目标管理与绩效考核方案书(ppt 49页).ppt

1、1,目标管理与绩效考核咨询方案,编号：FY-M-013 版本：A0 日期：2004年12月11日,2,目录,1、 目标管理与绩效考核方面现在的优势和机会； 2、目标管理与绩效考核方面现存的问题和威胁； 3、目标管理与绩效考核系统改进的必要性和紧迫性： 4、 改进目标管理与绩效考核系统的效果体现； 5、目标管理与绩效考核系统改进的方案： 5.1 目标管理与绩效考核流程； 5.2 “跳一跳，摘果子”目标的策划； 5.3 消除平均主义绩效考核系统的建立： （1）我们应该做什么职务说明书的优化； （2）确定考评项目； （3）量化考评项目与指标； （4）实施考评； （5）考评结果的处理； （6）寻求改善

2、对策；,3,目录,（7）确立培训需求； （8）提升技能与绩效； （9）考核与薪酬管理。 5.4 执行力管理 5.5 “前车之鉴”目标管理与绩效考核失败的案例分析及其应对； 5.6 目标管理与绩效考核成功要点； 5.7 希望在前目标管理与绩效考核成功的案例分析及其启发； 6、项目计划； 7、项目经费； 8、顾问师介绍； 9、附录,4,三个咨询方案之间的相互关系：,见图解,5,1、目标管理与绩效考核方面现在的优势和机会；,（一）、优势： 1、建立了ISO9000质量管理体系，有了管理基础； 2、各部门主管级以上管理人员素质尚可，经理级以上人员都有其他大厂工作经验； 3、资源丰富； 4、公司前一段时

3、间推行过企业文化建设，对目标管理与绩效考核的开展有一定的促进作用； （二）、机会： 1、趁热打铁利用ISO9000推行的良好势头； 2、各管理层对于改变管理的现状有极大的愿望，是利用良好士气改进的机会； 3、各种改进方案都在设想之中，不管推行哪个方案，都要以目标管理与绩效考核为火车头，才可有效地带动。,6,2、目标管理与绩效考核方面现存的问题和威胁；,1、现存的问题： （1） 。 工厂急剧发展壮大，人员越来越多，对人的管理要求越来越高，一些基本的管理方式已经不太适用， “油条” 越来越多。 （2）。 解雇不是办法，老是骂起不了多大作用，直接管理人员还有点管不动。那种“牛B”劲让人难以忍受，都由

4、老板自己管已是不可能了。 （3）没有冲劲。 整个工厂好像手表的“发条”上得不够，人员的冲劲没有以前大，工厂小的时候，“振臂一呼，冲者云集”，现在有点大打折扣。 （4）自动自发不够。 很少有管理人员主动发起某项管理的改进，和不屈不挠的推进，往往是出了问题瞒住高层，讨好下层，以求稳固。 （5）执行力很差。 一些重要的推动项目虎头蛇尾，落实不到下层，浮在表面的很多。,7,2、目标管理与绩效考核方面现存的问题和威胁；,（6）做高层感觉到很累，高层亲自关注的事情才做得好。 （7）下属总是发挥不到理想的能力。 （8）员工工资又不低，流动率还那么高。 很多员工反映内斗造成了很多人员的流失，考核的方向不清晰，

5、导致人员凝聚力不够，团队意识降低，合作不愉快。 （9）对管理人员的升迁、调整工资，总是难以拿出让人信服的数据，拍脑袋决定的事情太多。 （10）。 （11）很难调动积极性。 (12）对管理人员的评价不客观。 没有有力的数据证明其现有能力，与目标的差距，导致其有一点成绩就沾沾自喜，有了差距还不知道，以为自己还做得很好。“人最难认识的就是自我。”,8,2、目标管理与绩效考核方面现存的问题和威胁；,2、现存的威胁： （1）企业的层次难以提升。 受到现有能力的制约新的管理模式难以推行，或者抵触过大。 （2）人员的流失率加剧，流失的往往是一些有能力的。 （3）内部的管理矛盾得不到解决。 因为分配的客观性、

6、公正性难以体现，内部矛盾难以解决。 （4）管理人员的能力不能有效发挥。 （5）工厂效率会很低。 （6）投资者太辛苦。 脱不开身做经营层次的事情，一些内部事务缠身。 （7）没有更多的动力在同行业中脱颖而出。 竞争激烈，高层虽然着急，但是又苦于没有优秀的方案，或者执行力不好，难以落 实，前进的动力大打折扣。,9,3、目标管理与绩效考核系统改进的必要性和紧迫性：,1、在生产系统优化方案稍后推行，会对整个公司产生加速度的效用。 2、目标管理与绩效考核系统是强化执行力的有效一环。在现有制度难以落实的情况下，目标管理与绩效考核系统必须有效地执行，才能改变现状。 3、现在工厂的业务蒸蒸日上，但是管理有点跟不

7、上，特别是落实方面，这时候要及时突破管理的瓶颈，否则，公司越大，改革造成的负面影响也越大；而且在扩展的过程中因管理跟不上，也会影响发展，与竞争对手竞争时显得阻力很大。,10,4、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现；,通过考核，使企业的各个分支统一步伐，形成“团队打天下”之势。,成本的降低 效率的提高 积极的加强 品质的提升,经过三个月的考核评估，如果没有达成以下的目标，就立即修正考核方案！,11,4、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现；,（1）用以确定选拔人才的标准。 究竟什么样的人才是好的人才？现在您通过其成绩的表现可以看到。 （2）避免加薪的主观性，做到客观公正。 如生产部的绩效由PM

8、C和品管考核其准时达成率及产品合格率，这样比生产部自己的数据要真实。你可能担心PMC和品管的数据会不会串通，但是PMC和品管还要由业务部考核，业务部由客户的评价、市场的反馈考核，如果说客户的评价还有失公允的话，市场的反馈将是很客观的。 （3）混日子的人将混不下去。 没有成绩体现，“南郭先生”怎好见“江东父老”，这种人要不自己走人，要不被迫刺激上进，彻底改变面貌。 （4）老员工、“功臣”也自觉了。 因为他不用看谁的脸色和凭老板的关系了，大家都是以成绩定成败，这些人将是最积极的，因为他们经验多，技能好，如果真正的发挥出来，评到的结果将是佼佼者。所以他们自觉地冲锋在前。 （5）“老乡”、 “亲戚”、

9、“熟人”等小团体将逐步分化。 他们没有其靠关系而得奖金、提工资的“温床”。因为他的靠山如果不遵守客观考核的“游戏规则”，这靠山也将“游戏”不下去。,12,4、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现；,（6）强化自动自发的功效。 定成败的“游戏规则”改了，成绩好将多得到工资，不好的将混不下去，只好往前劲跑。不用第三只眼盯着了，他们心里在自动奋发。 （7）保证雇用到合适的员工。 根据您设定的合理目标雇佣。 （8）合理的配置人员。 根据不同人的表现适岗适用。 （9）帮助员工改进工作。 有很多管理人员和非计件工资员工，他们是不清楚自己的成绩客观表现的（计件工人对自己的质量、配合行为、职业道德等也可能不明

10、晰），因为人类最难的是认识和改进自我。现在利用目标管理与绩效考核系统,最起码可以清晰地了解他自己在工厂的自我表现，从而促使他改进自我，改进工作。 （10）有效地进行薪资和人员变动管理。,13,4、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现；,（11）让下属将其能力发挥到理想的境界。 保证员工的努力和企业的目标一致。通过正面的肯定评价、负面的否定评价，以工资形式强化认知度，再将考核结果加以公布，将有效发挥其潜能。 （12）流动率将减少。 因为整个工厂充满冲劲，评价客观，干得好还得到应有的重视，调动、提拔、加薪、奖罚都由让人信服的依据，这就是员工所追求的，他又何必跑到那种勾心斗角、凭关系吃饭、有成绩得不

11、到体现、奖罚无依据、一年到头加薪无望的工厂去呢？ （13）执行力达到理想境界。 做好事情要靠一层一层的完成，靠每一个人的有效工作，强有力的执行能力，将使每个人都能规定的要求完成得很彻底。,14,4、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现；,（12）换个角度看，集中到一个点上，则是： 每个部门，每个管理者个人都有明确的绩效指标。 管理人员的工资分成两段，其中一段由绩效指标决定。 透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好的绩效，从而达成公司的高 效运作。,案例1 中国海尔有 “三工转换”， 即管理人员、工人、临时工 按业绩进行转换，能者上， 弱者下。,案例2 美国通用公司（GE）采用 “2-7-1”

12、模式，即10%的人淘汰， 20%的人奖励，70%的人 属于中等。,15,5、目标管理与绩效考核系统改进的方案：,成功的绩效评估与不理想的绩效评估只有一念之差,16,5.1目标管理与绩效考核流程（1）；,目标管理与绩效考核包括四项内容：,筹备,实施,反馈,管理和 运用,17,5.1目标管理与绩效考核流程（2）；,考核流程：筹备,1、选择考核方法； 2、确定和管理考核目标指标； 3、与薪酬调整的结合方式； 4、确定考核周期； 5、编制考核手册； 6、目标管理与绩效考核沟通到下层,1、目标管理与绩效考核的培训：知识和技能； 2、优化适合目标管理与绩效考核的职务说明书； 3、优化人员分工表； 4、个人

13、档案； 5、业绩表现记录。,18,5.1目标管理与绩效考核流程（3） ；,考核流程：实施,1、分离处理无效数据； 2、成绩分析； 3、鉴别可信度和有效度。,1、考评指引； 2、进行考评。,19,5.1目标管理与绩效考核流程（4） ；,考核流程：结果反馈,20,5.1目标管理与绩效考核流程（5） ；,考核流程：应用和管理,21,(1)、“跳一跳，摘果子”目标的策划；,在目标管理与绩效考核时，目标策划时很关键的一环，目标指标设定不合理，整个目标管理与绩效考核系统都将失效，因此要特别重视，策划者要付出较多的精力和时间； 设定目标时，要注意“跳一跳，摘果子”的原则。定得过低，体现不到激励的作用；定得过

14、高，因为很难达到，员工的抵触情绪过大，或者起到负面影响，人们不相信考核方案，客观上造成了要降低其工资的局面，导致最后很难收拾。 目标策划时要分级设定，最好将团体目标与个人目标结合起来。这样既能发挥团队作用，又能塑造个人业绩。,22,(2)、 我们应该做什么职务说明书的优化；,考核时设定多少个岗位比较合适？ 每个岗位的职责如何？ 工作岗位分析。 并不是每件细小的事情都去考核，应该选取KPI(关键绩效指标)进行,即选区那些至关重要的岗位职责去考核,这就要进行工作岗位分析，优化原来已有的职务说明书。 避免以人定岗，这样不但破坏规定的制度，而且整个公司会走向看“首长”脸色行事，而不是按制度行事，所以必

15、须坚持以岗定人的原则。 定岗的多少要考虑到管理的幅度（一个管理人员管多少人），也要考虑管理成本。,23,(3)、 量化考评项目与指标(1)；,绩效指标 调查表法； 绩效指标 图示调查法； 访谈法； 经验总结法； 脑力激荡法；,案例：业务员绩效指标调查表,24,5.2“跳一跳，摘果子”目标的策划；,传统考核评估表,25,5.2“跳一跳，摘果子”目标的策划；,量化的考核评估表（范本）,26,5.2“跳一跳，摘果子”目标的策划；,品管部经理考核表（范本）,27,5.2“跳一跳，摘果子”目标的策划；,技术部经理考核表（范本）,28,5.2“跳一跳，摘果子”目标的策划；,技术部经理考核表（范本）,29,

16、(3)、 量化考评项目与指标(6)；,生产计划员考核表(范本),对目标项目进行量化,30,(3)、 量化考评项目与指标(6)；,物料员考核表(范本),注意考核单位或考核人,31,(4)、实施考评；,抓住重点区别处理的策略：各职能部门其绩效目标项目不确定和难以定量化是实施目标责任制的难点所在，于是必须抓住重点，以点带面同时针 对不同的单位和岗位区别对待。 终端考核原则：一个部门或岗位的存在，它总是在为下一个环节服务，因此 从终端，从下一个环节去考核它是必然的策略。抓住了终端，也就抓住了重点。 完全责任与分层负责原则：一个部门的主管必须对其所辖范围负完全责任。 例如：厂长，其属下各主管的考核指标中

17、涉及跨部门以外的环节时就必然无条件地成为厂长的考核指标。分层负责的原则：厂长为了协调其属下主管间的工作，有权设定其部下主管的考核指标，哪怕某些指标可能与分厂以外的环节毫无关系。 必要时采取平衡记分卡形式。每个人每个月的表现都记在平衡记分卡上，月初5日前就可以知道上个月的工资。,32,(5)、考评结果的处理；,“恩威并举”原则： 将现有管理人员工资的10%纳入到浮动工资中来，于是管理人员的浮动工资额为： 浮动工资=原工资10+岗位目标达成奖(元/人) 威：Io原工资拿出来是为了触动他的原收入，让干部知道他的原收入的一 部分将由目标责任完成的好坏而决定，并且这个比例在未来将提高，于是他不得不 正视

18、关于目标责任制的改革工程。 恩：浮动中的岗位目标达成奖则是对推行目标责任制的一种鼓励和奖励。先做好准备工作就先推行，先推行就先受益。 “震撼力”原则： 浮动工资震撼力：浮动工资占个人总收入的比例必须是一半以上或接近一半，这才会有震撼力。假定浮动工资为500元，而以8个考核项目为例，那么每个考核项目影响到的工资仅为63元，该项目得分每变化20分(20)所影响的金额仅为12元，显然这对很多干部是没有震撼力的。 “客观独立”原则： 除非不得已，指标的数据统计和考核不要由自己部门作出。 老板必须是最大受益者： 在老板和公司方面，这些干部管辖的是一个相当大的范围，相当于你已把几十万乃至数百万、上千万元的

19、资金押在他身上了，而他工作的好坏(目标责任指标的高低)所产生的价值，则远不是这份目标责任达成奖。 因此某个干部如果奖金越高，则只是表示说他对公司的贡献越大，公司在他那里“赚”得越多!,33,(6)、考核与薪酬管理。,5.1绩效型薪资设计 5.1.1将各岗位薪酬总额分成三大块，即： 职等薪资：按岗位所在职等高低划分，金 额相对固定 绩效薪资：根据考评结果对入相应的绩效 薪资等级 其他部份：包括福利、各项津贴、年资、 学历等薪资,34,(6)、考核与薪酬管理。,5.1.2确定三大块薪资金额的比例 薪资总额-其他部份(相对固定)=职等薪资+ 绩效薪资 职等薪资与绩效薪资的比例依据岗位不同 类别和职务

20、高低有所区别（案例分享三） 职等薪资相对固定不变，绩效薪资部份上 下浮动，浮动的比例依据岗位不同类别和 职务高低有所区别,35,(6)、考核与薪酬管理。,案例分享三：XX机械公司员工绩效薪资权重浮动比例,36,(7)、执行力管理,执行力法则,战略运营法则,人力资源法则,绩效管理法则,组织结构法则,团队建设法则,企业文化法则,绩效管理法则,明确具体的 （Specific）,可衡量的 （Measurable）,可接受的 （Acceptable）,现实可行的 （Realistic）,期限限制的 （Timetable）,S M A R T 原则,37,5.3 “前车之鉴”目标管理与绩效考核失败的案例分

21、析及其应对；,1、某服装企业，其行政部经理是从国企跳过去的，实行了全套的目标管理与绩效考核系统。声势浩大，企业约1200人，各部门也很配合，做了很多表单，考核时采用面谈的方法，员工回答的结果和和平时的表现（按优、中、差评估）作为考评结果。三个月过去，不但没有得到应有的成果，还造成了更大的摩擦和矛盾，最后，总经理不得不停止。 2、B公司为电子企业，想试行目标管理与绩效考核系统。老板认为要用最低的成本做到最好的效果，于是人事部门的方案为：在原有的工资中抽出一部分作为考核工资，另外根据表现的好坏加奖金，至于加多少要由老板来定，这样老板才放心。其员工是计时工资。第一个月考核结果一出，员工纷纷辞职。,点

22、评： 1、考核方法错误：仅仅“面谈”和优中差的打分是不客观的，主观性过强； 2、行政部门只应统筹，考核应由其下一级“顾客”、横向部门、上级进行。,点评： 1、浮动工资缺少震撼力：而且考核奖金还未确定； 2、信任度不够：无法真正的展开工作。,38,5.4成功案例及其成功要点；,1、深圳GH技术有限公司是中外合资高科技企业是从事液晶显示器及液晶显示模块的专业生产厂家产值近亿元，总资产8000万元。但普遍存在“推一推，动一动”的现象，在引入中层技术和管理人员定量考核方案后，变员工“上级安排我干”为“我主动要干”的动力，取得良好成果。考核工资为：原工资10+岗位目标达成奖，其中的岗位目标达成奖在方案中

23、加以规定，各级别有所不同，但都能达到原工资的一半。考核时虽然呈1/5的分布结果，但被扣到的员工也心服口服，而且4/5的人都得到了更高的考核工资，员工皆大欢喜，干劲十足，企业的效率大增，流动率马上止住，效益更高了。 2、湖南YXK科技有限公司属汽车行业，职能部门考核指标的量化一直是一个困绕，我们的项目顾问为其建立了直线考核制，而不是目前热炒的“360度考核”，即由直接上级负责下级的业绩考核，上下级签订目标任务书，并确定工作计划。其他各个部门打分作为内部客户指标和行为指标的数据来源，但权重不高于25%，这样做是为了使内部各部门间的衔接更为流畅，同时保证各部门一致对外。薪酬激励的确定如下： (1)、

24、基本工资。 以往的基本工资依据职务级别，这就不能解释财务部经理和总务部门经理待遇相同，但素质要求不同的问题。项目顾问使用国际通行的要素计点法，对公司所有职位进行了背对背职位评价，依据职位评价结果确定各职位的相对价值和薪等。解决了基本工资的依据问题。 (2)、绩效奖金。 每个员工都有“平衡记分卡” ，考核结果转化成考核得分等级，与奖金对应。根据员工级别的高中低，工资结构各有不同，级别越高，奖金占总工资比重越高这有利于调动中高层员工的积极性。 现在这家企业的员工不但积极性很高，不用盯着做事，而且团队精神很好，员工上进性很强，唯恐落后。,39,6、项目计划(1)；,40,6、项目计划(2)；,41,

25、6、项目计划(3)；,42,7、各种培训课程；,43,7、项目经费；,1、辅导费用及支付方式： 略。 付款方式：（现金或合法方式支付）； 2、各期付款期限： 略。,44,学 历： 湖南大学经济系工程企管专业学士 经 历： 1、迪伟嘉电器厂生产部经理 2、翠宁电子厂品管部主管 3、泰通咨询有限公司辅导部经理 4、广州市铭立家具有限公司厂长 5、泰通咨询有限公司副总经理 主要资格： 2004/11 6SIGMA黑带资格 科理（新加坡）顾问公司 2003/08 ISO/TS16949评审员证书 莱茵TUV认证公司,顾 问 师 简 介 (1),苏剑凌,45,学 历：澳门科技大学工商管理硕士（MBA） 经 历：1、曾任花都新鸿祥陶瓷有限公司生产主任、总经理助理、 2、深圳瑞轩实业有限公司厂务经理、深圳早川制造厂副总经理 专 长：1、企业改造 2、企业经营规划 3、领导和下属课程 4、TQM/5S推行/ISO9000/ISO140