渠道策略管理程序(PPT 81页).ppt

1、Start/980908SH-PR-4(97GB),指导手册,一九九八年九月,渠道策略和管理程序,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Start/980908SH-PR-4(97GB),2,渠道策略和渠道管理的主要原则,渠道策略主要原则,渠道管理主要原则,保证产品的渠道策略与公司总体战略以及产品的市场战略相辅相成 力图以最优的渠道架构和最少的销售费用来销售给目标顾客 发展和扶持渠道伙伴使他们和公司一起成长,选择最合适的渠道伙伴来保证渠道队伍的高质量 明确和渠道的角色和任务的分工以加强管理 指导和培训渠道以达到最佳销售效果 以最小的代价

2、，通过激励和有效的管理，使渠道积极完成各项指标，以保证公司长久的利益,Start/980908SH-PR-4(97GB),3,制定渠道策略和管理渠道的主要程序,主要活动,主要责任人 制定,1.确定渠道策略和架构,2.建立渠道,3.管理渠道,4.监督和评估渠道,了解公司总体战略策略和产品营销策略 了解现有的可选择的渠道方式 明确自己所需要的渠道长度，覆盖面和与渠道的关系 了解竞争对手的渠道策略和最新举措 确定自己的渠道策略和架构 按公司总体业务计划做出渠道业务计划,确定分销商的挑选程序和标准 确定各地区所需要的覆盖率 计划最优化的代理/经销结构 挑选和确定代理商 建立系统的渠道管理程序和管理标准

3、 签署代理合同,管理销售的库存和交货期 加强对信用和收帐的管理 提供产品促销支持 提供技术培训支持 建立代理业绩考核指标和程序,定期访问和了解代理的要求以及市场信息 按合同要求的角色和任务来评估代理表现 总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法,渠道部 渠道部,销售部 渠道部,销售部 销售部,销售部 销售部,建议/执行 审批,销售部 销售总监,销售部 销售总监,销售部 销售总监,销售总监,Start/980908SH-PR-4(97GB),4,制定渠道策略和管理渠道的主要程序(续),渠道策略和结构 竞争对手渠道策略分析 渠道业务计划,分销商挑选标准及程序 代理发展计划及业务目标 代理规范合同,代理管

4、理标准和程序,代理业绩考核标准 代理奖罚条例,竞争对手营销及渠道分析 公司业务计划,标准合同范本 各地区主要代理商资料,代理管理国际国内最佳做法,代理合同及业务计划,每步骤最终产品,主要输入,频繁程度,每年一次,跟随新产品的诞生而进行,随时,月/季度,1.确定渠道策略和架构,2.建立渠道,3.管理渠道,4.监督和评估渠道,Start/980908SH-PR-4(97GB),5,渠道策略的制订,Start/980908SH-PR-4(97GB),6,了解现有的可选择的渠道方式 明确自己所需要的渠道长度，覆盖面和与渠道的关系 了解竞争对手的渠道策略和最新举措 确定自己的渠道策略和架构 按公司总体业

5、务计划做出渠道业务计划,1.确定渠道策略和架构,2.建立渠道,3.管理渠道,4.监督和评估渠道,制定渠道策略和管理渠道的主要程序,Start/980908SH-PR-4(97GB),7,PC产品客户细分,客户细分,描述,典型最终用户,大客户,最终用户单独或和其它IT产品一起买进PC，一般一次性购买数量较大 质量要求高、技术要求高、品牌效应强，多由采购部门直接从代理或厂家购买,政府各大机关 外国商社、公司 制造业以及服务业如大型化工公司或民航等等,一般单独或与其它配套产品一起购买PC，一次性购买数量小于大客户 对价格较敏感，要求质量可靠、采购一般有专人进行,中等规模企事业单位 学校 新闻出版机构

6、等等,多单独或与打印机等配套产品一起购买一次购买多为一套 对价格非常敏感，售后服务要求高，采购多参考家人、朋友或代理的推荐,家庭用户,中小企业,消费者,渠道,往往用自己的销售人员直销 有可能通过VAR/SI,有直销 有可能用分销/代理 有可能通过VAR/SI,多用代理或零售渠道,Start/980908SH-PR-4(97GB),8,渠道结构示意,从厂家到最终用户的分销渠道层次,关系性质,长度,宽度,多少种不同等渠道? 每一种渠道有多少家？,厂家应有哪些功能? 合作关系？,Start/980908SH-PR-4(97GB),9,选择渠道长度的理由,通常选择短渠道,通常选择长渠道,对后勤营运保障

7、的需要是：,所需供货商的数量是：,对信息的需求是：,低 大批量 长订货期 供货点较远 品种较少,单一 产品完整独立,高 复杂的产品 不熟悉的用户 用途差别大,高 小批量 铺货快 多种、就近的店铺 品种繁多,多种 产品为一种配件 产品多和其他供货商的产品一起购买,低 普通产品 熟悉用户 标准用途,分销的经济效益常常是选择物流的主要驱动因素,复杂性是信息流选择的主要驱动因素,Start/980908SH-PR-4(97GB),10,渠道宽度的两个概念,议题,选择,理由,在某个市场中要多少种不同渠道？,多种渠道,单种渠道,能使不同的产品/服务被提供给不同的客户 销售网点比单纯一种渠道要密集 对多余其

8、他产品可以提供另外的销售品,增加控制力 避免多重渠道的问题,增加销售额 方便性,折衷方案,增加利润减少竞争 增进控制 增进厂家的价值,密集型 越多越好,选择型 一个地区厂家,独家型 每个地区一家,某个市场中需用多少个点来销售？,Start/980908SH-PR-4(97GB),11,渠道经济效益比较PC渠道不同形式,渠道费用,厂家费用,代理,分销,零售,增值代理,系统集成,100% =,零售渠道的费用是代理商的X倍 但零售渠道可以有较强的客户展示机会和大众接触机会,应怎样从经济效益覆盖率上达到平衡？,存货,运输费用,Start/980908SH-PR-4(97GB),12,1、实达渠道经济效

9、益比较,销售方式,运输费用,存货管理费用,其他促销费用,总 费用,VAR/SI,分销,代理,数据来源 营运中心储运部 市场中心,VAR/SI,分销,代理,1998年实达PC在不同销售方式发生的费用,Start/980908SH-PR-4(97GB),13,渠道关系性质的选择性,种类,举例,关系紧密,合同/独家,关系较远,自有渠道 纵向联合渠道，其中很多层次被公司拥有,纵向联合渠道 以法律合同的形式将两家公司联合起来,交易性渠道 渠道由很多独立的单元组成，每个侧重于不同的市场程序 没有继续合作关系的义务 纯粹由市场来驱动,劣势,好处,对渠道的控制力度大 保证零售分销,高控制力和低投资 对新公司和

10、刚建立的公司适用,由于数量大，效率高 无需事前投资 减少风险，因为渠道拥有货物 进入/退出的障碍低,需大量的投资 往往不够灵活 管理较困难,要求公司的管理和支持较多 有合同中止的危险 渠道对厂家控制力大,和上面相似，但涉及程度更大,和光,IBM/蓝色快车,实达和一般代理,Start/980908SH-PR-4(97GB),14,渠道结构和策略某PC公司,渠道结构/策略,渠道层次,覆盖费/种类,关系性质,为了达到低价取胜的产品策略，渠道的层次不超过两层，分为分销和代理两类，以节省渠道周转的时间和费用 以较便宜的价格面对客户，同时便于销售人员有重点的管理,发展近千家代理商，其中增值代理与一般代理、

11、零售代理的结构为2:6:2 为增加商业PC的发展大力发展增值代理/系统集成商 增加与自己软件及系统集成公司的合作，计划通过内部渠道消化20%的PC,一级代理商被看成是企业销售的一部分，将在新产品促销，技术支持信货、付款上取得优惠,Start/980908SH-PR-4(97GB),15,美国典型的PC软件商的渠道策略和做法,渠道,客户,做法,直销,200-500家大型公司,用自己的销售以及咨询支持队伍来销售,大公司代理 (大公司用软件等),大公司,签订大规模订货的合同 定货批量大于报酬优厚,邮购,小型和消费者,和厂家联合推销 重新包装,系统集成和增值代理商,各种公司,结成业务伙伴 共同开发软件

12、 增加提供培训服务,零售和超大型商场,软件爱好者，消费者，小企业,新型包装 增强存货管理,OEM,硬件厂家,用专门OEM的销售队伍 外向电话销售和直接邮销,直销,现存客户重复采购,外向电话推销和直接邮购,Start/980908SH-PR-4(97GB),16,2、渠道经济效益和其它效益的平衡,存货周转率 应收帐户周转率 增进品牌形象 较强技术水平,实达PC公司在不同渠道的经济效益 PC公司的费用，如运输、存货管理和人员费用等 PC公司的利润 PC公司的奖励和管理费用 PC公司广告支出,实达PC公司的其它综合利益,平衡考虑的渠道类型：,Start/980908SH-PR-4(97GB),17,

13、类 型,实 例,市 场 地 位,覆 盖 率 战 略,评 注,广 泛,燕 京,大 众 市 场 的 市 场 领 袖,最 大 范 围 的 覆 盖,厂 商 在 市 场 的 强 有 力 地 位 表 现 在 其 可 控 制 分 销 商 方 面,重 点,宝 洁,中 档 或 高 档 产 品 市 场 中 的 经 营 公 司,以 少 量 分 销 商 为 重 点 或 建 立 新 市 场,独 家 代 理 权 能 建 立 强 有 力 的 关 系 ， 但 除 非 产 品 有 很 强 的 吸 引 力 ， 否 则 很 难 谈 判,独 家 代 理,和 路 雪,竞 争 性 领 域 的 经 营 公 司,以 少 量 零 售 点 为

14、重 点 或 对 高 质 量 服 务 有 特 别 需 求,建 立 密 切 关 系 ， 但 增 强 了 分 销 商 对 厂 商 的 影 响 力,对 和 路 雪 来 说 ， 因 为 需 要 小 心 经 营 产 品 ， 因 此 便 独 家 代 理 权 变 得 更 加 重 要,分销结构-最佳做法,大 量 分 销 商 (每 个 城 市 有 10 家 ) 无 独 家 代 理 权,少 量 分 销 商 庭 (2-4 家 ) 可 能 有 独 家 代 理 权,每 个 城 市 一 个 分 销 商 ， 或 一 组 独 家 分 销 商,资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析,Start/980908SH-PR-4(97G

15、B),18,实达目前渠道结构分析PC公司,长度,关系性质,宽度,普遍为单层的代理机制，已开始发展一级经销商,长度是否反映实达PC的低价的市场定位？,普遍为一般关系的代理,渠道与实达的关系是有保证实达PC今后长足持继的发展？,多为单种代理，较少其他种类,实达目前的渠道宽度是有最大限度地达到各种不同的目标客户？,Start/980908SH-PR-4(97GB),19,实达目前渠道结构分析PC公司,销售方式,销售量,百分比,全国总数量,百分比,直销 分销 代理 零售 系统集成 增值代理 其他,增长率(月),Start/980908SH-PR-4(97GB),20,渠道,4、竞争对手的渠道信息汇总表

16、(以上海为例),品牌,直销,销售代表,销量,销售代表,渠道数量,销量,利润空间,分销,代理,零售,VAR,信息,SI,名称,东海,盈河,同创,宏基,联想,海信,销售代表,渠道数量,销量,利润空间,销售代表,渠道数量,销量,利润空间,销售代表,渠道数量,销量,利润空间,销售代表,渠道数量,销量,利润空间,Start/980908SH-PR-4(97GB),21,PC公司渠道业务计划分配示意,安徽省,内蒙,河北,北京,华北区,广西,广州市,华南区,江苏省,上海市,华东区,渠道部,PC公司业务计划,总部业务计划,上海市内完成1万名,代理A完成1500台,代理B完成800台,代理A,代理B,华北区4万

17、台,华南区2万台,华东区4万台,渠道部须完成10万台家用机,PC年销售额15万台,Start/980908SH-PR-4(97GB),22,實達PC目標客戶的改變對渠道种類的影響,大众消费者,中小企业,PC目標客戶銷量,%,100%,1998,1999,零售,PC渠道的不同組成,1998,1999,分銷,代理,直銷,VAR/SI,零售,分銷,代理,100%,15,0,35,5,大客户,3%,10,87,54,5,4,33,4%,%,Start/980908SH-PR-4(97GB),23,实达计划的渠道策略和架构PC公司,总体策略,渠道层次,覆盖面,种类,关系性质,配合PC公司在1999年大力

18、发展商用PC的策略 对现有渠道进行细化管理 巩固家用市场的渠道 加强VAR/SI的渠道发展,两层 分销 代理,覆盖密度增加500 900 覆盖种类增多, 增加(细分) VAR/SI，以及直销。更加明确分销的职能,直销 VAR/SI 分销 代理,一般关系,Start/980908SH-PR-4(97GB),24,渠道策略制订好坏的对照表,1. 渠道经济效益是不是好？,整个系统(从厂家到代理)的效益是否最佳？ 实达的回报率是否优厚？ 通过最佳渠道销售出去的产品是否最大？,2. 渠道是否有效率？,3. 渠道策略是否持久？,是否能让客户满足？ 是否和公司渠道策略一致？,渠道伙伴的经济效益是否富吸引力？

19、 是否避免恶性竞争？ 实达对渠道是否有影响力？,Start/980908SH-PR-4(97GB),25,渠道管理程序,Start/980908SH-PR-4(97GB),26,1.确定渠道策略和架构,2.建立渠道,3.管理渠道,4.监督和评估渠道,确定分销商的挑选程序和标准 确定各地区所需要的覆盖率 计划最优化的代理/经销结构 挑选和确定代理商 建立系统的渠道管理程序和管理标准 签署代理合同,制定渠道策略和管理渠道的主要程序,Start/980908SH-PR-4(97GB),27,分销商的挑选程序,对所需的覆盖率战略和分销需求进行决策,确定所有合适的分销商,挑选分销商,产品 市场 战略,根

20、据以下方面确定零售点覆盖率计划 品牌地位 购买方式 零售点数量 每个零售 点的销量 服务的地点 (例如市中心相对于郊区) 确定总体分销需求 分销商的数量/规模 地点,设计出当地分销结构 分销商的数量/级别 分销商的规模 所有权结构 准备能达到目标的分销商名单 规模 现有客户基础 地点,设立挑选分销商标准 规模 资源 经验 合作精神 根据标准对 分销商评估 挑出最合适 的分销商,资料来源：麦肯锡分析,Start/980908SH-PR-4(97GB),28,每 个 零 售 点 的 平 均 销 量,每个零售点的平均销量,广 泛,所 覆 盖 的 零 售 点 数 量,箭 头 形 状,数 量 不 多 的

21、 零 售 点 中 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量,梳 子 形 状,一 般 数 量 的 零 售 点， 但 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量,精 选,主 店 中 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量,T 形,每 个 零 售 点 的 销 售 额,零 售 点 数 量,高,低,重 点,每 个 零 售 点 的 销 售 额,零 售 点 数 量,每 个 零 售 点 的 销 售 额,每 个 零 售 点 的 销 售 额,零 售 点 数 量,零 售 点 数 量,少 量 其 他 零 售 点 中 每 个 零 售 点 的 一 般 销 量,主 店 中 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量,其 他 零 售

22、点量 小,资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析,分销覆盖率战略,Start/980908SH-PR-4(97GB),29,某地区代理商数量范围方法一：保本法,每发展一个代理商都应使销售赢利和实达所发生的发展费用相平衡,本地区今年应完成的销售目标为T T V 每个代理商最低销售量为V,本地区所需代理数量的范围=,固定成本,厂房机器设备投入 人员工资 行政费用 其他,可变成本,运输费用 存货管理 订单处理 新代理其他投入 技术支持 市场推广费用,基本原则,T V,Start/980908SH-PR-4(97GB),30,统一出厂报价,代理折扣,付现折扣,分销商折扣,代销折扣,代理进价,100%,

23、实达渠道经济效益分析 PC公司(家用),5-8%,2%,1.5%,1-2%,87-91%,85%,最终价格,Start/980908SH-PR-4(97GB),31,代理进价,代理利润空间,代理售价(统一报价),客户折扣,奖金,最终售价,100%,代理渠道自身经济效益分析 家用PC,8%,108%,3%,0.5%,104.5%,41.5%,实际利润,代理要最少卖多少PC才能保本？,Start/980908SH-PR-4(97GB),32,确定代理商数量的大致范围上海,实达上海市PC销售目标 10,000台 实达应达到市场份额 10% 上海市每个代理应销最低销量,上海市所需代理数量：,可变成本/

24、台,原材料 运输费用 存货管理 开发费用 技术支持,固定成本,厂房机器设备= 人员工资 行政费用 其他,Start/980908SH-PR-4(97GB),33,上海地区所需代理商数量确定 访谈法,品牌名称,地区代理销量,总代理,分销商,销售总量,平均代理销售量,销售人员数量,平均销售人员管的代理数,联想 东海 盈河 同创 宏基 海信 平均数,数据可来源于某些市场调研公司,实达需要代理商数量=,目标销售总量 平均代理销售量,Start/980908SH-PR-4(97GB),34,綜合估計某地區所需代理商的數量 PC公司,保本法需要XXX個代理商,訪談法需要XXX個代理商,需要XXX家代理商,

25、該地區在PC公司中的戰略地位,Start/980908SH-PR-4(97GB),35,实达挑选分销商程序,第一步,资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析,第二步,第三步,第四步,第五步,主要活动：,各地区收集所有销售PC代理的名单并建立数据库,通过粗略的挑选标准来筛除不合标准的代理,根据细化的标准将发展对象缩小范围进行精选,与选中的代理进行接恰商谈，确立合作意图,与谈定的代理签定合同进入合作关系,Start/980908SH-PR-4(97GB),36,建立渠道数据库以利挑选合格的伙伴,上海市PC销售渠道数据库,代理名称,代理产品,销量/月,代理地址,行政区,联系人,联系电话,备注,承新科技

26、公司,PC,500/月,南京西路819号,黄浦区,金军,6351-2093,为实达在沪最大伙伴,Start/980908SH-PR-4(97GB),37,挑选分销商的标准 初选,低,低,高,内 在 吸 引 力,资金实力 人力资源 客户群 主营产品/相 关产品,同 覆 盖 率 战 略 相 符 合,地理位置 销售积极性 合作态度,按 照 从 “ 喜 欢 的 ” 分 销 商 到 “ 潜 在 的 ” 分 销 商 的 顺 序 对 其 分 级 排 列 ， 经 过 评 估 ， 最 后 录 用,分 销 商 候 选 人,资 料 来 源 ： 访 谈,潜 在 的,喜 欢 的,不 希 望 的,有 风 险 的,高,St

27、art/980908SH-PR-4(97GB),38,7. 代理商挑选标准精选,公司名称,成立时间 注册资金 人员情况(销售和技术人员) 销售产品类型 销售PC品牌 月均PC总销量 公司营业地点 营业面积 PC客户群 仓库情况 合作意原 总分,A,B,C,D,E,F,G,评分权重,Start/980908SH-PR-4(97GB),39,代理合同中典型条例,产品 客户 代理区域 存货 安装调试服务 价格 销售指标 广告和促销义务 售后服务 合同周期,渠道需要先做什么？ 如果做到了他们得到什么奖励？,合同条款,说明,卖何种产品 客户是哪类 地域区域范围 存在哪里、谁负责，谁存多少 哪方承担 可允

28、许变化幅度 必须承说完成的销量 谁来做，费用如何分担 各自承担的义务 长度、继签条件,Start/980908SH-PR-4(97GB),40,1.确定渠道策略和架构,2.建立渠道,3.管理渠道,4.监督和评估渠道,管理销售的库存和交货期 加强对信用和收帐的管理 提供产品促销支持 提供技术培训支持 建立代理业绩考核指标和程序,制定渠道策略和管理渠道的主要程序,Start/980908SH-PR-4(97GB),41,制定经销商管理原则,管 理,总 原 则,激 励,加 强 实达 对 于 经 销 商 货 物 流 向 的 控 制， 以 及 对 其 业 务 员 主 动 销 售 行 为 的 监 督 明

29、确 的 评 估 标 准 体 现 经 销 商 销 量 ， 铺 货 率 ， 价 格 控 制 等 综 合 目 标,以 最 小 的 代 价 、 通 过 激 励 和 有 效 的 管 理 ， 使 其 完 成 实达 希 望 的 职 能 来 保 证 长 久 的 利 益,体 现 实达 对 经 销 商 的 重 视 奖 惩 机 制 以 经 销 商 表 现 为 依 据 奖 优 罚 劣,Start/980908SH-PR-4(97GB),42,库 存 和 交 货 周 期,毛 利 和 付 款 条 件,业 绩 标 准 和 评 估,培 训 和 促 销 支 持,库 存,谁 保 留 库 存,谁 发 货,交 货 周 期,订 单 加

30、 工 ， 包 括 付 款 时 间,预 计 的 交 货 时 间 (一 般 1 天 - 2 周 ),毛 利 水 平 (速 销 消 费 品 的 毛 利 通 常 为 5-10% ， 但 主 要 取 决 于 产 品 的 吸 引 力 ),管理分销商的关键方面,同 零 售 分 销 商 建 立 关 系 要 具 备 管 理 分 销 商 的 4 个 方 面,资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析,付 款 条 件 批 量 折 扣 付 款 期 (一 般 不 超 过 30 天 ， 如 可 能 现 金 支 付 ) 提 早 付 款 有 折 扣 ， 对 晚 付 款 则 应 罚 款 (例 如 宝 洁 公 司 所 使 用 的 方

31、 法 ),标 准 销 量 (每 月 ) 所 覆 盖 的 零 售 点 数 量 控 制 价 格 (要 对 零 售 点 予 以 监 督 ) 记 帐 有 效 地 为 客 户 服 务 对 厂 商 的 合 作 态 度 (例 如 对 促 销 的 支 持 ) 评 估 访 察 次 数 (例 如 每 周 1-3 次 或 其 至 常 常 在 现 场 ) 评 估 的 严 格 程 度 奖 惩 (例 如 提 供 车 辆 、 计 算 机 或 出 国 等 财 务 奖 励 或 后 勤 支 持 ),培 训 一 般 的 销 售 具 体 产 品 ， 其 中 包 括 产 品 系 列 的 经 常 升 级 库 存 管 理 财 会 支 持

32、设 备 (例 如 面 包 车 ， 计 算 机 ) 促 销 用 的 礼 品 对 潜 在 或 现 有 顾 客 做 介 绍 在 商 誉 方 面 做 出 的 姿 态 ， 例 如 新 闻 信 件 ， 娱 乐 和 公 司 外 出 郊 游,Start/980908SH-PR-4(97GB),43,对 消 费 者 的 促 销 活 动,收 款,关键作用和责任 1999,厂 商,代理商,要 求 对 交 货 周 期 进 行 管 理,运 货,库 存 管 理,从 货 库 向 零 售 商 发 货,覆 盖 率 计 划 和 扩 展,销 售 电 话,接 订 单 并 处理,库 存 跟 踪 和 市 场 情 报,销 售 队 伍 的

33、培 训,库 存 管 理,产 品 展 示,零 售 商 的 管 理,对 消 费 者 开 展 的 促 销 活 动,促 销 材 料 的 发 货,对 零 售 商 信 誉 的 评 估 和 控 制 管 理,对 收 款 的 控 制 管 理,作 用,责 任,销 售,商 品 筹 划,资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析,库 存 和 具 体 分 销 工 作,倒货,分销商,应起的作用,Start/980908SH-PR-4(97GB),44,分 销 商 的 作 用,营 销 和 销 售,所 需 的 覆 盖 率 和 销 量,所 需 的 对 品 牌 的 控 制 管 理,希 望 批 发 商 所 起 的 作 用,竞 争 定

34、位,品 牌 的 市 场 战 略,品 牌 的 吸 引 力,为 了 支 持 销 售 的 广 告 促 销 战 略,评 判 分 销 商 所 依 据 的 标 准,付 款,是 否 按 时 付 款 ？,销 量,是 否 达 到 了 目 标 ？,定 价,是 否 保 持 了 定 价 水 平 ？,覆 盖 率,是 否 完 全 包 括 的 每 个 客 户 或 进 一 步 扩 展 ？,服 务,分 销 商 是 否 为 客 户 提 供 有 效 服 务 ？,同 厂 商 的 关 系,分 销 商 是 否 支 持 厂 商 的 目 标 和 举 措 ？,评 定 业 绩 差 ， 一 般、 最 佳 的 标 准、 并 衡 量 整 体 业 绩,

35、硬 性 目 标,付 款 条 件,销 售 额,定 价 水 平,软 性 目 标,覆 盖 率 的 扩 大,服 务,同 厂 商 的 关 系,对代理商业绩的衡量,业 务 战 略 和 代理 商 所 起 的 作 用,业 绩 标 准,业 绩 的 评 比 标 准,步 骤 1,步 骤 2,步 骤 3,资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析,Start/980908SH-PR-4(97GB),45,代理商管理周报表,填写人：实达销售人员 频率： 每周,代理商： 日期：,周数,动态,PC,打印机,本周销售,本周订货,上次订货时间/数量,技术培训次数/内容,举行广告促销活动,价格走向,市场信息,周1,周2,周3,周4,

36、周5,备录：,出现的问题： 1. 2. 3.,建议解决的方法： 1. 2.,Start/980908SH-PR-4(97GB),46,对分销商的信用条件/风险的评估,资 料 来 源 ： 访 谈,高,短,低,长,应 根 据 分 销 商 的 风 险 细 分 信 用 条 件 ： 例 如 对 大 型 零 售 商 20-30 天 的 付 款 条 件 和 对 个 体 分 销 商 的 发 货 付 款 条 件,信 用 风 险,信 用 条 件,个 体 分 销 商,集 体 分 销 商,省 级 国 营 企 业,区 级 国 营 企 业,大 型 零 售 商,Start/980908SH-PR-4(97GB),47,资

37、料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析,措 施,“ 好 ”,“ 一 般 ”,“ 差 ”,品 牌,批 发 价 和 零 售 价 格,所 调 查 的 90% 多 零 售 点 价 格 变 化 幅 度 在 建 议 价 格 的 5% 之 间,所 调 查 的 零 售 点 中 有 70% 多 价 格 变 化 幅 度 在 建 议 价 的 10% 之 内,不 到 70% 所 调 查 的 零 售 点 价 格 差 幅 在 建 议 价 的 10% 之 内,直 销,都 直 接 销 给 零 售 点,90% 多直 销 给 零 售 点,不 到 90% 直 销 给 零 售 点,批 发 商 的 库 存 天 数,所 调 查 80% 多

38、的 零 售 点 的 年 库 存 期 少 于 2 个 月,所 调 查 的 零 售 点 中 有 60% 多 年 库 存 期 少 于 2 个 月,不 到 60% 所 调 查 的 零 售 点 的 年 库 存 期 少 于 2 个 月,零 售 点 的 覆 盖 率,覆 盖 了 100% 的 目 标 零 售 点,覆 盖 了 90% 多 的 目 标 零 售 点,覆 盖 了 不 到 90% 的 目 标 零 售 点,对 生 产 销 售 /广 告 促 销 战 略 的 支 持,同 促 销 举 措 步 调 完 全 一 致 ， 对 厂 商 的 问 题 立 即 回 复,90% 同 促 销 举 措 步 调 一 致 ， 并 能

39、及 时 回 复,不 到 90% 同 促 销 举 措 步 调 一 致 ， 并 回 复 问 题 的 速 度 很 慢,零 售 商 的 服 务,零 售 商 断 货,所 调 查 的 80% 多 的 零 售 点 没 发 生 断 货,所 调 查 的 零 售 点 中 有 60% 没 发 生 断 货,不 到 60% 所 调 查 的 零 售 点 没 有 发 生 断 货,每 周 送 货,被 调 查 的 90% 的 零 售 点 每 2 周 有 送 一 次 货,所 调 查 的 零 售 点 中 有 80% 多 每 周 送 货,不 到 80% 所 调 查 的 零 售 点 每 周 送 货,送 货 期,所 调 查 的 90%

40、多 的 零 售 点 在 48 小 时 之 内 能 确 保 送 货,所 调 查 的 零 售 点 中 有 60% 多 能 在 48 小 时 内 保 证 送 货,无 法 保 证 送 货,零 售 商 的 投 诉,每 月 只 有 不 到 2 家 零 售 公 司 投 诉,每 月 有 10 个 或 更 少 的 零 售 商 投 诉,每 月 有 超 过 10 家 零 售 公 司 投 诉,财 务 方 面,销 售 额,完 全 实 现 预 定 的 销 售 额 目 标,实 现 80% 的 预 定 销 售 额 目 标,没 有 实 现 80% 的 预 定 销 售 额 目 标,应 收 帐 款,无 迟 付 款,逾 期 的 平

41、均 应 收 款 不 到 销 售 额 的 5%,逾 期 的 应 收 款 超 过 销 售 额 的 5%,预 测 的 准 确 性,预 测 值 同 实 现 的 销 售 额 的 差 额 幅 度 在 销 售 额 10% 之 内,预 测 值 和 实 现 的 销 售 的 差 幅 在 销 售 额 的 50% 内,预 测 值 和 实 现 销 售 额 差 幅 大 于 销 售 额 的 50%,业 绩,分销商的业绩评分卡,Start/980908SH-PR-4(97GB),48,1.确定渠道策略和架构,2.建立渠道,3.管理渠道,4.监督和评估渠道,定期访问和了解代理的要求以及市场信息 按合同要求的角色和任务来评估代理

42、表现 总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法,制定渠道策略和管理渠道的主要程序,Start/980908SH-PR-4(97GB),49,监督和评估渠道,主要活动,监督渠道表现,评估渠道业绩及问题,解决和沟通渠道问题,定期走访代理并调查了解其经营销售情况 建立与实达业务计划挂钩的全国代理商数据库以随时了解代理的销售情况 按月/季统计代理商的表现以供管理者分析,按渠道业绩评估要素对业绩进行评估 本着发现问题，解决问题的原则分析渠道业绩的优与劣并揭示原因 实达各地销售经理和总部渠道部 应定期召开电话会议讨论渠道出现的问题,将某渠道业绩评估出的问题追溯原因 如为实达内部原因，渠道部和各方协调解决 如为代

43、理本身的问题，渠道部应按管理条例给予奖罚,执行人,销售部 渠道部,渠道部 各地区销售经理,渠道部,活动频率,每天/周,每月/每季,每月/每季,Start/980908SH-PR-4(97GB),50,实达代理商的业绩评分卡,代理商名称： 代理商级别：,*依据,时间： 填表人：,评估指标,权重,表现,得分,1. 销售量 2. 服务品质 3. 价格控制 4. 促销状况 5. 合作精神,40% 25% 20% 10% 5%,总分,100%,Start/980908SH-PR-4(97GB),51,实达代理商奖罚措施,奖罚方法,提升级别/降低 合作性广告补助 年度返点 设立技术培养中心,使用方法,St

44、art/980908SH-PR-4(97GB),52,实达分销商业绩评分卡代理A,评估指标,权数,评判依据,评判负责人,时间,销售额 价格控制 区域控制 促销 售前展示 售后服务 服务品质 其它,100,Start/980908SH-PR-4(97GB),53,实达代理商奖罚措施,业绩表现,奖罚条例,执行人,Start/980908SH-PR-4(97GB),54,技术的改变对渠道的影响,行业,新技术/流程,对渠道影响,家用录像机,有线电视可让客户点放想看的录像片,减少对出租录像或销售录像机的商店的要求,生产零备件,隔夜快递,减少在本地存放大量存货的必要，零备件专业分销商的作用被减弱,汽车、汽

45、油,自动加油站,减低分销费用，减少对分销商的依赖,书店/音乐店,因特网书店/音乐店,顾客不必亲自去书店买书，减少了书店的客流量，减弱了零售渠道的作用,Start/980908SH-PR-4(97GB),55,制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤三,主要活动,在对自己产品目标客户的了解后，渠道部调查并收集全国主要的，适合自己产品的代理商的资料 分析各种渠道形式的赢利性以及费用 了解主要竞争对手的渠道策略和架构 和市场营销，产品营销部就渠道的层次，覆盖面，关系性质达成共识，并确定自己的渠道架构和策略 和总部业务目标相配合，将整体目标分解到各地区及至各个代理商,1.明确公司的整体策略,2.了解产品的市

46、场和客户细分,3.确定渠道策略和架构,4.建立渠道,5.管理渠道,6.监督和评估渠道,Start/980908SH-PR-4(97GB),56,制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤四,主要活动,参照自己的渠道策略，确定系统的分销商挑选程序和标准 按渠道业务计划的分解，确定各区应有的代理覆盖率均达到计划的销售额 做出最优化的代理发展计划，包括各地区，各品种代理的数量以及支持、培训计划等 明确自己公司和不同的代理在销售过程中的不同角色和任务 制订标准的，内容全面的代理合同，以确保对代理的管理和考核有据可依,1.明确公司的整体策略,2.了解产品的市场和客户细分,3.确定渠道策略和架构,4.建立渠道,5

47、.管理渠道,6.监督和评估渠道,Start/980908SH-PR-4(97GB),57,制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤五,主要活动,销售人员应定期去代理处走访，了解销售状况以及市场信息 供货部门应加强对库存的管理以保证按时交货 渠道部加强对信货和收款的管理 定期对代理提供产品促销，技术培训，及支持 增强售后培训和服务的质量 建立有效的系统的代理业绩考核标准并与代理进行沟通,1.明确公司的整体策略,2.了解产品的市场和客户细分,3.确定渠道策略和架构,4.建立渠道,5.管理渠道,6.监督和评估渠道,Start/980908SH-PR-4(97GB),58,制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤

48、六,主要活动,定期对代理的业绩进行评估，并分析跟踪问题，发生与代理共同解决问题 总结业绩的结果，并将结果反馈到业务计划部门 确认奖罚办法，以最好的激励代理商来一起实达我们产品的销售目标,1.明确公司的整体策略,2.了解产品的市场和客户细分,3.确定渠道策略和架构,4.建立渠道,5.管理渠道,6.监督和评估渠道,Start/980908SH-PR-4(97GB),59,公司业务目标设置过程,1.公司从上至下的市场机会分析,主要活动,了解整个市场走向和自己竞争对手的位置 衡量自己宏观市场机会 按市场细分来估计自己可能达到的市场份额和其他目标(如销售额、利润等),主要输入,2.各部门从下至上的分析各

49、自市场机会,3.设定各部门目标和实施计划,4.全公司业务计划汇总协调,5.确定和公布正式目标,6.监督执行进度,各部门人员通过对各个客户和行业发展计划的了解来确定下一年的市场机会 根据对我方的表现和竞争对手的了解来确定可力争达到的目标(市场份额、销售量/额等等) 部门经理审查的目标的难易程度和准确性,各部门根据自己初步确定的目标来讨论实现目标的策略 确定所需资源和财力的投入 做出各部门的实施计划,将各部门的计划汇总、平衡，缩小范围 各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题 协调各部门策略以避免重复投入和冲突,正式发布全公司目标和实施计划 将公司目标分解到各分公司或区 将目标分析为销售额

50、/毛利，费用利润等分项,定期监督各部门对目标执行的进程 定期讨论执行中出现的问题和对策 将讨论要点反馈给各部门以利业务计划制订的改进 全公司新的业务目标计划,主要行业研究分析报告 对本公司业务发展计划的了解,销售人员对客户的购买意向的分析,具有可比性的财务报告和费用标准,各部门初步计划 总部初步计划 市场信息数据 内部信息数据,公司财务预测 各产品公司，和各分公司业务计划,全公司新的业务目标计划,Start/980908SH-PR-4(97GB),60,公司业务目标程序(续),1.公司从上至下的市场机会分析,每步骤最终产品,公司粗略的新年度业务计划初稿 各产品市场分析报告,2.各部门从下至上的

51、分析各自市场机会,3.设定各部门目标和实施计划,4.全公司业务计划汇总协调,5.确定和公布正式目标,6.监督执行进度,各客户购买计划 部门初步计划,各部门新的业务策略 人力和财力投入的评估 实施业务目标的计划,各部门计划的汇总,公司正式新的业务目标和计划,业务目标和计划反馈表,主要负责人,公司市场部,各部门经理,各部门经理,公司市场部 公司高层领导,公司市场部 公司财务部,公司市场部 各部门经理,建议举行频率,根据产品/市场特性，每半年/一年一次,每半月/一月一次,资料来源：麦肯锡分析,Start/980908SH-PR-4(97GB),61,公司业务目标设置详细做法 步骤一,1.公司从上至下

52、的市场机会分析,主要活动,确定宏观市场及将来的需求 了解主要IT产品过去的表现和将来的需求预测 了解各行业IT预算的变化 了解各地区的IT产品/服务的要求和发展 了解各主要渠道过去和将来的销售模式，能力和需求 了解主要业者和竞争对手的动向 了解主要业者的动向以及将要采取的措施，估计其对市场走向的影响 了解主要竞争对手的动向和对我们的影响 综合以上信息，以市场为基准来初步建立公司在新时期可以力争达到的业务目标,2.各部门从下至上的分析各自市场机会,3.设定各部门目标和实施计划,4.全公司业务计划汇总协调,5.确定和公布正式目标,6.监督执行进度,Start/980908SH-PR-4(97GB)

53、,62,IT花费现状和发展,主要行业,总共IT花费,相关IT消费,金融业 银行 证券 保险 电讯业 制造业 其他政府,98,99,终端,打印机,POS,ATM,PC,MODEM,VCD,增长率,PC,主要地区,东北 华北 华东 华中 华南 西北 西南,Start/980908SH-PR-4(97GB),63,公司业务目标设置详细做法 步骤二,1.公司从上至下的市场机会分析,主要活动,2.各部门从下至上的分析各自市场机会,3.设定各部门目标和实施计划,4.全公司业务计划汇总协调,5.确定和公布正式目标,6.监督执行进度,一线人员(包括销售、服务人员)对每个主要客户过去和将来的相关产品的消费做出评

54、估，预估其下一期新的预算和需求 确定各主要竞争者在各主要客户的业绩以及将来的重要举措 根据以上信息，确定我们在各主要客户处的潜在机会及威胁，从而确定下一期我们应达到的目标 部门经理召开业务计划会议，各方将自己收集到信息和反馈意见拿来讨论，从而共同确认所制订目标的准确性和难易程度,Start/980908SH-PR-4(97GB),64,各主要客户IT消费分析,行业,金融业 现有客户 潜在客户 电信业 现有客户 潜在客户,主要客户,建行北京分行 农行福建分行 中信上海分行 民生银行 . 中国电讯 . 长城电讯 .,Start/980908SH-PR-4(97GB),65,公司业务目标设置详细做法

55、 步骤三,1.公司从上至下的市场机会分析,2.各部门从下至上的分析各自市场机会,3.设定各部门目标和实施计划,4.全公司业务计划汇总协调,5.确定和公布正式目标,6.监督执行进度,主要活动,各部门通过内部业务目标讨论会来初步确定实施其目标所需策略 将重点客户分类对其潜力和机会进行分析，并评价我们可达到市场份额 制订针对不同类别客户的相关策略 根据不同的策略来评估实施各策略所需的人力、物力以及其他部门的协助 制订实施业务目标的计划 明确各主要行动的最终产品 明确主要完成日期和检查点 明确主要行动的负责人和协助人员 明确执行不力或拖延计划的奖罚措施,Start/980908SH-PR-4(97GB

56、),66,客户潜力及我们的策略,实达市场份额,单位：RMB,主要策略,对于甲组客户，鉴于将巨大的IT消费额和我们较低的市场份额，我们将增大对其市场力度以取得市场份额的增长。为此，我们将投入RMB xxx 来设置专门的演示中心，并增加一名技术顾问专门联系和跟踪甲组客户 对于丙组客户，鉴于其相对较小的消费和我们较高的市场份额，我们将继续保持并增大市场份额，同时挖掘这些客户中潜在的业务，如电子商务等,客户IT消费预算,10%,5%,5M,10M,Start/980908SH-PR-4(97GB),67,公司业务目标设置详细做法 步骤四,1.公司从上至下的市场机会分析,2.各部门从下至上的分析各自市场机会,3.设定各部门目标和实施计划,4.全公司业务计划汇总协调,5.确定和公布正式目标,6.监督执行进度,主要活动,召开公司业务目标设置讨论会。各部门负责人报告本部