《非人》学员版.ppt

1、非人力资源经理的人力资源管理,08-12-17/18,关注圈,关注圈,影响圈,影响圈,影响圈,影响圈,关注圈,关注圈和影响圈,前言思考,一、现代人力资源管理的定位与挑战,1、人力资源管理的价值 2、人力资源管理发展史 3、人力资源管理新特征 4、人力资源管理构架 5、直线经理的职责,课程目录,相同的资本总投入量会带来差别异常悬殊的收益增长。对这种差别的进一步研究，揭示了引起这些差别的主要因素，是人力资源的质量和存量的差别。 竞争就是差异化，竞争战略探讨的是“差异性”的问题。迈克尔波特竞争论 核心能力是技能（指人所具有的）和技术（是社会或组织所拥有的、己物化或资本化了的，如信息技术等）的集合，它

2、使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。Hamel and Prahalad,1994,人力资源管理的价值,有价值的 独特的,核心资源必须是：,获得投入与产出的最大化价值，打造企业差异化核心竞争力。,人力资源管理的价值,1,2,3,经验管理,人事管理,人力资源管理,18世纪后期-19世纪末,监工管理 凭经验与压力管理 有人事任免建议权,19世纪末到20世纪40年代,20世纪40年代以后,以泰勒为代表 劳动人事部门出现 设定工作标准、开展工作指导、绩效考核、差别性薪酬,彼得.德鲁克 人是产生价值的资源 主动开发，建立正面激励 上升到企业管理的高度,人力资源管理发展史,HRM是一门艺术 与战略匹

3、配 关注投入 强调人本管理 建立引导员工自发进行有价值工作的系统 基于能力的建设,人力资源管理新特征,上个月你接到上级的新任务，让你组建一个新部门，定编为2人，除你之外，再招聘一个新人。以这样的任务为背景，一个组织中涉及到的人力资源管理活动都有哪些，它们之间什么样的联系？,人力资源管理架构,讨论：,人力资源管理架构,直线经理的职责,一个优秀的经理首先是一个优秀的人力资源管理者,直线经理的职责,法约尔： 计划、组织、指挥、协调和控制,明茨伯格： 人际角色 信息传递者 决策角色,罗伯特卡茨： 技术能力 人际能力 概念能力,设计工作流程和结构 员工与工作匹配 解释公司的制度和流程 控制劳动力成本 引

4、导新员工融入到组织中 帮助员工达成工作绩效 建立和谐的工作关系 开发员工潜能，为其发展提供支持 保护员工的身心健康,为直线经理的管理工作提供HR技术支持,直线经理的职责,沟通、沟通、再沟通,二、对 “人”的认知,1、马斯洛的需求层次理论 2、麦格雷戈的理论 3、赫茨伯格的双因素理论 4、奥尔德弗的ERG理论 5、麦克利兰的需要理论 6、托马斯的内部动机模型 7、弗鲁姆的期望理论,课程目录,一、现代人力资源管理的定位与挑战,马斯洛的需求层次理论,某一层次的需要相对满足了，它的激励作用就会降低，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。 五种需要由低向高，越高级的需要越是通过内部因素才能满足的。

5、每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。,麦格雷戈的理论,X理论 人生来懒惰，不喜欢工作； 必须采取强制的控制手段，采用惩罚和威胁让他们实现目标； 只要有可能，员工就回逃避责任，寻求正式的指令； 大多数员工没有雄心壮志，工作动机是为了生活报酬。,理论 工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要； 如果员工承诺完成某个目标，会通过自我管理和自我控制来完成工作； 通常人们都能承担责任，甚至会主动寻求责任，渴望实现自己的价值； 人们普遍具有创造性决策的能力，并不仅仅管理者才有。,赫茨伯格的双因素理论,激励因素: 成就 认可（承认与赞赏） 工作本身 责任 进步（晋升

6、、成长）,保健因素: 公司政策与管理方式上司监督 工资 人际关系 工作条件,奥尔德弗的ERG理论,存在（Existence）需要:满足人们基本的物质需要。 关系（Relatedness）需要：保持重要的人际关系的需要。 成长（Growth）需要：谋求发展的内在动力。 人的多种需要可以同时并存。 如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。,麦克利兰的需要理论,成就需求（Need for Achievement）：争取成功希望做得最好的需求。 权力需求（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需求。 亲和需求（ Need for Aff

7、iliation）：（归属需要）建立友好亲密的人际关系的需求。,托马斯的内部动机模型,选择:你能挑选活动并按照你认为的恰当的方式完成他们的机会。 胜任:完成自己所选定的任务活动的成就感。 意义:追求有价值任务目的的机会。 进步:在完成过程中，自己获得成长和发展。,弗鲁姆的期望理论,付出了努力，是否有良好的绩效评估？ 如果获得了良好绩效，是否能得到相应的奖励? 这种奖励是否是我需要的？,P=f（A*M*O） 人与绩效,绩效公式,绩效,能力,机会,动机,总结,三、工作分析,1、关于组织结构 2、工作流 3、工作分析的流程 4、工作再设计 5、解读职位说明书,课程目录,一、现代人力资源管理的定位与挑

8、战,二、对 “人”的认知,组织结构,案例：张云和刘力毕业于南开大学商学院的MBA,他们在十年后的 老同学聚会上闲聊，两个人都在从事市场管理方面的工作，一个是 公司的市场部部长，一个是B公司的市场运营经理。虽然工作类 似，但两个人的感受完全不同。 张云说：我很喜欢我的工作，我拥有很大的工作自主权，我可 以确定部门员工的编制，并制定有竞争力的薪酬，我有比较灵活的 费用额度来让我决策如何使用，制定市场策划方案并指导业务部门 实施，我感到很能够发挥自己的能力。 刘力不无羡慕地说：“虽然工作差不多，但你也知道我们的体 制，没有什么自由度的，高层制定好了规章制度我们就执行，我们 的每一项决策几乎都得上报，

9、倒是挺省心，但是太没意思了，这种 控制让我觉得这些年自己都没什么进步。要不是相对待遇还不错， 我早就离开了。,工作专门化：把任务分解到相互独立的工作单元。 工作部门化：让相同的任务可以进行协调，对工作单元进行合并。可以按职能、产品、客户、地域、流程等划分。 命令链：从组织最高层到最基层的不间断的职权路线，明确指出向谁汇报，对谁负责？ 管理幅度：一个主管可以有效的管理多少名下属？决定了组织的层级和配备管理者的数量。 集权与分权：决策权放到哪一个层级？ 标准化：规章制度在多大程度上指导员工和管理者的行为？,组织结构,直线结构 矩阵结构 团队结构 虚拟组织 无边界组织,组织结构,原材料：需要什 么原

10、材料、数据 和信息？,设备：需要什么 设备和设施？,人力资源：需要 具备什么知识、 技术和能力？,活动：需要完成 什么任务？,产出：提供什 么产品和服务？,工作流,WHAT（做什么）工作职责 WHO（谁来做）责任人 WHOM（为谁做）工作关系 WHY（为什么做）工作目的 WHEN（时间）工作时间 HOW（怎么做）工作要求 WHERE（在哪里做）工作环境 HOW MUCH（报酬）工作薪资,职位说明书,工作再设计,工作分析就是获取有关工作和人的详细信息。,工作分析,哈克曼与奥德海姆的工作特征模型,工作再设计,技能的多样性,任务的完整性,自主性,任务的重要性,几乎不需要什么技能,需要多种技能,完成工

11、作的小部分,完成整个工作任务,技能的多样性,很少影响他人,经常影响他人,由他人做决策,更多的决策自由,难以看见效果,效果明显,反馈,低 度 激 励,高 度 激 励,工作再设计,工作扩大化：横向拓展工作，增加任务的类型，轮换等 工作丰富化：在工作中加入更多是授权。 自我管理的工作小组 弹性工作制 远程工作,工作再设计,某零件加工公司旧流程如示： 流程需要2周的时间，不占竞争优势，市场份额不大； 缺少资料积累，每次设计工程师都要从零开始； 样品等到从制造厂出来后发现问题，再返回到工程师处，很拖延时间。,讨论：,销售代表,客户,获取零件规格,工程师,模具车间,制造车间,设计样品图纸,设计、制造模具,

12、翻砂、浇制和零件组装,作用 从结构上看 从内容上看 从员工满意度上看,岗位说明书,基本原则： 对岗不对人 “应该做”而不是“正在做”,总结,四、招聘与面试,1、基于工作绩效行为的标准确定-岗位素质模型 2、结构化面试 3、开展一个有效的面试,课程目录,一、现代人力资源管理的定位与挑战,二、对 “人”的认知,三、工作分析,招募：根据组织需要，开展的以识别和吸引潜在员工为主要目的的活动。 甄选：组织作出允许谁或不允许谁加入组织的决定 工作相关是关键,招聘定义,人力资源政策 招聘计划 职位说明书 岗位素质模型,符合组织绩效要求的人,招聘流程,20世纪60年代后期，以哈佛大学麦克利兰教授为首的小组，经

13、过大量的深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效高低和个人生涯的成功。 1973年，麦克利兰教授发表了题为的文章，从而为Competency理论的诞生奠定了基础。,岗位素质模型,Competency胜任力素质：能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征 绩效相关性 可预测 可衡量 和工作情景相关,企业愿景,战略目标,组织的核心素质,部门的核心素质,岗位的核心素质,岗位素质模型,素质模型（KCI）,行为素质 核心行为能力 基于职能的行为能力 领导力,技术素质 基于职能系列的技术能力,岗位素质模型,能力 （KCI）,薪酬,招聘选拔,职位设计,能力发展与绩效目标相结合,

14、职位的行为能力评估面试,以胜任能力为基础的调薪,以能力框架为基础的职业发展规划 建立企业人才培养和领导力发展梯队,以能力需求为基础的人力资源规划,以能力需求为基础的培训发展,以能力为核心的人才管理体系,岗位素质模型,练习：,结构化面试,根据招聘岗位的胜任素质模型提供的行为等级标准，编制出能在面试中呈现的问题情景，考察应聘者的应对行为，所用的求职者接受同样的问题，按照统一的评价标准来进行系统化处理。,结构化面试,面试中的心理误差： 第一印象 对比效应 相似效应 知觉偏见 晕轮效应,面试之前,组成面试小组，分配责任 设计面试提纲 统一评分标准 仔细阅读应聘者的简历 准备面试（环境、面试人）,面试之

15、中,营造气氛 面试提问 面试聆听 面试结束,面试之后,综合决策,有效面试,是面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。是一个双方彼此考量和认知的过程,作个倾听者 积极的肢体语言 从回答中找到“他”自己 不要引导 不要做老师 不要暴露自身观点，当面下结论 追问到画面。 保持良好职业修养,有效面试,总结,五、培训与开发,1、培训需求分析 2、培训效果的评估与推动 3、梯队建设 4、员工的职业生涯管理,课程目录,一、现代人力资源管理的定位与挑战,二、对 “人”的认知,三、工作分析,三、工作分析,四、招聘与面试,培训是帮助员工获得与工作有关的知识、技术、能力和行为所做的活动。 培训的功能,关于培训

16、,组织层面： 增强人力资源竞争力，提升组织绩效 增强组织吸引度 为组织发展变革做准备,员工层面： 工作绩效改善，提升个人竞争力 满意度增加 促进职业发展,培训需求分析,讨论：,组织分析,人员分析,任务分析,培训需求分析,培训谁？,绩效不好是什么原因？ 培训能解决问题吗？ 他有培训的意愿吗？,培训什么？,反应层次,学习层次,行为层次,绩效层次,培训评估,反应：学员对 课程的满意度 问卷 访谈,学会：对课程内容的吸收掌握程度 笔试 课堂提问或课后 演练 训后写心得体会,应用：应用在工作中的情况 行动方案 访问工作关 系人,绩效：对个人 及组织的成果 绩效数字 经营成果 回报率,每个核心人才和核心岗

17、位后面都要有后备 一个后备提升，一个关注培养,梯队建设,职业生涯管理,职业生涯又称职业发展，既是一个人在其一生中从事工作的历程。 埃德加H沙因的职业生涯发展阶段： 1、（0-21岁）成长、幻想和探索阶段 发展和发现自己的需要、兴趣和能力等 接受教育和培训。 2、（16-25）进入工作 进入劳动力市场，谋求第一份工作 接受培训，融入组织，成为正式一员,（17-30）职业早期 承担职责，发展自己的技能 重估当初追求的职业 寻求良师和保护人 （25-45）职业中期 选定一项专业或进入管理部门 承担较大的职责，确定自己的地位 寻求家庭、自我和工作事物之间的平衡 （35-45）职业中期危险阶段 现实地评

18、估自己，明确自己的职业抱负 接受现状或者为争取看得见的前途做出具体的选择,职业生涯管理,（40-退休）职业后期 成为一名良师，对他人承担责任 提高才干，深化技能，以承担更重大的责任 选拔和培养接替人员 学会接受权力、责任和地位的下降 培养工作以外的兴趣、爱好，寻找新的满足源 着手退休 （因人而异）退休 适应角色的急剧变化，保持一种认同感 以各种资深角色对他人传、帮、带,职业生涯管理,组织层面：组织开展和提供的、用于帮助和促进组织内员工发展并实现其职业目标的过程。 经理层面：帮助员工自我认知，确定职业角色定位，选择适宜其发展的职业路径，并给予支持。 个人层面：是指个人结合自己情况、眼前的机会和制

19、约因素，为自己确立职业目标，选择职业道路，确定教育、发展计划和行动方案。职业发展掌握在自己的绩效中。,职业生涯管理,职业生涯管理,总经理,经理,主管,员工,管理序列,职能序列,营销序列,技术序列,技术人员,技术管理人员,单梯制,序列轮岗,双阶梯,作为中国最大的游戏公司的领导人，一段时间以来，陈天桥觉得非常困惑为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理2000个发工资的员工却那么困难？“300万人同时在线的时候，他们练级、涨级从来不需要谁批准。他们付出时间和金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足。员工从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走！” 经过思考，陈天桥认为其中的关键在于：“对于公司员工，我们只记录了他们的虚拟金币，而没有记录他们的经验值