MBA管理课程案例分析ppt课件.ppt

1、管理团队再造案例分析：中国银行武汉房地产公司，第一部分案例背景，目录，第二部分案例分析，第三部分案例启示，第二部分案例背景，目录，第二部分案例分析，第三部分案例启示，第三部分案例背景。中国房地产银行武汉分行(2005)，中国银行深圳集团，武汉海天房地产公司，5。案例介绍：2005年深圳银行集团收购武汉海天地产，成立中国银行武汉分行，成立初期，问题，调整，集团总部任命杨凌为华中地区总经理，重组管理团队，杨凌上任后采取了一系列调整策略，最终完成了管理团队的重建任务。他先后任命了公司多名总经理和华中总经理组建高级管理团队并领导公司，并空降到万科团队参与公司的经营管理。公司存在很多问题：项目管理混乱、

2、人员冲突不断、团队派系分离、员工士气低落等。6、profile、7、profile等。2005年，原中银集团设计经理调任武汉公司总经理，31岁，拥有设计学士学位，专业精神强，性格开朗随和。工作表现：上任后，我把大量精力投入到设计部门，以设计为导向开展公司的整体工作。武汉公司存在“项目管理跟不上、成本消耗过高、营销效果不好”等问题，年终考核在集团中排名最后。2005年8月、和2006年，中行房地产原首席财务官于2006年调任华中总经理。业绩：万科团队引进集团空降，授予公司执行副总裁、工程总监、设计总监、设计经理、成本经理等。并且经常不在武汉监督工作，造成了以马庆丰为首的万科团队的万科式工作和管理

3、风格，与中行房地产的企业文化和管理风格相冲突，带来了许多问题。2006年，原万科营销副总裁马庆丰被降职为武汉公司执行副总裁。表现：由于原万科强硬的管理风格在武汉公司依然存在，原海天地产与中行地产人员的矛盾继续存在，形成了“两帮三派”的格局。2006年7月，原中银集团餐饮公司总经理、集团总部行政部经理杨凌被任命为中银地产华中区总经理。工作表现：上任后，他采取了一系列措施重建管理团队，提出了新的管理模式和体系，带领武汉公司实现了连续两年利润增长超过35%的成功。第二部分是案例分析，第三部分是案例揭示。案例分析、第1步、第2步、第3步、现状调查、变更计划、实施变更、13、2005年，2005年底，由

4、于人事问题，中行房地产派出设计部经理宋洁担任公司总经理，由于设计部受到了很大的关注，导致工程管理跟不上、成本太高、营销效果不好等问题。首席财务官吴昊成为华中地区第一任总经理。后来，在分行不整合、不稳定的情况下，总部从万科等不同的房地产公司引进了大量空降部队，使得文化和人员的整合更加困难。第一步：调查现状，吴昊在完全了解马庆丰之前，授予他几个核心管理港口的权力。由于国有企业和民营企业不同的企业文化和管理模式的冲突，以及马频繁离职，公司没有核心领导，最终导致“两帮三派”的形成。14.第二步：变更计划、收回管理权限：吴昊将公司几个核心管理端口的权限授予空降兵马庆丰等。这导致了万科团队在公司中占据着主

5、导地位，所以最重要的是要在马庆丰的手里拿起权威。根据电子商务的特点重新划分管理制定流程机制：根据每位经理的专长，重新划分不同的管理权限，组建新的管理团队。15、步骤3:实施变更计划，及时跟进，在实施过程中了解和听取各部门的意见和建议，修订和完善新的管理模式。16、杨玲奉命在去分公司前对目前的情况做一次彻底的调查。到达分公司后，杨运用教育和沟通的策略，分别与马和宋进行了交谈，说服他们支持自己的变更决定。在总经理办公会议上，杨凌成功地解冻了现状，成功地完成了第一步，解冻了现状，转移到了一个新的状态，02、03，庐隐的三步模式，并重新冻结了新的变化。会后，杨凌又花了一周时间与高管私下沟通，谈了公司的

6、管理分工，并提出了三大会议制度，以顺利实施第二步。公司的高管、中层管理人员和一线员工对公司新的管理分工有了正确的认识，并逐渐习惯了。整个公司已经进入稳定状态，也就是说，第三步的变革已经完成，而17。在整个组织变革过程中，杨凌克服变革阻力，按照吕恩的三步变革模式，成功完成了中国银行武汉房地产公司管理团队的重构。在这一过程中，杨凌的一些行为和策略体现了中国文化的特点和影响，体现了中国式家长管理制度的典型管理方法。例如，杨凌在到达公司后与马庆丰的第一次谈话中提到，“就我而言，我认为公司需要明确其权力和责任。作为区域总经理，我是公司的最高主管，希望公司按照我的管理风格来管理。”；在第一次总经理会议上，

7、座位顺序被刻意安排，让每个人都知道谁是最后的决策者；在第二次总经理办公会上，有人指出：“这些权力只意味着你可以协助总经理主管各部门的工作，而不是说你可以独立决定这个管理办公室的工作，我可以随时收回这个权力。”；第二次见面后，杨玲坚持在日常工作中每天都和马庆丰在一起。他必须知道马庆丰知道什么，他可以对马庆丰的决定发表意见。杨凌与马庆丰的私下谈话、安排座位顺序的意图以及在总经理办公会上对管理办公室决策权的强调都是不恰当的，反映了他典型的中国家长制管理方式和家长制，始终强调他是最高决策者，改革过程中涉及的决策并没有征求大家的意见和建议。这种方法很容易导致个人抵制变革，增加对变革的抵制，从而导致变革的失败和高度集权。减少变革阻力的有效技术之一是群体决策，采用这种方法的主要原因是个人很难抵制群体做出的变革决定。群体参与决策可以为组织提供更全面的信息，提高决策质量。通过群体参与，可以提高决策的可接受性，增加合法性和对策性。19、第一部分案例背景、目录、第二部分案例分析、第三部分案例启示、20、案例启示，实现企业规模的快速扩张和综合实力的增强，是M&A快速有效的途径。这也是现代企业发展中的一个突出现象。许多不成功的企业整合案例告诉我们，由于不同的管理模式和企业文化，形成了不同的工作风格和