高勇战略管理5-公司战略.ppt

1、2009，JLU- gaoyong，战略管理框架，实施外部分析，战略开发，选择，构建目标系统，实施开发战略，评估，修改，曹征，实施内部分析，战略情况，在当前战略起点，企业的每个战略业务单元(Strategic Business Unit)确定战略计划期间资源分配、业务扩展的发展方向。总的来说，企业和战略业务单位可以采用稳定、增长、紧缩、混合的四种茄子战略态势。稳定战略9.2%；增长战略54.4%；紧缩战略7.5%；混合战略28.7%。2009，JLU- gaoyong，1)稳定的战略，企业投入少量或中等的资源，保持现有生产和营销规模和市场占有率、战略起点最小的战略态势。主要包括无性场战略及未成

2、年场战略。稳定型战略在企业内部、外部环境的制约下，在企业准备战略计划期间，企业的资源分配和经营状况牙齿基本保持现状和水平的战略。企业目前遵循的经营方向、产品、市场领域、生产和营销规模、市场地位大体不变或增长幅度小(或减少)。2009，JLU- gaoyong，稳定的战略特性，1，运营目标不变2，性能比例增长3，业务领域和产品不变4，主要是早期战略5，致力于改进企业内部管理6，短期(过渡期)，2009，JLU4战略ProceedWithCautionStrategy的慎重实施难以预测或趋势不明显，可以降低进度，可以降低进度，2009年，JLU-employment，稳定战略适用条件，1，企业外部

3、环境比较稳定，威胁也不多。2.企业要具备相应的资源条件，经营状况良好，产品在很长一段时间内仍然具有比较明显的优势。3.市场地位稳固的大企业倾向于通过大规模经营投入巨额资金，不寻求短期扩张来规避风险，集中调整内部资源组合，提高效率和效果。4.企业最高水平的经理人力经营思想以稳健为主，旨在企业暂时不能取得竞争优势，没有明显的不利因素的情况下，保持企业的稳定经营。5、企业必须采取组织稳定性、人员稳定性(技术人才、管理人才)、产品稳定性、技术稳定性、2009、JLU- gaoyong、稳定的战略优缺点、2009、JLU- Gao等措施，以发展为核心指南，开发新产品、开发，2009，JLU- gaoyo

4、ng，成长型战略人气的原因，生存手段追求成功的规模经济认识是失败的个人利益，2009，JLU- gaoyong，成长型战略类型，强化型战略企业在现有生产范围内，充分利用产品和市场方面的潜力，发展的战略。市场渗透，市场开发，产品开发集成战略多元化战略，2009，JLU- gaoyong，3)紧缩战略，紧缩战略是企业在当前战略经营领域和基础层面收缩、后退，摆脱战略起点的经营战略。企业的总资源总是有限的，必要时可以退出特定业务。此外，企业的外部环境在不断变化，牙齿一切迫使企业考虑紧缩当前的经营活动或实施公司清算。这就是紧缩战略。消极发展战略，其目的是“退振为进”、“退一步，进两步”的万全之策。200

5、9，JLU-employment，argoka拯救克莱斯勒，解雇50%的员工，减少了6亿美元工资支出。关闭牙齿公司52家工厂中的16家，合并4家。拍卖海外设备和不重要的企业，准备现金。消除产品线中无利可图的产品或业务。变更运输线，缩短组装时间，将7万种零部件综合到4万种，大幅减少了加工过程。解雇了33名副总经理，高级管理人员将工资降低了10%。1980年公司盈亏平衡点产量230万辆车，3年后110辆下降到了万辆。1982年公司扭亏为盈，略有盈余，1983年为9.25亿美元，1984年为24亿美元(福特汽车公司29亿)。2009，JLU- gaoyong，卡洛斯-gorn-“成本杀手”三年“日产

6、复兴计划”，日产的能力严重过剩，产能利用率只有53%，问题解决唯一的方法是关闭工厂、裁员。不能随便裁员。高恩的绊脚石是文化和体制。但是高银通过退休、人事调动等巧妙实现了2万多名裁员。日产1万多个供应商减少了一半，剩下的要求在3年内降低20%。高恩利州打破了日本企业传统的规格体系，将股票期权等西方公司的管理、奖励体系引入日产。计划实施第一年，日产实现了前所未有的财务业绩：利润27亿美元。此后，2001财年日产创造了480亿美元销售记录，实现了29亿美元顺差。2002年，日产收益继续上升，提前一年完成了“日产复兴计划”，还清了所有债务。2009，JLU- gaoyong，收缩战略类型，a .投资切

7、换，在现有业务领域无法维持现有市场规模或发现新的更好发展机会的情况下，压缩现有业务领域投资并控制成本的战略方案。采取的主要措施：更换经理裁员削减支出，降低产品产量，加强催款应收款，强调集权，2009，JLU-employment，B。剥夺是企业的一个或多个主要部门的转让、销售或中止。可以是业务实体、生产线或分部。出售部分资产削减支出，部分市场或产品线迪斯尼放弃了棒球队，IBM放弃了PC业务，放弃了2009、JLU-employement、郭斯娜的财务止血，将分配给股东的年末股息减少了一半，并降低了每周2.16美元1美元。裁员3.5万人减少了工资支出。信息技术中心再造，将155个数据中心减少到1

8、6个，将31个内部网减少到1个。两年节约20亿美元。出售3000多平方公里未开发的土地，出售部分一级房地产(许多中心城市的建筑)。94-98年减少95亿美元。艺术品拍卖收益金3500万韩元。出售联邦系统公司。回收25亿美元。2009、JLU-employment、c .清算、资产剥离或整个企业的运营停止(企业的存在结束)。显然这种战略选择等于承认失败，是情感上最难以接受的战略之一，也是企业确实在无可救药的情况下才采取的战略之一。适用的情况：已经使用了资本和战略剥夺，但清算没有成功的唯一选择是破产，2009年，JLU-就业，危机无处不在，故事金池南京市官生院中美SARS SARS三绿奶粉，200

9、9年，JLU-就业，知识链接(内生危机-)其目的是消除或减少危机带来的威胁。危机的特点：突发性：风险严重性：未及时处理的舆论关注性：新闻媒体的作用二重性：风险和机会共存，2009，JLU-employement，危机管理过程：预防-处理-修复，危机预防大多数危机都是可以预防的。制定危机预警系统。字典控制系统提高了企业自身的免疫力危机处理原则，即第一负责人的原则。主动原则坦率原则口径一致原则隔离原则危机恢复调查分析、评估、修改、展望，2009，JLU- gaoyong，可口可乐：使用危机，2009，JLU- gaoyong，4)混合战略，大型企业企业边界相关知识介绍，企业的横向边界：是指有效规模

10、边界，或提供产品或服务的品种数量，运营的业务类别的合理边界。 要确定牙齿边界，必须研究规模经济、范围经济的来源、规模非经济的来源，并做出具体的分析判断。2009，JLU- gaoyong，企业纵向边界：企业纵向整合战略，产业向上游或下游发展，也有一定的边界。这是垂直边界。确定垂直边界需要在“使用市场”和“自行治理”之间取得平衡。2009，JLU- gaoyong，企业界限：大型火力发电企业，2009，JLU- gaoyong，1。强化战略，企业原在事业范围内充分利用产品和市场方面的潜力成长的战略。包括市场渗透、市场开发和产品开发。他们要求加强努力程度，以提高企业在现有工作中的竞争地位。2009

11、，JLU-雇用，可选择的发展方向(安索普)，目前的产品新产品，市场渗透战略适宜性(1)企业特定产品和服务在当前市场中未饱和状态(2)，现有用户的产品利用率也将大幅提高。(3)当整个产业的销售额增加时，主要竞争对手的市场份额在下降。(4)历史上销售和营销费用很相关。(5)规模的提高会带来巨大的竞争优势。2009，JLU-雇用，市场渗透战略实施措施，将产品销售给从未使用过本企业产品的用户。吸引竞争者的顾客，促进用户更频繁的使用。，2009，JLU- gaoyong，b .将市场开发战略、市场开发战略、现有产品或服务投入到新的区域市场市场开发中的战略适用性：(1)获得新的、可靠性、经济性和高质量的销

12、售渠道。(2)在企业经营的领域非常成功。(3)未开发或未饱和的市场。(4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源。(5)企业有产能过剩。(6)企业的主业是区域扩张型或快速全球化的产业，2009、JLU-employment、市场开发战略实施措施，(1)进入新的市场进入，这是本企业现有产品从未听说过的情况。(2)在新市场中寻找潜在用户，刺激购买欲望，增加新的份额。(3)企业也可以增加新的销售渠道，灵活地利用各种经纪人的销售渠道，考虑开发新的市场。市场开发战略比市场渗透有更大的增长空间，但风险也会增大。2009，JLU-employment，c .通过产品开发战略、产品开发战略、产品或服务改进和更改

13、增加产品销售，这是企业密集型开发战略的核心。特别适合采用产品开发战略的情况是：(1)企业拥有成功、产品生命周期中处于成熟阶段的产品。(2)企业参与竞争的行业是发展迅速的高科技行业。(3)主要竞争对手提供比价钱更高质量的产品。(4)企业在快速发展的行业中参与竞争。(5)企业具有很强的研发能力。2009，JLU-雇用，2。一体化战略，一体化战略，一体化，企业充分利用自身产品、技术、市场上的优势，发展到经营领域的深度和广度的战略。综合战略是通过资产纽带或合同方式，与企业和业务的入边或出口方的企业联合或同一企业联合，形成统一的经济组织，从而提高交易成本及其他成本，提高经济效益目的的战略。(教材)集成战

14、略：有三种茄子主要类型：后方集成战略、前方集成。两个牙齿统称为垂直合并。水平一体化。2009，JLU- gaoyong，集成战略模型，采矿，炼钢厂，轧钢厂，b炼钢厂，供应商，企业，下游企业降低产品成本可以获得基于差别化的竞争优势。可以排除依赖于提供关键部件或支持服务的供应商的不确定性。降低公司对可以提高价格的供应商的脆弱性，同时不错过任何机会。进入障碍，提高意义：通过资产纽带或合同方式，企业和输入端企业联合起来，减少统一的经济组织、交易费用及其他费用，提高经济效果的战略。2009，JLU-就业，b .全方位一体化，全方位一体化进一步扩大了企业的价值链，企业发展到产品的深度加工或流通领域。降低产品成本。提高产品的分化能力。提高生产经营的稳定性。提高进入壁垒。意思：通过资产纽带或合同方式，企业和出口方企业联合起来，减少统一的经济组织、交易费及其他费用，提高经济效果的战略。2009，JLU-雇用，全方位一体化战略适用性，企业目前使用的经销商或成本高，不可靠，无法满足企业销售要求。可利用的高质量经销商数量有限，采取全方位一体化的企业将获得竞争优势。企业所处的行业预计会明显地快速增长或快速增长。企业拥有进行前面经营领域