锡恩《万科中长期规划项目第二模块万科组织管控体系调整方案》(ppt)资料.ppt

1、万科中长期规划项目第二模块：万科组织管控体系调整方案,2004年10月26日,2,万科集团未来十年的发展战略带给集团总部的要求是什么？,持续增长 客户细分 城市圈聚焦 产品创新,万科未来十年的发展战略对于组织的要求是什么？,3,组织能力和文化：,建立优秀的专业能力和管理能力，培养核心专业人才和管理人才 为子公司提供增值服务，例如： 提供建议 替一线承揽部分工作 提供外部资源 企业文化建设,总部 4 大价值输出,4,未来总部的目标,逐渐把总部从“专业总部”转变成“战略财务控制总部”，理想的结果是“战略财务控制职能”权重占70，“专业具体运营职能”权重占30。,5,注：1、根据总部访谈所得输出结果

2、，对其进行分类并计算各类别职能项数量与比例 2、总部有部分后勤职能单列,总部各部门目前职能比例：,6,1999年,2004年,始于2000年的总部专业化调整：,7,1、对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理； 2、提高了总部对一线业务的影响力和控制力； 3、在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。,总部,董事会办公室,集团办公室,人力资源部,财务管理部,企划部,规划设计部,工程管理部,审计法务部,物业管理部,市场营销部,资金管理中心,总办,人力资源部,财务部,项目发展部,设计部,工程管理部,项目经理部,物业管理公司,营销部,客户关系中心,成本部,一线,专业管理体系：,8,万科集团总

3、部的价值定位:围绕战略,把内外部的资源输入转变成为股东价值和客户价值,万科集团,持续增长 客户细分 城市圈聚焦 产品创新,客户价值,股东价值,30%持续增长,客户价值增值,输入,输出,内部,外部,人：人力资源,组织：管控体系,产品：客户需求满足,财：资金、土地,宏观经济形势把握,客户价值满足,消费者需求趋势研究,9,万科集团总部功能分解,外部,内部,宏观经济判断与目标选择,客户研究与定位选择,战略规划,战略资源的分配与指导,资源使用的控制与协调,土地储备,资金准备与分配标准,人才储备与倾斜,品牌共享,产品标准化，工厂化与创新,战略并购与合作,客户价值,底线,企业文化建设与维护,企业制度建设与维

4、护,持续增长 客户细分 城市圈聚焦 产品创新,10,组织体系的调整要以三大战略为出发点，战略是原点，组织结构是结果。三大战略必须在总部有直接输出的部门。,“聚焦城市圈战略”如何聚焦？如何对珠三角、长三角、环渤海以及成都武汉进行资源倾斜分配? “客户细分战略”如何细分:如何围绕各类细分客户的价值调整项目结构？ “产品创新战略”如何创新?万科设计规划如何走在趋势的前面？如何增强竞争力?,为了实现30的增长，那么总部必须回答：,人,财,物聚焦 (财务,企划,人力资源),品类管理 (市场营销),概念产品,标准化,工厂化(规划设计),环境(企划) 组织,文化(人力资源) 品牌(品牌中心),战略,要素,支

5、持,11,万科集团未来的组织结构,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书处,总经理,审计法务部,市场营销,集团办公室,规划设计中心,企划,人力资源部,财务中心 资金中心,预算监控,会计核算,资金分配与管理,土地贮备,战略规划与实施监控,品牌中心,品类规划,产业规划,专业委员会,12,万科未来区域组织结构,董事长,总经理,市场营销,总办,财务部 成本部,项目规划设计中心,人力资源部,客户服务,设计部,工程部,物业管理部,13,万科总部职能结构：十大职能，两大底线,14,万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分）,15,万科总部职能矩阵,战略贡献,财务贡献,10,15,5,0,2.5,5,土地储备,

6、品类管理,战略方向与目标,财务风险管理审计监察,人才储备、倾斜与绩效评估,宏观经济判断,品牌共享,产品标准化，工厂化与创新,战略并购与合作,运营线： 战略与投资,产品线： 资源整合,内控线： 指导与监控,管理线： 能力与文化,资金规划与分配,16,万科总部职能调整矩阵,战略贡献,董事会办公室,集团办公室,审计法务部,财务贡献,10,15,5,0,2.5,5,人力资源部,财务管理部,企划部,规划设计部,工程管理部,物业管理部,市场营销部,资金管理中心,调整区,淘汰区,过渡区,强化区,支持部门,对战略与财务均有贡献的，调整 对战略有贡献的，强化 对财务有贡献的，过渡 对战略与财务均无贡献的，淘汰,客户投诉,17,组织调控中,可以考虑通过以品类为核心，建立起以客户为中心的项目运营体系,细分市场体系,客户关系管理,策略性推广,品牌规划及推广,品类体系（细分客户群）,客户细分工作 及需求研究,新项目,针对对应的细分客户群，在品类体系中寻找对应，提高速度,对于概念项目与机会项目，提高品牌与赢利,18,万科总部职能调整路线图,在体现战略职能的部门做加法 并在区域开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门,企业变化,开始在总部做减法, 弱化专业管理部门,加法阶段,减法阶段,整合阶段,组织变革的第一阶段,职能调整的第二阶段,完成阶段