DELL_公司供应链管理.ppt

1、戴尔供应链管理、第三集团(组长：李敏)李敏、高学伟、叶紫莲387楠、郁文雷、张月彪、序言，迄今为止我犯的最大错误是坚直销模式太长，无法立即实现业务多样化。 戴尔首席执行官麦克戴尔，戴尔的现状，戴尔于1984年成立，直销模式成名。 1998年进入中国市场后，戴尔立即以其价格优势和定制服务占据了部分市场，根据2003年1月24日I DC公布的世界第四季度PC零售排行榜数据，戴尔在台式机市场占有15 . 8%的市场份额，居世界第一2007年，随着我们三个体验中心的建成，直销政策放松了。 随后，戴尔与沃尔玛、国美等企业的合作，坚持正式结束20多年来的单一销售模式，敲响了进军零售渠道的号角。 2009年

2、10月15日，宏碁在单季度1095.6万台计算机的出厂数量上超过戴尔，成为仅次于惠普的世界第二大PC制造商。 三年前，世界上最大的电脑制造商大公司，不得不接受现在“第三位”的现状。 分析我们的供应链管理，这个计算机行业的黑马，我们的成功在很大程度上依赖于成功的供应链管理。 供应链是一个动态系统，包括不同步骤之间的连续信息流、物流和资金流。 合理管理信息流、物流和资金流是供应链成功的关键。 在这个案例中，我们将从库存、供应商、延迟策略和供应链运营中的信息策略四个方面逐一分析戴尔供应链管理的好处。 Dell公司供应链管理、Dell公司取得辉煌业绩的金三原则是“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”，“

3、on condo定制”。 我们的库存管理，我们参与的IT行业是非常快速的更新行业。 该行业原材料每周面临1%的贬值，有效控制库存，是企业获得价格优势的关键。我们的库存管理战略，1 .面向订单直接生产，2 .与客户直接联系，3 .材料低库存和成品零库存，我们组织严格的供应商网络，1 .完整严格的供应商选择和认证制度.2.供应商选择我们有特殊规定。 我们完全延迟战略下的定制生产，是1970年美国未来学者阿尔文托夫(Alvin Toffler )在Future Shock一书中，构想出以与标准化和大规模生产相似的成本和时间提供符合客户特定需求的产品和服务的新生产方法随后，人们将这一构想定义为大规模定

4、制生产，其核心是定制产品的大规模生产，即产品品种多样化和定制急剧增加，不相应增加成本：其最大优势是战略优势和经济价值Dell以完全延迟策略进行自订生产，根据统一修订，Dell拥有550多项专利，以简化程序。 分析师认为这些专利是其他公司无法实际复制的简单“戴尔模式”的主要原因。 我们的信息战略和我们的电子化供应链系统为链两端的用户和供应商提供了虚拟的在线交易平台。 戴尔电子商务化物流的8个阶段：消费者通过免费电话和网上商店下单，确定订单信息支付货款后，进入预备生产阶段。 也就是说，戴尔将与供应商联系，确认供应商是否有合适的部件，如果没有，立即通知消费者，并指导他们订购带配件的产品。 然后进入部

5、件准备阶段、部署阶段、测试阶段、包装阶段、配送准备阶段、发货阶段。这一系列过程的进展受到全过程监控，供应商能够及时了解自己产品在生产线上的生产情况，迅速回收资金。 我们的供应链管理提示，我们的供应链管理成功经验，就像企业成为更好的“降低成本”、“增加利润”的榜样，备受瞩目。 为了提高我国企业供应链管理的程度，我们也要学习戴尔公司：加强企业间良好的合作关系，促进企业间长期合作，努力在互利合作中实现双赢。 同时要有效提高信息技术建设水平，构建有效的企业间信息共享操作平台。 戴尔的高级供应链管理不是任何企业都能自由应用的万能方式。 戴尔供应链管理的困境是，戴尔直销模式的边际效益开始显现出负面影响，发展模式需要创新。 “戴尔”追求标准化，满足最多