百分百责任培训幻灯片.ppt

1、长春近江汽车零部件有限公司,百分百责任与执行,概念导入：什么是百分百责任,平时生活中、工作中经常遇到一些问题：家庭矛盾、感情纠纷、交通事故、质量事故、产品不合格、产品未按时交付、工作进度滞后、信息传递失误。 是不是第一反应常常是找理由辩解？判别责任？纠缠谁对谁错？ 这种思维模式下，当问题发生时，我们的习惯句式通常是：因为他。所以我。 学习一种新的思维习惯,长春近江汽车零部件有限公司,百分百责任,谁的责任？,长春近江汽车零部件有限公司,行人闯红灯，发生交通事故， 行人是否有责任？,谁的责任？,长春近江汽车零部件有限公司,司机闯红灯，发生交通事故， 行人是否有责任？,百分百责任,对结果负责！,有时

2、候，机会只有一次，比如生命！,任务导向与结果导向,新产品模具设计完成了，工装投入使用了，PPAP提交了，新产品开发任务即完成了，生产效率和废品率却无心关注了； 生产指令传达了，任务分配了，领班和班长的任务就完成了，是否按任务单执行却无人关注了； 质量事故通报了，责任人处罚了，管理任务就算完成了，纠正措施是否制定和有效落实却没有下文了； 物流要货信息传达了，信息传递任务完成了，是否按时间交付就是生产的事情了，与物流无关了； 新员工分到班组了，师傅分配了，做什么、怎样做也讲过了，培训记录上交了，新员工培训任务就算完成了，新员工技能掌握怎么样，每天的表现和进步如何都不再跟踪了； 以上都是工作中以任务

3、为导向，不关心结果的表现。 有时是分不清什么是任务，什么是结果，自己总是很忙，认为忙得有价值，其实对结果而言，没有达到预期结果全都是白忙活； 有时是明知需要交待一个什么样的结果，却因为责任心不足而自动放弃对结果的努力。 作为班长，必须有能力理解，一项任务、一个指令最终要的结果是什么，并在过程中各种困难阻碍下，始终不忘记为之努力的结果，而不仅仅是完成任务，这样你的每一个决策才不会失误。,任务导向？ 还是结果导向？,长春近江汽车零部件有限公司,因为（理由） 。所以。,百分百责任思维训练,即使。我也要（行动）。因为（结果）。,法官思维,百分百责任思维,长春近江汽车零部件有限公司,百分百责任思维训练,

4、1、因为我绿灯正常通行，是司机红灯抢行，所以车祸是司机的责任。,1、即使绿灯过马路，我也要左右环顾是否有司机闯红灯，因为我不想死。,2、即使是弯管导致切斜口角度不合格，我作为管加工班长也要提高检验频次，因为我的职责是不能向下序交付不合格产品。,2、因为弯管状态不稳定，所以产品切斜口角度批量不合格跟管加工切管人员没有关系。,3、因为物流没有告诉我哪个产品发货更紧急，所以没有优先安排125生产任务，所以产品才交付不及时。,3、即使物流没有告诉我哪个产品发货更紧急，我也要主动询问发货员以便优先安排生产，因为我不想产品交付不及时被顾客投诉。,4、因为下属误解我的指令，而不是我指挥失误，所以装错模具与我

5、无关。,4、即使下属表示理解了我的指令，我也要他再复述一遍，还要跟踪检查，因为我要确保指令被正确执行。,5、即使磨刀不及时，我作为班长也要想办法调配刀片继续切管，因为制管停线会影响公司整体生产进度。,6、即使是别人/另一个班组把现场弄乱，我也要把现场清理干净，因为我要对我的责任区负责。,5、因为磨刀不及时，所以我们制管班组只能停工等待。,6、因为是别人/另一个班组把现场弄乱，所以我不负责清理现场。,7、即使我不是项目负责人，我也要主动与负责人沟通，因为完成项目是我们团队每个成员共同的目标。,7、因为他是项目负责人，我只是配合他工作，所以项目停滞与我无关。,一对一责任,百分百责任的核心理念对结果

6、负责 对结果负责的关键行动百分百执行 百分百执行的方法保障一对一责任,问题不在于南郭， 问题在于齐宣王。 齐宣王听吹竽的目的是什么？ 齐宣王能否实现这个目的？,滥竽充数的故事,齐宣王喜欢听吹竽，一定要三百人一起吹。南郭先生请求要为齐宣王吹竽，齐宣王批准其加入乐队。官府给他的待遇和那几百人一样。齐宣王死后，他的儿子齐湣王继承了王位。齐湣王也喜欢听吹竽，不过要一个一个地独奏，南郭先生就逃跑了。 我们在讲到这个故事的时候，总是会嘲笑南郭先生。但是，仔细想想，我们立即就可以发现问题的根源其实不在南郭，而在于齐宣王。 首先，为什么南郭先生能混进这样一个皇家演奏乐队？其次，为什么南郭先生能够在这样一个乐队

7、中呆了很长时间不被发现？第三，为什么独奏后，南郭先生一天也混不下去了？ 问题其实出在齐宣王对乐队的管理制度上。在这种管理体制下，没有明确的责任指向，大家混在一起吃“大锅饭”，这直接导致南郭先生的存在。我们可以想象，这支合奏队伍的水平肯定很差，因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土！,责任稀释定律,责任稀释定律：人越多，责任越少！ 人越多的情况下，人越感到这事与我无关。 人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。 那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？ 责任稀释定律: 领导逻辑重要事情=大家做 大家做=人人做 员工逻

8、辑大家做=别人做 别人做=我不做,百分百执行的三个板块,事前要有清晰地一对一责任定位； 事中要有跟踪监督责任的检查体系； 事后要有责任管控绩效考核机制；,一对一责任不是为了推脱责任， 一对一责任恰恰是为了百分百地执行， 是对结果100%负责任。,百分百执行的三个板块,事前：责任承诺 一对一责任系统：在组织层面进行角色定位，明确每一个岗位的责权利。通过量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作业绩的标准。做到靠“业绩用人，而不是靠领导的感觉用人”。在员工执行层面，主要明确一对一责任，而非一对多。人人头上有指标，千斤重担众人挑！ 所以要获得强大的执行动力，就必须让每个人进入责任状态，从旁观者

9、变成参与者。这个过程叫做责任承诺(责任下移)。 事中：责任跟踪 责任跟踪监督系统：监督和检查，是一个企业把执行落实到实处的最关键的一环。在这里最关键的思维是“我不相信”，管理者应该时刻记住：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。 事后：责任绩效 责任绩效评价系统：每一件事情，每一个责任都有结束时刻，也就是事后，我们要根据责任承诺进行绩效考核和奖罚兑现。 同时，决定一个人动力的不仅仅是责任背后的利益，还有就是成就感与重要感，所以，作为一个管理层，时刻要发现下属的价值，并做好即时激励。,结果5S,1S：要给下属一个清晰的结果定义； 2S：要有一对一的责任；（一对二没责任！） 3S：要有行动措施

10、； 4S：要有检查，确保落实的进度和结果符合要求； 5S：要有奖惩；,案例,具体事例：某个新产品3月末即将批量供货，现在需要制作一个新检具加强过程控制。 整个任务的职责和工作流程是 工程部负责设计：2月1号完成设计，交采购部外委制作； 采购部负责跟踪外委制造：找到制作厂家，并跟踪制作进度；要求2月15日制作完成回厂。 物流部负责入库与信息反馈：检具回厂入库接收，并通知采购部；验收合格办理出库车间使用，验收不合格通知采购部办理退货。 质量部负责组织工程部、生产部验证：接到采购部回厂通知后，质量部、工程部、生产部人员共同进行试生产，验证检具是否符合设计要求。 各部门在这个工作任务中的表现是： 工程

11、部：2月1日完成设计，交采购部； 采购部：外委厂家3月15日制作回厂；延迟1个月； 生产部：生产部直接从库房领用用于批量生产，使用之前没有进行各部门参与的试生产验证； 结果：产品不合格，3月末未实现批量供货，被顾客投诉。原因检具尺寸不合格，而检具扔在库房一直没有返修。 各部门对这个结果的解释是： 工程部：我们设计任务完成了，制作厂家迟迟没回来，不关我部门的事； 采购部：我已经催问过N次了，他们就是做不出来，我也没办法；也没人告诉我检具不合格。 物流部：不知道谁把检具扔回库房，也没有标识，没人告诉我们这是做啥的，我们也不知道找谁。 质量部：我们通知生产部验证了，生产部迟迟不组织生产，我有啥招！

12、生产部：设计就不合格，我们能做出合格品来吗？ 结论：自己部门的“任务”完成了，结果不好都是别人造成的，与我部门无关！,案例分析,从百分百责任的角度看问题，各部门哪里做的不到位？如何做才是负责任？ 一项工作由多个部门共同协作完成，但部门领导只对本部门的任务负责，而不对最后的结果负责。 缺少监督、检查、确认、考核。 团队协作，相互补位,言论,“说多少次了，就是不听，我有啥招？” 结果的定义是否清晰？是否检查？是否处罚？ “这不是我一个部门的事，别的部门不支持，我没办法。” 把责任推给别人是最容易的，可以掩盖自己的失职，一对一的责任是否清晰？ “我已经告诉他们了，我不知道他们是否。” 监管的职责忘记了，没有检查、奖惩意识； “做不了，谁能做谁做！” 看问题的高度不够，缺少主动承担、对结果负责的责任意识。 “我们也想做，可是现在就这