差距分析报告v1.0.ppt

1、XX信息科技有限公司CMMI差距分析报告,2006年,议程,组织目标 差距分析的目的 差距分析小组 CMMI概述 评估结果 下一步,组织目标,遵循CMMI L3级体系标准，结合深圳市新宇龙信息科技有限公司的发展战略和商业目标，建立完善的、有效的质量管理体系，推动企业质量文化的形成 提高产品和项目的交付质量 降低产品和项目的开发成本 增强公司的核心竞争力,差距分析的目的,评审当前的软件工程实践情况 按照CMMI识别组织软件过程的弱项 识别软件过程改进急需解决的问题 促进过程改进措施的实施 确立结果的负责人 建立措施框架 确定承诺和管理者支持 明确所需进行的工作以实现组织目标,参与访谈人员,CMM

2、I 成熟度等级 2过程域,需求管理 项目策划 项目监督和控制 供方协定管理 测量和分析 过程和产品质量保证 配置管理,Defined,Optimizing,Initial,Managed,Quantitatively Managed,CMMI 成熟度等级 3过程域,Defined,Optimizing,Initial,Managed,Quantitatively Managed,需求开发 技术解决 产品集成 验证 确认 组织过程聚焦 组织过程定义 组织培训 集成项目管理风险管理 决策分析和决定,差距分析过程,与不同职能的员工进行访谈 评审文件(体系文件和项目实施文档)，了解公司CMMI 当前的

3、实施情况 根据CMMI模型分析结果 提供差距分析报告,总体差距,项目实施与公司体系要求有一定的差距； 没有明确的测量目标和系统的度量策划； 尚未建立组织级的经验、数据共享机制； 没有建立系统的问题跟踪机制； 对异地项目管理不严格； 尚未进行系统的过程和产品的质量保证活动；,项目策划,此过程域的目的是建立合理的计划以开展软件工程活动，管理软件项目。,项目监督和控制,此过程域的目的是是了解项目的进展，以便在项目性能明显偏离计划时，采取适当的纠正措施。,PP 差距,项目估计没有留下过程记录； 公司的生命周期模型指南指导性不强，有些项目没有明确定义所选择的生命周期模型； 没有明确设置项目里程碑； 项目

4、进度计划没有严格按进度计划编制指南中规定进行编制和维护； 项目策划时没有考虑项目监控、风险管理、配置管理、评审的返工等活动的安排； 有些项目没有识别项目所需的培训；,PP 差距（续）,没有系统策划客户参与的阶段和方式； 项目计划（doc文档）没有跟踪和维护； 没有制定QA计划； 没有制定配置管理计划； 有些项目没有制定完整的测试计划；,PMC差距,没有对项目参数（规模，工作量，资源等）进行监控（计划与实际对比）； 对产生问题的分析、跟踪和解决没有系统的进行； 没有进行正式的里程碑评审；,集成项目管理,集成项目管理的目的是按照剪裁自组织标准过程的集合的、妥善定义的过程，来建立和管理项目及共利益者

5、的参与。,IPM 差距,没有对项目实施正式的剪裁活动； 没有把相关工作产品、度量值和经验教训等充实到组织过程财富中 ；,风险管理,风险管理的目的是在潜在的问题出现前予以识别，以便策划应对风险的活动，在产品或项目生命周期中必要的时候，采取这些活动，缓解不利的影响。,RSKM 差距,风险参数定义不明确（发生概率 、风险级别值应该怎样确定要给出原则和指导）； 对风险值高的风险除了列出缓解措施外，最好还能制定出相应的应急措施； 没有明确规定进行风险管理的阀值；,供方协定管理,供方协定管理的目的是以正式协定的形式管理从供方采购的产品。,SAM 差距,没有制定产品的验收准则，包括硬件和软件产品； 对从网上

6、下载的一些开源软件或构件的使用没有相应规定； 对采购产品如何转移到项目中没有明确规定，如相关的培训的转移； 没有规定产品或产品构件外包时应如何监控和验收；,过程和产品质量保证,此过程域的目的是使员工和管理层客观了解过程和相关的工作产品。,PPQA 差距,QA的工作尚未正式开展，没有对过程进行客观评价； 没有客观评价工作产品； 没有制定QA检查表； 没有QA方面数据及相关统计分析； QA人力资源不足；,配置管理,此过程的目的是通过识别、控制配置、配置状态统计和配置审计，建立和维护工作产品的完整性。,CM 差距,没有系统识别组织和部门级的配置项； 没有定义项目的基线； 很多项目没有按规定的文档命名

7、规范进行命名； 对于一些影响比较小的变更没有严格按变更流程进行变更； 没有进行配置审计； 一些项目组没有及时把工作产品提交到配置库；,测量和分析,测量和分析的目的是开发和维持测量能力，以便支持对管理信息的需要。,MA 差距,缺乏项目级和组织级的数据收集、存储、分析、报告规程： 度量目标不明确； 每个过程应测量哪些数据不明确； 数据收集后应做什么样的分析不明确； 组织级数据的统计分析不明确； 没有建立测量数据的存储机制； 没有定义数据的汇报机制。,决策分析和决定,决策分析和决定的目的是运用正式的评价过程，按照所建立的准则对选出的候选方案进行评价，分析得出可能的结论。,DAR 差距,公司已定义该过

8、程，但目前还没有系统的应用推广； 没有制定选择准则； 没有提供选择方法的指导；,需求管理,需求管理的目的是管理项目产品和产品构件的需求，识别这些需求与项目计划和工作产品之间的不一致。,需求开发,需求开发的目的是产生、分析顾客需求、产品需求和产品构件需求。,REQM /RD差距,大部分项目需求获取的过程没有留下过程记录； 大部分项目没有建立起对需求的双向溯源； 对需求的取舍没有明确的准则； 有些项目没有制定详细的需求获取计划；,技术解决,技术解决的目的是设计、开发和实施满足需求的解决方案。解决方案、设计和实施（或任一组合）都围绕产品、产品构件和与产品生命周期有关的过程而定。,产品集成,产品集成的

9、目的是把产品构件组装成产品，确保所集成的产品恰当地发挥作用并交付产品。,TS / PI 差距,在选择设计方案时没有拟定明确的选择准则； 对如何进行产品构件的选择（制作、购买或复用）没有明确的准则指导，选择的过程没有记录； 在进行架构设计时会根据一些准则对方案进行讨论和选择，但这个过程没有相关的记录； 对项目是否应该进行详细设计？ 产品集成过程定义不明确。,验证,验证的目的是确保选择的工作产品满足其规定的要求。,确认,确认的目的是证明产品或产品构件被置于其预期的环境中时，满足预期的使用。,VER/VAL 差距,对于测试计划、测试用例没有进行正式的评审； 测试计划中没有明确定义所需的测试环境； 对

10、单元测试一般由开发者自己进行，在测试用例和测试过程等方面有待完善； 单元测试发现的bug没有记录； 对测试发现的bug的分类有待完善（如区分bug发现阶段、bug是哪个阶段引入的）； 没有进行缺陷原因分析；,VER/VAL 差距（续）,测试发现的bug统计了数目、分类，画出了图表，但没有系统的分析，也没有采取相应的措施； 对上线后发现的缺陷没有记录； 对同行评审的定义太简单，公司可根据工作产品的不同采用不同的同行评审方法，如审查、走查等； 异地项目的同行评审很难展开； 没有对同行评审发现的问题进行统计分析；,组织培训,培训过程域的目的是开发各类人员的技能和知识，以便他们有效高效地履行职责。,OT 差距,没有建立员工个人能力档案； 对部门级培训管理不完善； 没有对培训计划进行维护； 对培训教材没有建立系统的评价选择机制； 对培训效果的评价不系统。,组织过程聚焦,组织过程聚焦的目的是通过深入了解组织当前过程和过程财富的强项和弱项，以策划和实施组织的过程改进。,OPF 差距,EPG工作的策划和运作的有效性和适用性有待加强； 没有建立系统的收集改进建议、经验教训机制； 对过程改进计划的监督不够； 没有建立对EPG工作的监督机制；,组织过程定义,组织过程定义的目的是建立和维护可用的组织过程财富，这些财富使