向上提升或向下沉沦4 企业从优秀到卓越的奥秘(ppt 37页).ppt

1、2005年3月24日,1,Good to Great 從 A 到 A+向上提升或向下沉淪? 企業從優秀到卓越的奧秘Jim Collins 吉姆柯林斯 著,2005年3月24日,2,優秀是卓越之敵,成功的公司往往 有個低調、謀定而後動的 第五級經理人 公司的企業文化意識很簡單 他們很清楚該取該捨的事物 並且紀律地不斷重複正確的做法 像郭靖般把看似簡單的招數練到威力無窮； 麥可喬登和山普拉斯也是如此,2005年3月24日,3,厚植實力,突飛猛進,第五級領導,先找對人，再決定作甚麼,面對殘酷 的現實,刺蝟原則,強調紀律的文化,以科技為 加速器,有紀律的員工,有紀律的行動,有紀律的思考,飛輪,從優秀到

2、卓越觀念架構,2005年3月24日,4,第五級經理人,將自我需求轉移到建立卓越公司的遠大目標上 不是沒有自我意識或不關心自我利益 專注於公司的前途上，而非滿足私心上 其風格接近林肯和蘇格拉底，不像巴頓將軍 柯林斯在書上用一位第五級經理人說過的話為第五級經理人的特質做了最好的詮釋：希望有一天，我能站在世界頂尖的卓越公司陽台上遠眺，並且很驕傲地說：我曾經在這裡工作過。,2005年3月24日,5,領導能力的五個層級,第五級,第四級,第三級,第二級,第一級,第五級經理 藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效,有效能的領導人 激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準,勝任愉快的經理人

3、能組織人力和資源，有效率和有效能的追求預先設立的目標,有所貢獻的團隊成員 能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並且在團體中與他人合作,有高度才能的個人 能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻,2005年3月24日,6,第五級經理導人的兩個面向,專業的堅持 創造非凡的績效，促成企業從優秀邁向卓越 無論遇到多大的困難，都不屈不擾，堅持到底，盡一切努力，追求長期最佳績效 以建立持久不墜的卓越公司為目標，絕不妥協 遇到橫逆時，不望向窗外，指責別人或怪罪運氣不好，反而照鏡子反躬自省，承擔起所有責任,謙虛的個性 謙沖為懷，不愛出風頭，從不自吹自擂 冷靜沉著而堅定，主要透過追求高標準來

4、激勵員工，而非藉領袖魅力來鼓舞員工 一切雄心壯志都是為了公司而非自己，選擇接班人時，著眼於公司在世代交替後會再創高峰 在順境中，會往窗外看，而非照鏡子，只看見自己 把公司的成就歸功於其他同事、外在因素和幸運,而不是自己很卓越,2005年3月24日,7,先人後事,找到合適的人上車 請不適任的人下車 並且把對的人放在對的位置上 然後才釐清該把車子開往哪個方向,2005年3月24日,8,先人後事,員工不是你最重要的資產，“適合的人才”才是你最重要的資產 以前經營企業都是因事擇人 書中講的right people on bus（先找對人上車），將找人的思維改成因人設事 只要是好的人才，就先找進來，然後

5、再依據專長，給他可以表現的空間，不應該是因為現在沒有這樣的職缺，而放掉一個好的人才 觀察好的人才應從其看事情反應及思路，而不是看他的學經歷而已。,2005年3月24日,9,第五級領導人+ 經營團隊 第五級領導人 先找對人 找對人上車 組成卓越的經營團隊 然後再決定要做甚麼 一旦適合的人才都 各就各位之後 再找出邁向卓越的最佳途徑,眾星拱月 第四級領導人 先決定要做甚麼 先擬定願景決定公司的 發展方向和藍圖 然後再找人 招募一群非常能幹的助手 來實現願景,領導模式的差異,2005年3月24日,10,先找對人,再決定要做甚麼,“人”的問題必須優先於“事”的決定 在決定誰是“對”的人時,個性或內在特

6、質,比教育背景、專業知識、或工作經驗更重要 如果公司中已經有不適合的員工，也不用灰心， 柯林斯說:儘管組織裡有不適任的人，但是你可以限制他只能在巴士的後座活動。在逐步塑造的環境中，隨著優秀的成員不斷加入，不適合這個環境的人會覺得越來越格格不入，最終選擇離職或退休。,2005年3月24日,11,先找對人,再決定要做甚麼,採取嚴格的人事政策 1. 只要還有疑慮,寧可不用, 繼續尋找千里馬 2. 當你感到需要改革人事時, 趕快採取行動 3. 讓最優秀的人才,掌握公司 最大的契機,而不是去解決 最大的問題,2005年3月24日,12,一方面有充分的紀律， 勇於面對眼前最殘酷的現實， 同時抱著決不動搖的

7、堅強信念， 不管遭遇多大的橫逆， 都相信自己一定能堅持到最後,面對殘酷現實, 但絕不喪失信心,2005年3月24日,13,邁向卓越之路, 都先從誠實面對眼前的殘酷現實開始, 領導人必須塑造能聽到真話,不掩蓋事實的企業文化 塑造能聽到真話的四個基本做法: 1. 多問問題,不要直接給答案 2. 激發對話與辯論, 而非高壓統治 3. 事後檢討, 但不責怪 4. 建立起“紅旗”機制, 將資訊轉變為不容忽視的資訊 領袖魅力是資產也是負債, 強人麾下的員工, 往往不敢把殘酷的真相誠實上報,性格上的優點可能埋下了問題的種子，員工會自動過濾資訊，讓你接觸到殘酷的真相。,面對殘酷的現實，但絕不喪失信心,2005

8、年3月24日,14,面對殘酷現實, 但絕不喪失信心,領導的第一步, 並不是提出願景, 而是帶領員工面對殘酷的現實, 並且採取行動 把時間花在激勵人心上, 完全是在浪費時間, 如果一開始就找對的人上車, 那麼他們自然會自我激勵 真正的問題不在如何激勵員工, 而是如何才不會打擊員工士氣? 最容易打擊士氣的動作莫過於“不願意正視殘酷的現實”,2005年3月24日,15,刺蝟理念,必須克服能力的詛咒， 以能反映三個圓圈的交集的 簡單概念來取代核心事業的概念,2005年3月24日,16,刺蝟原則,刺蝟型領導人 運用刺蝟的天性,發展出刺蝟原則的優勢 狐狸型領導人 一心多用,前後矛盾 “從優秀到卓越“的公司

9、,策略上的差異: 把策略奠基於三個基本面向的基本了解上-稱之為“三個圓圈“ 把這樣的理解轉換為單純而清晰的概念, 並成為一切努力的依歸-稱之為“刺蝟原則”,2005年3月24日,17,你們對甚麼事業充滿熱情?,你們的經濟引擎靠甚麼來驅動?,你們在哪些方面 能達到世界級頂尖水準?,刺蝟原則的三個圓圈,大膽創新的宏偉目標,2005年3月24日,18,刺蝟原則的概念,1. 你們在哪些方面能達到世界頂尖水準? 鑑別標準的重要性遠超過“核心競爭力” 2. 你們的經濟引擎靠甚麼來驅動? 須有敏銳的洞察力, 知道如何才能有效獲取充的現金和高利潤, 並且保持營運績效 3. 你們對甚麼事業充滿熱情? 需專心致力

10、於找到能熱情投入對的事業,2005年3月24日,19,刺蝟原則的概念,“刺蝟原則”: 不是目標、策略、意圖或是計畫,而是深入理解自己在哪些方面能夠表現得最好, 達到頂尖 做自己擅長的事- 會使你成為“優秀”公司 全神貫注於你比其他公司都做得好的事情-則是邁向“卓越”的唯一途徑 把資源集中於自己最擅長的少數幾個領域,2005年3月24日,20,刺蝟原則的概念,不一定在卓越的產業, 才能達成卓越的績效 無論處於甚麼產業, 都要能洞悉公司的經濟狀態, 建立起經濟引擎(平均獲利或現金流量) “成長“稱不上刺蝟原則, 有正確的刺蝟觀念, 執行一以貫之的決策, 自然能創造出成長的動力, 問題不在於如何成長

11、, 而是如何避免成長太快 刺蝟型公司- 單純憨厚, 只懂得“一件大事“ 狐狸型公司- 懂得許多事, 缺乏一致性,2005年3月24日,21,釐清刺蝟原則是反覆循環的過程,委員會,檢討和分析, 依循三個圓圈的指引,問問題, 依循三個圓圈的指引,主管制定決策, 依循三個圓圈的指引,對話和辯論, 依循三個圓圈的指引,2005年3月24日,22,強調紀律(訓練有素)的文化,當員工有紀律的時候-就不再需要層層管轄 當思考有紀律的時候-就不再需要官僚制度的約束 當行動有紀律的時候-就就不再需要過多的掌控 結合了強調紀律的文化和創業精神 你就得到了激發卓越績效的神奇力量 卓越的企業多半不是因為機會太少而餓死

12、, 而是因為機會太多, 消化不良而敗亡 真正的挑戰不在於如何創造機會, 而在於如何選擇機會,2005年3月24日,23,強調紀律的文化,高,低,高,低,強調紀律的文化,創業精神,“從優秀到卓越”公司的創造性紀律,2005年3月24日,24,強調紀律的文化,企業應該建立起一種文化, 讓員工能在三個圓圈中採取有紀律的行動, 堅守“刺蝟原則”, 也就是: 在既定的系統架構下, 建立以自由和責任為基礎的文化 多方網羅自律的員工, 他們將願意盡一切努力,履行自己的責任 不要把強調紀律的文化和執行紀律的強人作風混為一談 堅守刺蝟原則, 把重心放在三個圓圈的交集上, 列出所有需要“停止做的事情”, 並且有系

13、統的淘汰不相干的事業,2005年3月24日,25,強調紀律的文化,找對的人上車, 把不適合的人請下車, 就不需要制定一堆愚蠢的官僚制度 強調紀律的文化不只關乎行動, 還包括促使有紀律的員工, 透過有紀律的思考, 採取有紀律的行動 要保持長久的績效, 最重要的紀律就是堅守刺蝟原則, 並且願意放棄超出三個圓圈之外的發展機會 是否碰上“千載難逢的大好機會”並不重要, 除非這個機會正好落在三個圓圈中 建立起調和一致的制度, 也訂定明確的限制, 但賦予員工充分的自由和責任, 網羅能夠自律, 不需費心管理的人才, 把心力花在管理制度, 而非管理員工,2005年3月24日,26,科技為加速器,當用對科技時,

14、 科技可以變成企業發展的動力加速器, 而不是啟動器 從“優秀到卓越”公司的轉型, 從來都不是始於開創性的科技 唯有知道與公司發展密切相關的是哪些科技，直接與刺蝟原則三個圓圈相關的, 才是公司需要的科技，否則你沒有辦法好好運用科技,2005年3月24日,27,科技為加速器,你不可能一直科技落後, 卻奢望可以變成卓越的企業, 但科技本身從來都不是企業興衰的主因 面對科技的變遷, 卓越的企業通常都經過審慎評估後, 採取極富創意的方式來因應, 渴望充分發揮潛力,創造非凡的績效 即使在科技日新月異的時代, 先爬, 再走, 然後跑步“仍是非常有效的方法,2005年3月24日,28,卓越的公司不是靠一次決定

15、性的行動、一個偉大計畫、一個殺手級偉大構想、一次好運氣或靈光一閃而造就 從優秀到卓越的公司轉型, 往往遵循穩定的型態, 必須先厚植實力, 然後才突飛猛進 轉變的過程，好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，輪子不停轉動，累積的動能愈來愈大，終於在轉折點有所突破，一躍而過,飛輪與命運環路,2005年3月24日,29,績效激勵人心,促成團結,遵照刺蝟原則向前邁進,飛輪逐漸累積動能,累積看得見的實際績效,飛 輪 效 應,飛輪與命運環路,2005年3月24日,30,新方向、新計畫、新領導人、追逐新潮流、拼命進行購併,令人失望的結果,缺乏深入了解 只是被動因應,沒有先厚植實力, 也沒有累積動能,命 運 環

16、 路,飛輪與命運環路,2005年3月24日,31,飛輪與命運環路,從優秀到卓越的公司轉型過程極富戲劇化, 而且極具革命性, 但對內部員工而言, 卻是漸進的過程 從優秀到卓越的公司, 領導人幾乎都沒花力氣在-“營造團結的氣氛”鼓舞士氣“或“管理變革“. 但當有了適當的條件時, 員工的投入、團結、激勵和變革等問題自然迎刃而解,2005年3月24日,32,從優秀到卓越，再到基業長青,能夠基業長青的企業， 必須擁有核心價值觀， 不是一心只想賺錢， 而是一方面保有核心價值觀， 另一方面又能不斷刺激進步,從優秀到卓越的觀念,保持卓越的績效,基業長青的觀念,永續卓越的企業典範,+,2005年3月24日,33

17、,帕卡德創立惠普的重要價值觀包括了: 技術上的貢獻, 尊重個人, 善盡對社區的責任,還有一個根深蒂固的信念: “公司的根本目標不在於追求利潤” 持久卓越企業並不是只爲了回報股東而存在 對真正卓越的公司而言, 利潤和現金流量的重要性就好像健康人體中的血和水一樣, 絕對是生存的命脈, 但卻不是生存最重要的理由 默克公司的哲學: “醫藥是爲了病人而存在. 不是爲利潤而存在, 利潤只是隨之而來, 如果我們牢記這一點, 永遠就不必擔心沒有利潤, 我們愈是牢記這點, 反而能賺到更多的錢”,從優秀到卓越，再到基業長青,2005年3月24日,34,對於持久不墜的公司而言, 沒有那一種核心價值觀特別正確. 重點

18、在於: 是否擁有核心價值觀, 以及核心價值觀是否徹底融入組織中, 並且長期悉心維護核心價值觀. 持久不墜的卓越公司: 一方面能保存核心價值觀和目的, 另一方面她們的商業策略和營運方式又能不 斷因應外界的變動. 這就是“保存核心價值又刺激進步”的神奇組合.,從優秀到卓越，再到基業長青,2005年3月24日,35,恪守 核心價值觀核心目的,改變 文化習慣和營運方式具體目標和策略,從優秀到卓越，再到基業長青,迪斯尼公司 一切想法就是要給孩子們歡樂,卡通,動畫,電視,主題公園,國際化,2005年3月24日,36,固守核心價值創造百年基業,長青企業往往致力於造鐘(建構能永續經營的組織),而不是報時(只依賴偉大的領導人、偉大的構想或創新的產品) 她們能兼容並蓄,兼顧目的和利潤、延續性和改革、自由和責任等 有清楚的核心價值觀和目的,作為決策的依歸 固守核心的同時,又設定明確動人、振奮人心的大膽目標,力求進步,20