评价法,举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。 行为定位等级评价是这样测定的：,对定性指标的考核方法,83,8、关键事件法,观察、书面记录员工所做的事、有关工作成败的关键性事实的一种评估方法。,对定性指标的考核方法,84,记录关键事件法的个方面：,情景 目标 行动 结果,85,关健事件法实例某工厂管理人员的绩效评价举例,86,9、末位淘汰法,年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。但要注意使用的条件。,激励员工不断努力； 在销售等部门使用最好； 单

20、项指标更好操作；,公司或部门人少时无法实施； 缺乏人情味。 不易进行综合评价。,优点,缺点,对定性指标的考核方法,87,10、经理人评估体系360度法,上司,被评估 经理,供应商,客户,同事,其他 人员,下属,对定性指标的考核方法,88,11、目标管理法,每个部门应该有大目标； 下级目标必须从上级目标分解来； 下级目标总和应当等于上层目标； 分解过程中不能走样。,对定性指标的考核方法,89, 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？ 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委