丰田生产管理8.ppt

1、1、第二类原则正确的过程可以产生正确的结果2、第八章制定不间断的工作流原则2 :使问题浮出水面，田公司领导相信只要他们能够制定正确的过程就可以产生正确的结果。 在本章中，关于丰田模式的14个原则中属于第2类(用正确的过程方法得到正确的结果)的6个原则的第1项开始讨论。 在这六个原则中介绍的是丰田生产制度中改善制造过程的工具和产品发展与服务组织的更日常的过程，也就是许多企业误解的精实思考。 这些工具和过程是非常重要和有用的，但它们只不过是丰田模式的策略和操作水平，其目的是更加精致，如第7章所示，在普及全公司的长期管理理念的基础上，这些工具，丰，3更大每个公司都需要在适用于核心制造和服务流程的地方

2、建立一个不间断的工作流程，才能开始精心的旅程。 不间断的工作流程是生产的核心，它可以缩短从材料生成最终产品(或服务)所需的时间，并促进最佳质量、最低成本和最短的交付时间。 无中断过程还需要实施许多其他精致的工具和原则，如预防性维修、嵌入式质量(自动化)。 精辟的表现之一是降低库存水平，暴露问题(就像暴露水底的岩石一样)。 必须处理问题。 不然的话，就会下沉。 建立无中断的流程(与物质制造流程和信息流程无关)可以降级，暴露必须立即解决的低效率状况，相关人员投入到解决问题和低效率部分。 如果不解决，进程将停止。 相比之下，传统业务流程隐藏了许多低效问题，没有人注意到。 由于员工认为完成一般流程需要

3、几天或几周的时间，所以大多数业务流程的90%都是浪费的，4、复杂的流程可以在几个小时或几分钟内完成同样的工作。 举个例子，说明几乎所有的事业流程都被浪费了的事实吧。 假设你晋升到了新职位。 我订购了新的办公家具，如原木桌、符合人体工程学的桌子、抽屉盒、相当多的隔板等。 我们渴望把旧而磨损的现有办公家具扔掉，但不要急着把这些旧办公家具给对方，先跟对方说八个星期再发货。 但是，再详细询问一下，通常比预定发货时间晚1个月左右。 为什么要花这么多时间？ 熟练的木匠把一片一片的原木细细地雕刻完美了吗？我想你很美，其实，品质和这么长时间的延长没有任何关系。 你的不便是由排队等候的不当制造过程造成的。 你的

4、办公桌和椅子是用大量的生产方法制作的。 在生产过程的各个阶段，大量的标准化材料长期等待(徒劳)，进入下一个生产阶段。 你下单两个月后送到的，看定制的办公椅，组装，5，过程中，创造价值的工作(即实际执行的工作)组合垫，椅套，标准的发泡橡胶垫等，与椅子焊接，这个工作正确实际上制造材料、发泡橡胶垫、椅架、零部件等的工作可以并行进行，最多需要一天时间。 所以，你等待的两个月，除了上述时间之外都是徒劳的。为什么会有这么多浪费呢？ 制造椅套的部门，供给弹簧的部门，制造发泡橡胶垫的工厂等，全部用大量生产方式制造这些东西，把它们运到家具制造厂，一起堆积成库存。 作为顾客的你，等别人从库存中取出这些东西做椅子，

5、更是浪费时间。再加上几周，家具制造商从工厂的库存中取出椅子，等待通过送货通道把椅子送到你的办公室，到现在为止，你已经坐在不舒服的旧椅子上等了两个月，在丰田的生产制度和精实作业的模式下，其目标是薯不断地浪费在赫尔曼米勒和斯克斯等着名家具制造公司，采集精实，6、生产方法已经把办公椅的制造工艺缩减了几天。 我们在第三章总结了丰田汽车公司不断从其生产过程中消除不创造价值的8种浪费：1.生产过剩。 2 .等待。 3 .不必要的运输。 4 .过度或不正确的处理。 5 .库存过剩。 6 .不必要的移动输送。 7 .瑕疵8 .没有被使用的员工的创造性。 我该如何区分创造价值的工作和浪费呢？ 设想在一个办公室里

6、，所有的工程师都非常忙碌地设定产品，坐在电脑前，查询技术说明，与同事和供应商开会。 他们在做创造价值的工作吗？ 答案不能只看一个工程师做的事来评价创造价值的生产力。 看看这位工程师生产的产品，必须看看从最初到最终产品和服务出现的整个实际生产过程。 工程师会把信息变成设计，所以必须要看工作和价值创造等，还是制造的浪费？ 7、工艺人员何时做出直接影响该产品的决策？工程师何时进行实际重要的测试，或进行影响决策的分析？一旦开始考虑这些问题，许多工程师(或白领专家)会制造大量的信息问题是他们的工作能够真正创造价值的极少，也就是说大部分工作能够实际生产最终产品。 请考虑一下工程分析小组。 他们为修订画进行

7、复杂的分析并积累之后，怎么样他们制作的分析报告，有一天会积累在信息存储库(库存)中，直到其他部门的某个人调用这些报告阅读。 如果继续跟踪信息的流动和使用过程，将发现基于此资料的决策需要几个月的时间，可能经过几个人、过程或几个部门，或者决策者不知道已经有完成的分析报告，不考虑这些信息就做出决策由于采用批量排队的制造过程缺乏各种效率，因此造价工作很慢(在本例中，信息转换为设计，因此指的是信息过程)。 在这个例子中，工程师和其他部门大量制造信息后，累积起来，8、成为库存，这些信息的提取效率低，被推进到过程的下一个阶段。 这就是大多数白领阶级工作的组织模式，当然，很多蓝领阶级的工作情况也是一样。 对于

8、这个，我们可以怎样改变呢？ 答案是“不间断的流程活动”。 所谓不间断的流程，是指在顾客下订单后，会指示获取顾客下订单所需的资料，供应该订单所需的资料量很少，然后这些资料立即送到供应商工厂，工人立即追加零件，然后送到别的工厂，工人立即组装，顾客这个事实的例子之一就是，丰田在日本平均不到一年就开始销售新车，但其竞争对手需要两年时间。 其原因是，丰田的工程作业是以不间断的过程模式组织起来的，汽车设置修订过程从头到尾，其中的工程作业、设置修订决定、原型构建等不间断的过程，9、9自不必说，单体过程作业的理想并非可以一蹴而就的事实大野耐一曾经在那份文件中说过，为了促进不间断的过程需要时间和忍耐，但是在第9

9、章和第10章中，在现在不能进行不间断的过程的地方，还是需要灵活地使用库存作为缓冲器。 但是，不间断的流程理想提供了明确的方向性，在丰田汽车公司，这意味着使用小批量，使所有相关流程相互接近，不中断各个流程间的材料运输，这些方法比大批量生产等待装载的库存好得多。 丰田的经理和工程师在每次执行工作以改善过程时，不需要先进行详细的成本效益分析，成本当然是重要的考虑因素，但他们的原则是，如果能够不间断地制定过程，就可以前进，持续改善，更好的过程即使单体工艺制作、10、行业、丰田必须战略性地制作库存作为缓冲区，也要继续努力减少库存改善工艺。 事实上，在准确、必要的位置创建缓冲库存有助于改进整个企业的流程。

10、 什么样的方法是组织你的设备和过程的最好方法呢？ 以往的大量生产的想法(也就是大部分企业采用的设备和过程的组织方法)似乎明确了要召集类似的机械设备和技能类似的员工。 因此，在大批量生产制度下，企业设立了机械工程、电气工程、会订、采购、制造等部门，并有压印、焊接、电线焊接、装配等部门。 以下是汇集类似技能员工和设备的效益：1.规范经济：大批量生产制度的首要考虑是尽量使生产最大化，使设备或员工人均成本最小化。 例如，如果一个大型冲压模具能够满足所有产品的需求，则能够将平均资本成本抑制到最小限度，因此该大型冲压模具能够随时发挥最大的资产利用率。 同样，按部门组织人员，可以集中于传统的大规模生产思维、

11、11、各专业的最佳做法，尽量推出各人的最高生产率(或创新)。 2 .工作安排的灵活性：当你把所有焊接人员集中到一个部门下面时，如果新的工作交叉，焊接部门的经理就会很容易根据需要安排机器和焊接人员的工作安排。 相反，进行单工艺作业的分组安排的情况下，等于将焊接机械和人员编成单工艺作业组，无法自由安排机械和人员，应对其他突然的交叉作业。 在大量生产制度下，聚集类似技能的人员和类似过程，决定形成各部门后，下一个问题是材料和信息在这些不同部门之间流通的频率有多高。 由于是根据专业和专业组织人员和设备，所以必须设置另一个专业部门的材料运输部门或修订部门，负责部门间的材料(或信息)运输。 该部门有效地评价

12、绩效，对于运送材料的员工来说，最有效的使用方法是尽可能使该员工一次运送的最大数量。因此，12、从该材料输送部门的观点来看，从一个部门向另一个部门输送材料的最佳时间，在输送量多时，最好一天只输送一次，进而一周只输送一次。 在大规模生产系统中，工作的最佳工作时间表是按部门制定不同时间表的流程。 例如，如果工作计划是每周计划，则各部门负责人可以自己决定每天应该做什么，以便该周的设备和人员达到最佳利用率。 以每周为单位制定的工作日程也使员工的工作时间更加灵活，今天比较少，明天再做的话就能重新安排，如果能在星期五之前完成这周制定的工作量目标就好了。 精实生产制度检查上述生产组织方式，发现公司产生大量在制

13、品库存，最快的设备(如压印)累积最多的在制品，最根本的浪费和生产过剩会导致大量材料库存。 大量生产制度必然导致生产过剩，生产过剩必然导致大量待机库存，占有宝贵的工厂房间空间，更重要的是隐蔽问题。 13、组织类似的专业员工和制造设备形成各部门模式的另一个问题是，一个部门不能制造客户需要的产品，需要经过很多部门，才能完成客户需要的东西。 工程、采购、会订等工作都由不同的部门处理，但由于很多价值过程跨越这些部门，因此过程从一个部门跨越到另一个部门会导致延迟。 在单体工艺作业制度中，将相关的所有工艺结合成一个序列线，因此能够在最短时间内生产顾客的订单。 图8-1简化了组织成3个部门的计算机制造商的工作

14、流程，第一部门制造计算机主机，第二部门制造屏幕连接主机，第三部门进行测试(当然，在现实世界中，一台计算机的制造是更多的部门和采样器) 在本模型中，材料运输部门决定一次运送至少10个单位的数量，各部门平均花1分钟制造或测试1个单位，所以批次需要10分钟，运输部门将该批次运送到下一个部门。 即使不修订部门间的运送时间，制作第一批也需要30分钟，必须制造10台电脑进行测试。 也就是说，必须，14，图表8-1批处理的例子，15需要21分钟(译注：本体制造需要10分钟，屏幕制造需要10分钟，最初送达顾客的计算机完成测试需要1分钟，因此，合订为21分钟，但是，生产一台计算机大野耐一订定的生产制度不认为理想

15、的批量规模能够达到各工艺或材料预算部门的最高效率，在精确的思考下，理想的批量规模始终是相同的单位。 因为大野耐一并不是使各部门的设备和人员达到最佳利用率的图。 丰田工厂的第一个组织模式好像是福特的工厂，但是丰田面临的需求量和福特相比，不能达到那样规模的经济。 因此，大野耐一决定优化材料的流程，使它们能够更快地在工厂中流动，为了实现这一点，部门和各个部门最早的方法是将政治流程岛拆开，建立一个以产品为导向而不是以流程为导向的工作组。 图表8-2与上述的电脑制造工艺相同，但是单体工艺、16、图表8-2不间断的工艺例、17、被编入工作模式的工作组。如果大野耐一管理这个过程，他就把制造一台计算机所需要的

16、主机制造设备、屏幕制造设备以及测试设备全部汇总在一起，使这三个过程邻接，换言之，他为了完成一个过程作业而将工作组接下来，我们明确了作业者必须在这三个过程之间建立库存。 例如，在屏幕制造商完成此屏幕并连接到此主机之前，主机制造商无法创建以下主机： 也就是说，没有人制造现在不需要的东西。 在这种生产模式下，一个工作组的工作人员可以在12分钟内完成10台计算机的制造和测试，而在以前的批量生产模式下，完成需要30分钟。 经过精心设计的流程，您可以在3分钟内(而不是21分钟内)首先将计算机交付给客户。 实际上，这三分钟都是真正创造价值的时间。 不断的过程是消除生产过剩和库存。 因为通常认为加快工艺速度在质量方面意味着折扣，所以为什么工艺速度越快越好？18、工艺