第4章 建设工程项目管理组织.ppt

1、4.1 概述 一、 概念 泛指参与工程项目建设各方面的项目管理组织，包括建设单位、设计单位、监理单位和施工单位的项目管理组织，也包括工程总承包单位、代建单位等参建方的管理组织。 二、 建立后遵循的原则 （1）组织机构科学合理；工作流程集约化 （2）有明确的管理目标和责任制度；高效的前提 （3）组织成员具备相应的职业资格；高效的基础和保证 （4）保持相对稳定，根据实际需要进行调整。管理的灵活性,第4章 建筑工程项目管理组织,第4章 建筑工程项目管理组织,4.1 概述 三、 管理层的管理活动 （1）制定管理制度； （2）实施计划管理，保证资源合理配置和有序流动； （3）对项目管理层的工作进行指导、

2、监督、检查、考核和服务。,4.2 内容 一、 组织机构 是由完成建筑工程项目各种管理工作的人员、单位、部门组织起来的群体，一般按照职能设置职位或部门，按照惯例流程工作，各自完成属于自己职能范围内的工作。核心部门通常是项目管理小组或项目经理部。 1、组织机构的作用 （1）在项目经理的领导下，是企业在某一具体工程的管理层，同时对作业层具有管理和服务的双重职能。 （2）为项目经理决策提供信息依据、当参谋，又执行项目经理的决策并向项目经理负责。 （3）是一个组织体，要完成企业基本任务（项目管理、专业管理），凝聚力量、调动积极性、促进人员合作、协调部门关系、发挥个人岗位作用等。 （4）是代表企业履行合同

3、的主体，对业主和最终产品全面负责。,第4章 建筑工程项目管理组织,4.2 内容 2、组织机构建立原则 （1）根据项目规模、复杂程度和专业特点设置； （2）根据项目组织形式设置； （3）具有弹性的一次性组织，中间可调整； （4）面向现场，满足现场计划、调配、技术、质量、成本、材料、人工和安全文明施工的要求。,第4章 建筑工程项目管理组织,4.2 内容 3、组织机构部门设置 （1）经营核算部门：预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及分配； （2）工程技术部门：生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计； （3）物资设备部门：材料询价、采购、计划供应、管理、运输工具、机械设备租赁

4、配套使用； （4）监控管理部门：工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护。 （5）测试计量部门：计量、测量、试验。,第4章 建筑工程项目管理组织,4.2 内容 二、组织机构的设置方式 1、甲方 （1）工程指挥部方式,第4章 建筑工程项目管理组织,政府主管部门,项目业主,设计主管部门,物质主管部门,施工主管部门,工程指挥部,设计单位,物质供应单位,施工单位,合同和工作关系,指导和协调关系,由参与项目的有关各方代表组成，不是经济实体，是指挥部与政府主管部门、建设单位之间的一种预算包干办法。,第4章 建筑工程项目管理组织,1、甲方 （2）业主自管方式,建设单位,基建部门,设计单位,材料供应单位,施工单

5、位,监理单位,计划科,预算科,设备科,材料科,工程科,由业主自己设置机构支配资金、办理前期手续、委托设计、监理、采购设备、招标施工、验收工程；有的还自行组织设计、施工队伍、直接进行设计和施工。,第4章 建筑工程项目管理组织,1、甲方 （3）总承包方式,建设单位,承包单位,设 计,材料供应,施 工,业主提供项目使用要求，把项目管理任务全部承包出去，把项目管理工作委托给一家大的承包公司去做，工程竣工验收合格后业主可以直接使用。,第4章 建筑工程项目管理组织,1、甲方 （4）工程监理代理方式,建设单位,监理单位,承包单位,委托合同,承包合同,工程监理,建设单位分别与监理机构和承包商签订合同，由监理单

6、位全权代表建设单位管理项目、监督承包商。 建设单位不直接管理项目，项目拥有权与管理权分离，业主只需对项目制定目标、提出要求，并负责最后的验收。 是国际上通用的工程管理方式。 监理单位独立于建设单位和施工单位，具有工程技术监理和项目管理的双重职能。,4.2 内容 二、组织机构的设置方式 2、乙方 （1）直线式组织方式,第4章 建筑工程项目管理组织,业 主,项目经理,设 计,材料供应,施 工,各种职能均直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。 仅适用于中小型项目。,2、乙方 （2）部门控制式组织方式,第4章 建筑工程项目管理组织,工程部,施工队,施工队（项目经理）,班组,班组,班组,按照职能原则建

7、立的，它不打乱企业现行建制，把项目委托给专业部门或施工队，由单一部门的领导负责组织项目实施。 适用于小型、专业性强、较单一的建筑工程项目。,2、乙方 （3）工程队式组织方式,第4章 建筑工程项目管理组织,工程部,项目经理,水暖电风,质量控制,进度控制,成本控制,要素管理,基础工作,装饰装修,装饰装修,水暖电风,质量控制,进度控制,成本控制,要素管理,基础工作,按照对象原则建立的机构，企业职能部门处于服务地位。 项目经理从企业内部聘或抽调人员，由项目经理指挥，独立性大；项目管理人员在项目完成之前不受原单位领导，也不受干预和指挥，只接受业务指导与考察；项目结束后仍会原单位。 适用于大型项目、工期紧

8、迫、多工种多部门；人才紧缺、要求管理效率高的项目不宜。,2、乙方 （4）矩阵式组织方式,第4章 建筑工程项目管理组织,公司经理,职能部门,职能部门,职能部门,公司经理甲,公司经理乙,公司经理丙,吸收了工程队式和部门控制式的优点，把职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势结合起来，形成一种交叉的“矩阵”型组织形式。 适用于大型复杂的项目或多个同时进行的项目。,2、乙方 （5）事业部式组织方式,第4章 建筑工程项目管理组织,工程部,项目,综合工程处,项目A,综合工程处,综合工程处,项目B,项目A,项目B,项目A,项目B,企业具有独立经营权的职能部门管理项目。 适用于大型经营性企业的工程承包，远离本部

9、，某地区有长期市场。,3、项目管理主体工作内容 成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、安全与环境管理、信息管理,第4章 建筑工程项目管理组织,（1）业主（建设单位） 选择设计、施工、监理单位，制定工作、组织条例； 起草合同文本，参加合同谈判，签订合同，合同管理； 提出质量要求，进行质量监督，处理质量问题； 提出控制性进度，审批监督进度计划执行，处理进度相关问题； 投资估算，编制费用计划，审核支付申请，提出节省费用的措施； 收集项目中各种信息并及时反馈。,第4章 建筑工程项目管理组织,（2）设计单位 组建设计队伍，制定工作、组织条例，会签、审批、组织设计图纸的供应等； 明确业主对设计内容和配合

10、施工进度出图的时间要求，确定设计费用，与建设单位签订设计合同，与专业工程师签订设计协议或合同，监督各项合同的执行等； 保证设计图纸能满足建设单位的需要，并符合国家有关法律、政策和规定等； 制订设计工作进度计划和出图进度计划，并监督检查其实施情况，保证图纸的按时供应等； 编制工程设计概预算，或编制标底控制造价，按投资额确定设计内容和投资分配，按设计任务确定酬金，控制设计成本等； 收集、反馈并及时处理建筑工程项目设计工作中的各种信息。,第4章 建筑工程项目管理组织,（3）监理单位 组建项目监理部，确定总监理工程师，成立各级项目监理班子； 根据合同规定、有关法规和技术标准，站在公正的立场上采取各种控

11、制、协调与监督措施，履行纠纷调解的职责； 在建设前期进行可行性研究，协助建设单位正确进行投资决策，控制好估计投资总额；在设计阶段对设计方案、设计标准、总概算和概预算进行审查；在建设准备阶段协助确定标底和合同造价；在施工阶段审核设计变更，核实已完工程量，进行工程进度款签证和控制索赔；在工程竣工阶段审核工程结算； 在建设前期通过周密分析研究确定合理的工期目标，并在施工前将工期要求纳入承包合同；在建设实施期通过运筹学、网络计划技术等科学手段，审查、修改施工组织设计和进度计划，并在计划实施中紧密跟踪，做好协调监督，排除干扰，使单项工程和分段目标工期逐步实现，最终保证项目建设总工期的实现；,第4章 建筑

12、工程项目管理组织,（3）监理单位 组织设计方案竞赛与评比，进行设计方案磋商与图纸审核，控制设计变更；在施工前通过审查承包人资质，检查材料、构配件入设备质量和审查施工组织设计等实施质量预控；在施工中通过重要技术复核，工序操作检查，隐蔽工程验收和工序成果检查谁监督标准、规范的贯彻；通过阶段验收和竣工验收把好质量关等； 建立建筑工程项目监理信息系统，认真收集并反馈项目中的各种信息。,第4章 建筑工程项目管理组织,（4）施工单位 选择项目经理，进行施工队伍的组织、材料设备的供应、劳动力资源的协调，选择适用的装修施工机械，确定各种工人、机具和材料的使用量； 与业主、分包商及设备材料供应商签订合同，并检查

13、合同的执行情况，处理索赔事项； 依据设计图纸和施工及验收规范施工，预防质量问题的出现，处理质量事故； 编制并执行施工进度计划网络图，建立检查进度计划的报表制度，监督检查施工图纸的供应情况，物资供应的情况和劳动力调配的情况，对比检查进度计划的执行情况，采取相应的措施调整进度计划； 编制施工图预算和施工预算，进行施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案，编制投标报价方案，进行日常财务管理，进行月度结算和损益计算，进行工程的中间验收及竣工验收，结算工程款； 及时获取施工过程中的各种信息数据，并及时总结反馈、汇总，利用计算机程序及时处理。,第4章 建筑工程项目管理组织,4.2 建筑工程项目经理部,一、

14、概念,项目经理部是项目管理组织必备的管理层，由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考察，并加强对现场资源的合理使用和动态管理。项目经理部自项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完成后解体。,项目经理部,项目经理,核心,是否顺利,水平,第4章 建筑工程项目管理组织,二、项目经理部的性质,施工项目管理的中枢、施工项目责权利的落脚点，隶属于企业，就一个项目的各方面活动对企业全面负责。 对于建设单位而言，是目标的直接责任者、是直接监督控制的对象；对于项目内部成员来说，是项目独立利益的代表和保证者、是项目的最高管理者。其性质可归纳为三个方面： 1. 相对独立性。作为企业的下属单位，行政

15、隶属关系；独立利益，与企业属于经济承包或其他经济责任关系。 2. 综合性。一方面是企业的一级经济组织，职责是各种经济活动管理，同时又要负责一定的政工管理；同时，管理职能包括计划、组织、控制、协调、指挥等多方面；而且，管理业务包括横向的人力、财务、生产、经营，也包括纵向的项目寿命周期全过程。 3. 单体性和临时性。仅是企业一个项目的责任单位，随项目的立项而成立，随项目的终结而解体。,第4章 建筑工程项目管理组织,三、项目经理部的作用,1. 负责项目全过程的管理，对作业层具有管理和服务双重职能。 2. 是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，同时又执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负

16、责。 3. 是一个组织体，要完成企业所赋予的基本任务；要凝聚管理人员的力量并调动积极性，促进合作；协调部门之间、人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；贯彻承包或目标责任；沟通项目经理部与企业、作业队、建设单位、分包单位、生产要素市场等的关系。 4. 最终对建筑产品和业主全面负责。,第4章 建筑工程项目管理组织,四、项目经理部的设置,1. 设置的基本原则 （1） 项目组织形式； （2） 工程项目的规模、复杂程度和专业特点； （3） 具有弹性，可调整，不应搞成固定性组织； （4） 应面向项目现场，满足现场计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明需要； （5）应建立有利于组织运转的

17、工作制度。,第4章 建筑工程项目管理组织,四、项目经理部的设置,2. 设置的步骤 （1） 根据规划大纲确定的管理任务和组织结构； （2） 根据目标责任书进行目标分解和责任划分； （3） 确定组织设置； （4） 确定人员职责、分工和权限； （5）制定工作制度、考核制度与奖罚制度。,第4章 建筑工程项目管理组织,四、项目经理部的设置,3. 项目经理部的规模 一般1万m2以上的公共建筑，工业建筑、住宅建设及其他工程项目投资在500万元以上的，均实行项目管理。一般单位将项目经理部分为三级： （1） 一级施工项目经理部：建筑面积15万m2以上群体工程；10万m2以上单体工程；投资8000万元以上的各类工

18、程项目。 （2） 二级施工项目经理部：建筑面积15万m2以下，10万m2以上的群体工程；面积10万m2以下，5万m2以上的单体工程；投资8000万元以下3000万元以上的各类工程项目。 （3） 三级施工项目经理部：建筑面积10万m2以下2万m2以上的群体工程；面积5万m2以下，1万m2以上的单体工程；投资3000万元以下500万元以上的各类工程项目。,建筑面积2万m2以下的群体工程、面积1万m2以下的单体工程，实行栋号承包，直接与公司（或工程部）签订承包合同。,第4章 建筑工程项目管理组织,四、项目经理部的设置,4. 项目经理部的部门设置与人员配备 一般设置五个部门： （1）经营核算部门；（2）工程技术部门；（3）物资设备部门 （4）监控管理部门；（5）测试计量部门。,第4章 建筑工程项目管理组织,五、项目经理部管理制度,1. 管理人员岗位责任制度； 2. 技术管理制度； 3. 质量管理制度； 4. 安全管理制度； 5. 计划、统计与进度管理制度； 6. 成本核算制度； 7. 材料、机械设备管理制度； 8. 分配与奖励制度； 9. 分包与劳务管理制度； 10. 组织协调制度； 11. 信息管理制度。,第4章 建筑工程项目管理组织,六、项目经理部的