全面质量管理与管理法.ppt

1、,追求卓越，成就为伟大企业,全面质量管理与6 管理法论坛,时间安排： 全面质量管理企业成功和发展的根本 问题和挑战 什么是全面质量管理和6管理法 全面质量管理原则与方法 了解和满足顾客需求 以数据和事实为基础的管理 对流程的关注、管理和提高 全员参与 6管理法对全面质量管理的创新和发展 案例分析：通用电气GE、沃尔玛Wal-Mart的成功经验 非生产领域的全面质量管理,全面质量管理“质量”,全面质量 - 我们的工作质量 提供给顾客的产品质量 提供给顾客的服务质量 对中间顾客和供应商的服务质量 员工的满意度 工作流程的质量 项目质量 任务完成质量 工作环境质量 行为表现的质量 增加顾客价值 .,

2、缺陷,缺陷是指产品、服务或流程不能满足顾客的任何事件，不能增加顾客价值的活动,顾客不满意 失去顾客 订单错误 交货延迟 发票错误 售出商品的维修 产品质量不合格 商品缺货 库存,废品 返工 浪费 低效率 无计划停机 零部件短缺 用药错误 呼叫中心长时期的等待 合同错误 数据的重复输入,什么是全面质量管理或6 管理法？,一种通过关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，实现和维持成功的业务管理方法。 组织中的每一位成员对于理解和满足顾客的期望和需求所作的贡献和不断提高 。 追求100%的顾客满意 最终目的是建立企业的全面质量管理体制和文化，创造出更好的组织，一个以顾客为中心、反应更敏捷、

3、富有弹性、成功的公司，一个不仅在短期，而且在长期也能成功的企业。,个人成功的学说,高效成功人士的七种习惯由内而外全面造就自己， 追求人生圆满成功 品德成功论 个人技巧成功论,个人 的成功,人际关系 的成功,独立,依赖,互赖,1.积极主动,2.确定目标,3.掌握重点,4.利人利己,6.集思广益,5.双向沟通,7.均衡发展，持之以恒,人生成长模型,全面质量管理与高效成功人士的七种习惯,高效成功人士的七种习惯 由内而外全面造就自己， 追求人生圆满成功 积极主动，富有责任感 先确立目标，再开始工作 首先做最重要的事情 利人利己 首先理解别人，再被别人理解 集思广益的合作 均衡发展，持之以恒,企业的全面

4、质量管理 追求卓越，完美地满足顾客需求 了解和满足顾客需求 以数据和事实为基础的管理 对流程的关注、管理和提高 全员参与 高层的领导职责 利用多功能小组解决难题和改进流程 不断的学习和培训,企业的成功,品质,形象、特征,员工绩效 考核系统,供应链管理 SCM,电子商务 eBusiness,全面质量管理 （原则、文化、组织、商业习惯、方法、工具）,客户关系管理 CRM,企业计划系统 ERP/MRPII,全面质量管理是管理的基础,知识管理 KM,许多企业存在的问题,没有坚实的、持续的、清晰的经营目标和战略。 对顾客和顾客需求一知半解 不能把“顾客满意”与“利润最大化”结合起来 技术至上：根据新技术

5、的功能描述来想象市场的需求，而不是从市场的实际情况去分析。 对市场的解释：“销售我们制造出来的东西的地方”，而不是“顾客愿意为之付费的价值所在”。 好的管理思想缺乏扎实的执行，没有成为制度 缺乏细节管理，“差不多吧” 缺乏诚信、信用危机,许多企业存在的问题,忽视与合作伙伴的真诚合作 忽视员工满意度 人治，而不是法治 重视技巧，喜欢“点子” 、概念、“做秀”，热衷于口号，想一夜暴富 CI 、ERP 、 BPR、 eBusiness 、CRM、KM 在逆境中能难生存，人祸大于天灾 很难成为百年老店,新的挑战和机会,加入WTO，激烈的竞争 消费者需求在提高、权利在增大 变化的市场和技术 广阔的市场

6、规范的竞争 服务业比重增大 “我们怎样成功” “我们怎样一直成功”,解决方案,全面质量管理与6 管理法！ 在二十世纪50年代到70年代，日本凭借质量管理赢得全球竞争优势，造就了一批优秀企业。 在二十世纪80年代90年代，美国凭借全面质量管理和6 管理法产生了许多世界级的优秀企业 在二十一世纪初，机会轮到中国企业了！,成功案例,GE 通用电气 全球化、服务、6 管理法、电子商务 无边界管理、变化成为生活的一部分 Wal-Mart 沃尔玛 顾客至上原则、高效的消费者响应 伙伴关系（供应商、员工） 供应链管理、信息技术 P&G 宝洁 消费者至上的理念、不断创新的意识 以数据为基础的决策 注重人才，以

7、人为本。建立和发展伙伴关系,什么是全面质量管理或6 管理法？,一种通过关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，实现和维持成功的业务管理方法。 组织中的每一位成员对于理解和满足顾客的期望和需求所作的贡献和不断提高 。 追求100%的顾客满意 企业的管理哲学、科学管理、制度化管理、精细化管理 整合多种管理方法和概念，如系统思维、持续改善、流程再造、项目管理、消费者价值模型、知识管理、基于大规模定制行为的管理,什么是全面质量管理或6 管理法？,最终目的是建立企业的全面质量管理体制和文化，创造出更好的组织，一个以顾客为中心、反应更敏捷、富有弹性、成功的公司，一个不仅在短期，而且在长期也能成功

8、的企业。,6 管理法与全面质量管理的比较,6 管理法实践强调： 突破性改进 与企业发展变化战略和绩效结合 高级领导层的重视与领导 更加重视培训，定义专家 系统地实施、强有力的项目管理 重点从核心流程开始，再推广，从上而下有计划地实施，不是全民动员。 非生产过程的应用企业各部门的合作,历史,1920年代开始 1950年代日本 1980年代美国 1990年代其它国家（包括中国） 2000年代发展和创新 全面质量管理TQ：质量、质量保证QA、质量控制QC、质量改进QI、质量功能分解 QFD、业务流程重组BPR、基于活动的成本核算ABC、高效消费者响应ECR、ISO9000,全面质量管理TQ,客户满意

9、,质量改进,每日工作质量,战略制订 和分解,远景规划,使命、价值观、原则,目标、战略,制订战略,收集数据,业务单元的目标、战略,传达战略,沟通,行动计划,联系、整合,可行性？,执行计划,做,收集数据、检查,回顾和调整,结果,差距,经验教训,Y,N,Plan 计划 DO 执行 Check 检查 Action 行动,企业战略的制订、传达和执行流程,反馈,市场调研,可行性？,客户有需求,制订概念,产品/流程 研发,设计、工程,生产运作,产品满足 要求？,销售、配送、服务,客户需求得到 满足,N,Y,N,Y,企业经营运作流程,选择最重要的流程,整理工作流程资料,建立每日工作质量系统,实施每日工作质量系

10、统,流程稳定吗？,应用PDCA改变流程,N,每日工作质量系统流程,流程能产生 需要的产出吗？,标准化和推广,N,Y,Y,全面质量管理的效益,增加利润 增加销售 减低成本 提高劳动生产率 提高市场占用率 提高顾客满意度 增加顾客忠诚度 提高竞争能力 提升企业可持续发展能力 改进企业文化 提高组织能力,全面质量管理的原则,了解和满足顾客需求 以数据和事实为基础的管理 对流程的关注、管理和提高 全员参与 高层的领导职责 利用多功能小组解决难题和改进流程 不断的学习和培训,1. 了解和满足顾客需求,实现利润和股东回报的最好和唯一最后的战略 只重视财务指标的危险性 清楚地界定公司的顾客 关键顾客 市场细

11、分 聆听顾客的声音 满意的顾客 不满意的顾客 流失的顾客 竞争对手的顾客 潜在顾客,1. 了解和满足顾客需求,顾客研究和反馈系统 直接方法 间接方法 分析顾客需求并对其排序，将顾客需求与公司战略联系起来 3个层次的质量 为了满足最终消费者，需要把合作伙伴当成顾客 企业内部的部门和员工互为顾客和供应商 全员参与-全面质量管理的“全面”,3个层次的质量,顾 客 满 意,顾客需求,必须的要求,期望的要求,令人激动的,必须的要求： 必须满足的，否则顾客会离开 期望的要求：顾客假设会得到，一致地 令人激动的：超出期望和吸引顾客,顾客满意的真实时刻 Moment of Truth,顾客形成一个关于公司的观

12、点的任何情形 交易的时候 使用的时候 维护的时候,满足顾客的价值链,S,C,S,C,S,C,S,价值链,Consumer,ExternalCustomer,供应商,客户,供应商,客户,供应商,客户,供应商,外部客户,消费者,满足顾客需求的七个问题,1. 谁是我的顾客？ 2. 他们需要的是什么？ 3. 他们的衡量标准和期望是什么？ 4. 我提供的产品和服务是什么？ 5. 我提供的产品或服务能否超越顾客的需要和期望？ 6. 为提供他们所需，我的工作程序是什么？ 7. 这个过程中有哪些地方需要改进？,创造客户价值模型,收集和分析客户信息。了解目前那些客户或客户群是最有价值的，明确将来那些客户或客户群

13、可能有价值。 收集和分析客户需求。了解现在和将来客户的需求。确定哪些产品和服务能满足他们的需要。 关注整体消费流程：知道产品、认识产品、购买、送货、使用、可能的维护、丢弃用完产品或停止服务。 对单个客户和不同客户群采取不同的商业行动。 设计新的和创造性的方案，创造客户价值。 从交易、忠诚度向解决方案、客户关系转变 监控平衡：为客户创造的价值与从客户获取的价值,基本营销管理 广告 促销 产品+POS改进,集成价值解决方案 把产品和服务结合在 一起,消费者忠诚度管理 奖励购买 改变购买 刺激、奖励响应 惊喜,基于关系的解决方案 解决问题（整体方案） 一起创造 分享时间 管理一部分生活,产品解决方案

14、,关系 交易,创造消费者价值,了解顾客和顾客需求的方法和工具,市场调研、顾客反馈 市场/客户细分 客户价值模型 客户关系管理 员工意见调查 行业协会/标准 质量功能分解图 鱼骨图 Pareto 图 流程图,质量展开表,质 量 类 型,第 一 层 次,第 二 层 次,第 三 层 次,要 求 质 量,第 四 层 次,第 五 层 次,清 晰 且 直 的 线 条,复 印 件 够 深 色,深 浅 均 匀,中间顾客,分销商/代理商 单一供应商制度 企业与供应商通过计算机网络形成一个完整的实体。如 Wal-Mart 与宝洁 双赢策略 战略伙伴关系,.以数据和事实为基础的管理,很多企业的弱点在决策的方法上，只

15、凭经验、几个人、很少数据、错误的数据或误解数据。 建立评估基础设施：监控市场和内部流程变化，及时作出反应 掌握基本的分析和统计工具，不用成为统计学家 流程图、Pareto 图、鱼骨图、相关图、质量功能分解图、直方图、控制图 企业的信息化 平衡的业务指标考核表 决策流程,鱼骨图,Causes 原 因,Effect 效 果,People 人 员,Materials 材 料,Equipment 设 备,Method 方 法,Environment 环 境,使用顾客数据的情况,19992001 市场营销18%52% 顾客服务16%48% 销售16%34% 流程改进2%22% 次品/过错10%14% 产

16、品开发4%10% 不使用数据资料72%0% 不清楚0%18%,Forrester 研究所: 对美国1000家最大公司中50家的调查,预期从顾客信息中得到的好处,19992001 增加收入20%74% 削减成本16%34% 无影响72%0% 不清楚0%20%,企业的信息化,企业资源计划系统 ERP/ MRPII 客户关系管理 供应链管理 数据仓库 市场信息 知识管理,平衡的业务指标考核表,财务指标 运作流程指标 客户满意指标 供应商满意指标 组织能力指标 基准评价,基准管理,基准管理：也叫“标杆管理”，对标。 是指企业把自己的产品或服务质量、主要业务指标及经营管理方式与与行业内或行业外先进企业进

17、行比较，找出差距，提高管理水平，从而提升企业的竞争力。,.对流程的关注、管理和提高,全面质量管理的实施是系统的、不断地提高业务流程的能力、可靠性和效率 流程是完成工作的过程 顾客决定产品或服务的质量，管理人员决定流程的质量 80-85%的问题出在流程，而不在人身上 传统的组织形式是按职能部门或个人，而不是根据流程，没有从外部供应商到最终用户的总流程图 三种模式：流程管理、流程改进、流程设计/再设计,流程图,客户 有需求,X,X,客户需求 得到满足,Y,N,输入增加价值输出,X,Y,业务流程,质量关键点,改进程序,客户想得到满意 的产品/ 服务,对客户和有效需求进行 排序（战略选 择）,建立流程

18、以满足所需 并建立绩效评估标准,效果是否令人满意?,维持该程序,客户满意,是,否,改进流程,定义成功标准,为获取成功 而组织,提高能力以获取成功,对流程的关注、管理和提高,从一次性项目到不断改进流程的转变，设计流程质量、预防问题而不是检验，将产生优质的顾客满意度 改进流程通过更好的计划，减少复杂性、重复性、返工、失败，用高生产率和低成本产生高质量的产品。保证流程中的每个人只做对最终顾客和外部顾客增加价值的事情 不断改进流程的系统、科学的方法是戴明的PDCA循环-全面质量管理的引擎,把对的事情做对PDCA循环,常见的问题：人们是非常行动导向的，似乎经常在巨大的时间压力下工作。人们趋向在还没有数据

19、或计划的情况下，就及匆匆地“做”一些事，决定一个解决方案或答案 做对的事情 把事情做对 把对的事情做对,劣质代价方格图,1.,4.,2.,3.,PDCA循环,PLAN 计 划,ACTION 行 动、调 整,DO 执 行,CHECK 考 核,消费者/ 客 户满意,再 循 环,企业核心流程,吸引顾客流程 订货管理流程 装货流程 顾客服务流程或支持流程 开发新产品或新服务流程 开票流程和收款流程,企业辅助流程,取得资金的流程 不断扩大公司资产的流程 预算流程 招聘流程 员工绩效评估流程和报酬流程 人力资源培训和开发流程 遵守法律流程 基础设施建设流程 信息系统流程 职能部门和流程的管理流程,企业辅助

20、流程,战略规划流程 销售与经营计划流程,. 全员参与,高层的领导职责 利用多功能小组解决难题和改进流程 不断的学习和培训,高层的领导职责,为了长远的成功，以身作则 职责：制订远景、目标、战略、重点，提供方法和创造条件 成为领导、教练和培训员，而不是“老板”、“主管”，提高组织能力和系统能力 高层经理在宏观业务流程的改变和改进中承担主要责任，制订新的战略方向，带来突破性的业务成绩。 高层经理在宏观业务流程的改变和改进中承担主要责任 员工看着领导的脚（行动）而听其语言,在系统改进中的领导作用,维护,改进,突破,组织层次 高层 中层 基层,时间花费,高效的领导,维护、运行,反应： 不断改进,突破：

21、竞争优势 战略选择,远景规划,使命、价值观、原则,目标、战略,制订战略,收集数据,业务单元的目标、战略,传达战略,沟通,行动计划,联系、整合,可行性？,执行计划,做,收集数据、检查,回顾和调整,结果,差距,经验教训,Y,N,Plan DO Check Action,企业战略的制订、传达和执行流程,利用多功能小组解决难题和改进流程,较大的流程改进和突破需要由经授权的多功能小组来实现 多功能小组为了共同目标互相协作，相互尊敬、相互支持，优势互补 多功能小组在与客户和供应商合作时可发挥巨大作用 竞争对手是其他企业而不是公司内部 创造全面质量管理的企业文化，得到全体员工支持 员工有权利改进质量而不承担

22、风险,不断的学习和培训,把全面质量管理当作战略计划和日常经营的哲学，成为更有效竞争，和实现业务长远增长和利润的最好方法。 不断改进拓展流程和系统的能力，对全面质量管理的持续学习和培训拓展个人和组织的能力。这对于全方位的追求质量和卓越是必不可少的。 竞争对手不会停下来等你赶上 学习型组织 知识管理,6 管理法,什么是6 管理法？ 一种获取、维持、最大化公司的成功的灵活的综合性系统方法。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。 近乎完美地满足顾客需求（百万分之3.4）的目的 把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，以此获得更大

23、的利润和更强的竞争力 强调突破性发展、文化变革 是全面质量管理的创新和发展,6 管理法,简单的转换表 正品率DPMO 值 30.9690 0001.0 69.2308 0002.0 93.3 66 8003.0 99.4 6 2104.0 99.98 3205.0 99.9997 3.46.0,降低缺陷的机会,5 10 15% 20% 25% 30%,6 5 4 3 2,X,3 缺陷的成本：10-15%的销售额,成功案例,通用电气GE 收益：1998年 7.5 亿，1999年 15亿 毛利率：10%15% 从服务到生产的改进 减少与Wal-Mart 的票据错误98% 优化贷款合同评审流程，节省

24、100万/年 改进机器说明书，节省几十万/年 创新技术，减少病人检查身体时间（从3分钟到1分钟） 摩托罗拉 Motorola 销售增长5 倍、利润每年增长20% （1987-1997） 霍尔韦尼Honeywell 其它：杜邦、强生、柯达、宝丽来、索尼、东芝等,6 管理法与全面质量管理的比较,6 管理法实践强调： 突破性改进 与企业发展变化战略和绩效结合 高级领导层的重视与领导 更加重视培训，定义专家 系统地实施、强有力的项目管理 重点从核心流程开始，再推广，从上而下有计划地实施，不是全民动员。 非生产过程的应用企业各部门的合作,6 管理法实施指南,辨别核心流程和关键顾客 定义顾客需求 评估公司

25、当前绩效 辨别优先次序、分析和实施改进 扩展并整合6 管理法系统,6 管理法改进模型DMAIC,定义 Define,评估 Measure,分析 Analyze,改进 Improve,控制 Control,实施6 管理法的组织准备,6 管理法组织 6 管理法领导委员会 负责人（过程总负责人） 执行领导人（黑带大师） 6 管理法教练（黑带或黑带大师） 项目领导人/ 小组领导人（黑带或绿带） 小组成员（绿带或一般成员） 黑带： 较强的技术能力 定义流程、建立操作规范、收集和分析数据、团队技巧 领导能力、项目管理能力,实施6 管理法的组织准备,质量委员会,黑带大师,负责人,绿带,黑带,绿带,绿带,6 管理法适应范围,评估未来商业之路 公司的战略是否明确？ 我们面对的机会是否足够好？能否满足发展要求？ 团队是否善于对新环境做出快速有效的反应？ 评估公司当前绩效 公司的全部业务结果是什么？是否定达到销售和利润目标？哪些领域做得不好？公司是否有足够的改进余地？ 我们在关注并满足顾客需求的有效性如何？我们的顾客认知和评价体系的有效性如何？ 公司的营运效率如何？改进的最佳时机在哪？,6 管理法适应范围,评估体系和变革改进能力 公司当前的改进和管理变革系