第七章 软件项目风险管理.ppt

1、第七章软件项目风险管理、软件项目管理、软件项目中的风险、不断变化的低需求修订和不可靠承包者的不足的估计管理经验者问题技术失败政策的变化、本章内容要点、 风险和风险管理风险识别风险修订计划风险监视软件项目风险管理修订计划(情况)，第一节风险是不确定的事件风险的三个要素：一个未来的事件发生的概率事件的影响风险发生的概率越高，影响越大，越是高风险，否则风险分类从风险范围的角度将软件项目的风险分为三种类型：项目风险：潜在项目预算、进度、人员、资源、用户和需求。 技术风险：适用于产品实施和交付的各种技术中包含的风险。 技术的正确性、不确定性、复杂性、技术老化等因素会带来技术风险。 商业风险：与市场、企业

2、产品战略等要素相关的风险。 中的组合图层性质变更选项。 风险可以分为三种类型：评估项目计划、项目业务和技术环境以及其他信任信息来源后可以发现的风险。 可预测风险：可以根据过去的项目经验推测的风险。 无法预测的风险：难以事先识别的风险。 风险分类、风险管理和风险管理是在项目进行中始终识别、评估和监控风险的过程，旨在降低风险对项目的不利影响。 风险管理用于处理项目中的各种不确定性。 风险管理策略分为四个层面：危机管理：风险发生故障后再处理。 缓和风险：事先制定风险发生后的补救措施，但是完全没有制定预防措施。 着力于预防：将风险防范作为项目的一部分进行修订和执行。 清除根本原因：查明并清除可能出现风

3、险的根本原因。 必须采用积极的风险管理战略，即大力预防和消灭根本原因的管理战略。 该战略在项目订正计划阶段开始。 确定潜在风险，评估它们发生的概率和潜在影响，根据重要性进行排序，并制定管理风险的修订计划。 软件项目的风险管理包括风险识别、风险评估、风险修订计划和风险监测四个过程。风险管理、本章内容要点、风险和风险管理风险识别风险评价风险修订画风险监视软件项目风险管理修订画(案例)、第2节风险识别、风险识别方法、检验表法delfy方法头脑风暴法方案分析法、检验表法、风险检验表中包含项目项目相关人员通过对照风险检查表来判断哪些风险出现在项目中。 可根据项目经验修订和补充风险检查表。 此方法使管理员

4、能够集中识别常见类型的风险。 一项研究表明，IT项目经常有共同的风险。 例如人员不足、不现实的人员和成本估计、晚期需求的变化、采购部件的缺陷等。 风险检查表中的风险条目通常涉及项目规模、业务影响、项目范围、客户特性、流程定义、技术要求、开发环境、人员数量及其经验。 每个都包含很多风险入口。 使用检查表法的风险识别的优点是，快速且简单，对照项目的实际情况，按项目进行检查，有助于风险的识别。 但由于每个项目都有其特殊性，检验表法难以全面周到。 检验表法、德尔菲(Delphi )法、德尔菲法也被称为专家调查法，本质上是匿名反馈的通信法。 这始于20世纪40年代末，最初由美国兰公司应用于技术预测。对需

5、要风险识别的软件项目的情况分别匿名征求一些专家的意见，综合整理这些意见，反馈给各专家，再次征求意见。 这样重复45次，使专家的意见一致，作为最后的风险预测和识别的依据。 头脑风暴法和头脑风暴法简单来说，就是团队中的所有人都自由地提出自己的主张和想法，是解决问题的常用方法。 如果使用头脑风暴方法来标识项目风险，请聚集项目的主要参与者代表，然后使用对不同部分的自己的知识来标识可能出现在项目中的问题。 一个有益的方法是听听各种各样的人担心的内容。 头脑风暴法的优点在于能够全面识别项目风险。 情景分析法、情景分析法基于项目发展趋势的多样性，通过系统内外相关问题的系统分析，设定和修订许多可能的未来前景，

6、然后采用电影脚本的手法，对系统的发展状况进行从头到尾的情景和画面描绘。 情景分析法是针对可变因素多的项目进行风险预测和识别的技术，在假定可能发生重要影响因素的基础上，构建多个情景，提出多种未来的可能结果，采取适当措施防患于未然。 本章内容要点、风险和风险管理风险识别风险评估风险评估风险监测软件风险管理评估计划(案例)、第3节风险评估、风险发生概率的估计和评估、项目风险结果的严重性的估计和评估、项目风险影响范围的分析和评估、项目风险发生风险值(风险的严重性) R=F(P，I) P是风险发生的概率. I是风险发生后对项目目标的影响。 确定风险的优先级根据风险的重要性进行排序，确定最引人注意的前几个

7、(TOP10 )风险。 风险评估的方法包括定性风险评估和定量风险评估。 定性风险评估，定性评估风险的发生概率和结果。 风险概率指标：高、中、低、极高、高、中、低、极低不可能、可能性和极低可能性等，风险结果指标为高、中、低、极高、高、中、低、极低灾害、严重、普遍的分析方法：损益平衡分析模拟专家采访决策树邀请有类似项目经验或相关领域经验的专家，这些专家使用丰富的经验和知识测量软件项目风险的结果相当准确可靠，有时比数学修正算法和模拟结果更准确可靠。 如果风险影响结果的大小难以直接估计，则可以将结果分解为更小的部分，对其进行评价，累积各个部分的结果，获得综合的评价值。 例如，可以使用三个新的编程工具，

8、分别评估每个工具没有达到预期效果的损失，并将其相加。 这比综合评价简单得多。 决策树分析、决策树是一种形象化的图表分析方法，将项目的所有可选方案、方案之间的关系、方案的结果和发生概率用树的图表表示，为决策者提供选择最佳方案的依据。 决策树的各个分支代表一个决策或偶然事件，从起点开始不断产生分支，表现所分析问题的各种发展可能性。 中的组合图层性质变更选项。 每个分支使用预期损益值(EMV )作为度量指标。 决策者可以根据各分支的预期损益值中最大的(求最小时最小的)作为选择的依据。预期损益值等于损益值与事件发生概率的乘积。 也就是说，EMV=损益的概率。例如，如果行动计划成功的概率为50%，利润为

9、10万，则EMV=10*50%=5万。 决策树分析，决策树分析示例，、EMV=0，失败： P=30%，outcome=-100，000，成功： P=70%，000 EMV=0-100，000 * 70 %=-70000，EMV=95，000 * 70 %=6500，实施后： EMV=。 方案b :随机掷硬币两次，需要钱。掷两次后，如果硬币正面朝上，就会得到原来的钱。 决策树分析示例，0.25*10=$2.5元0.5*-1.5=-0.75元0.25*-3=-$0.75元，gamea 3360 EMV=1，0.25-2元，-3元，风险评价结果，本章内容要点，风险和风险管理风险识别风险评价风险修订计

10、划风险监视软件第四节针对风险规划、风险分析的结果，制定风险应对策略和措施的过程，以应对、减少、消灭风险事件为目标。 风险修订计划的主要策略：规避风险转移风险，缓和风险接受风险，规避风险，规避风险，是尽可能规避发生的风险，主动放弃或拒绝使用而招致风险的方案。 例如，放弃采用新技术。 消除风险的原因，使风险发生概率为零。 有简单、彻底的优点。 风险规避，注意事项：必须对风险有充分的认识。如果其他风险策略不理想，请试着考虑一下。可能会产生其他风险。并非所有的状况都适用，也有用户需求的变更等无法规避的风险，转移风险，将风险例如，采取措施，购买转包免责合同保险，降低风险，在风险发生前降低风险发生的可能性

11、，或降低风险造成的损失。 例如，为了防止人员流失，提高人员待遇，改善工作环境，为了防止程序和数据丢失进行备份等。 接受风险，项目团队有意识地选择自己承担风险的结果。 在难以避免风险或者采用其他风险应对方案的成本超过风险发生后的损失的情况下，可以采取接受风险的战略。 积极接受：在风险识别、分析阶段做好充分的风险准备，在风险发生时立即执行紧急修订计划。 被动接受：在发生风险时应对。 如果风险事件造成的损失额不大，对软件项目的整体目标没有很大影响，项目团队将风险损失视为软件项目的成本。 风险规划的例子，人员频繁流动是风险，根据过去的历史和管理经验，人员频繁流动的可能性估计为70%，开发时间增加15%

12、，总成本增加12%。 对于这一风险，项目经理采用了风险缓解战略，研究现有人员和人员流动的原因。 在项目开始时，做好人员流动的准备，采用技术，使项目在人员离开后也能继续进行。 建立适当的项目组织和通信渠道，以便了解有关各项开发活动的信息。 指定文档标准，建立适当的机制，以确保及时创建文档。 仔细审视所有的工作组织，使很多人能按修订计划完成自己的工作。风险修正计划例、风险分析表、本章内容要点、风险和风险管理风险识别风险评价风险修正计划风险监视软件项目风险管理修正计划(案例)、第5节风险监视、实施和跟踪风险管理修正计划确认风险战略被合理使用，将来的风险分析信息、 可用于风险监测的方法：项目风险监测系

13、统风险评估建立获得值分析项目风险评估，输入：风险修订图，输出：风险修订图更新，风险监测系统建立，项目风险监测系统建立，项目风险建立方针，过程项目风险评审、项目风险评审，包括通信过程等方式，包括与项目风险监视活动相关的结果是否适合项目风险修订计划，以及风险修订计划是否被有效实施， 有系统地进行项目风险监测以达到预定目标是开展项目风险监测的有效手段，也可以作为改善项目风险监测活动的有效机制。 Top 10风险控制是最有效的风险控制工具之一。 定期(每周)确认Top 10清单。 Top 10通过列表样本、获得值分析、获得值分析，可显示项目的成本和进度偏差。 偏差越大，就越需要进一步识别分析项目风险。

14、 风险评估、软件项目管理面临许多已知和未知的问题，特别是缺乏管理经验的项目经理必须及早评估和预防项目风险。 风险评价根据阶段可分为事前评价、事件中评价、事后评价、跟踪评价等评价方法可分为定性评价、定量评价、综合评价等。 风险管理是一个连续循环的过程，案例分析、案例分析江西某行业的业务运营支持网络管理工程是全国性的重点工程，受到该公司领导层的高度重视，任命业务支持部部门经理为项目经理。 在制定初期修订图书时，市场部的李工不断提出新的需求，但张工说“来者不拒”，不断改变项目修订图。 在工程机房设备的平面修订中，由张工组织人员自行修订，将大部分机架式小型机集中配置在小区域。 在这次工程正式完全切断在

15、线之前，旧的系统必须继续运作。 保证系统的稳定运行是项目小组的首要课题，在系统切断期间，确保7天24小时业务的持续和顺利运行。 问题：这个项目有什么风险？ 我应该采取什么样的应对措施？ 分析案例研究和频繁的需求变化必然会影响信息工程项目的三个目标(进度、成本、质量)。 因此，引导客户的需求对于项目经理来说非常重要，经常引导，项目的开发会比较顺利，相反，会对项目产生很多负面影响。 在这个项目中，项目经理张工对市场部李工不断提出的新需求采取“来者不拒”的态度，这使项目订划不断变动，项目范围不能确定，工期和成本不能控制，个案为应对这一风险，张工与李工积极沟通和谈判，使他了解工程的重要意义，承诺工程不

16、是关键项目，为系统升级和扩展留出扩展接口，将来新的需求可以在后续工程中实现，稳定需求在工程的机械室设备平面设置修订中，大部分机架安装型的小型机集中配置在一面的小区域，从表面上看，提高了机械室平面空间的使用率，但由于设备的散热要素没有充分考虑，因此该区域、案例研究、机械容易过热而下降。 因此，团队机房修订技术经验不足给项目带来了系统运行不稳定的风险。 为了应对这个风险，可以采用风险转移战略。张工聘请具有通信设施修订资格的专家负责机房设备的平面设置修订，从机房空调、电源、接线、重量、消防等各方面进行详细调查和设置修订，保证设备运行的可靠性，实现工程设施修订风险的良性转移。 在系统切断期间，新旧系统必须顺利交接。 这给系统业务连续7天24小时的顺利运行带来了风险，为