招聘组织与实施.ppt

1、招聘的组织与实施,人才研究中心 杨雪梅 2007.06.22无锡,2,目标,不过多阐述理论 通过提供一些好的思路、方法、工具，力争让大家可以直接应用于工作之中。 全心投入，互动参与,3,今天的主要内容,4,今天的主要内容,5,确定招聘标准工作分析,要确定招聘标准，需要通过工作分析。 工作分析是对组织中所有为实现组织目标所做的工作进行分析，以确定每一种工作的任务和职责，以及完成工作所需的知识（knowledge）、技能（skill）、能力（ability）和其他要求（others）的过程。,6,招聘标准,工作职责,门槛性的,选拔性的,7,研究所要招聘研发人员，如何设定条件？,招到了一个完全符合条

2、件的人，结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。问题出在哪里？,硕士以上，35岁以下，5年以上工作经验？,深层素质出了问题：团队工作、压力承受力,只关注了任职条件而忽略了素质要求！,案例：关于招聘标准,8,麦克里兰 (McClelland),以智力因素为基础选拔外交官 设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,谁先提出了素质,9,素质是指根据岗位

3、的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。,什么是素质,10,技能 知识,社会角色 自我认知 特质 动机,冰山模型,11,知识：某一职业领域需要的信息 技能：掌握和运用专门技术的能力 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解 自我认知：对自己身份的知觉和评价 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式 动机：决定外显行为的内在、稳定的想法或念头,冰山模型的含义,12,特征族及对应的素质,成就与行动族,成就导向,计划性,主动性,信息搜集,帮助与服务族,人

4、际理解与沟通,客户服务导向,认知族,演绎式思考,归纳式思考,技术/职位/管理 专业知识,13,几个小问题,我们已经发现职位招聘标准分为硬性和软性条件，又共同了解了通用的素质要求，是不是就可以开始制定招聘标准了呢？ 讨论1: 招聘标准的标准是什么？ 讨论2：招聘标准的层次？ 讨论3：谁应是招聘标准的制定者？ 讨论4：他们的标准一致吗？ 讨论5：招聘标准应包含的内容？（表格模板）,14,讨论1：招聘标准的标准,最优还是合适 职业化与原创性 有经验与有潜力 固定还是兼职,企业人才战略 企业发展阶段 企业消化能力 业务核心层面,15,讨论2：招聘标准的层次,候选人,16,讨论3：标准制定者,对候选人进

5、行面试、筛选，将可用者推荐给业务部门,开展招聘活动,制订出雇员晋升的人事计划,在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书,同候选人面谈，做出人员选择,描述出职位的维度，与人力资源部一起设计适当的甄选方案,向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型,列出特定岗位的职责要求，以便 协助进行工作分析,人力资源经理,直线经理,两者缺一不可,17,讨论4：标准一致性,没有统一的标准，可能有效招聘吗？,18,讨论5：招聘标准应包含的内容？,基本条件 通用要求 核心素质 特殊技能,优选条件 入门条件 屏蔽条件,简历筛选 面试 心理测评 情景模拟 ,经验/背景/技能 职业化/规划/智商 根

6、据职位确定 根据职位确定,制作企业专属的招聘指导书！,19,讨论,资深销售人员的 招聘标准？,20,资深销售人员的招聘标准-基本条件,21,资深销售人员的招聘标准-基本条件,22,资深销售人员的招聘标准-通用要求,23,资深销售人员的招聘标准-核心素质,1,2,3,4,5,24,资深销售人员的招聘标准-核心素质,对于各项素质，我们的要求还需要有程度上的差别吗？,25,帮助与服务族：人际理解与沟通,级别定义 0不能正确地理解别人的思想、情感或行为； 1准确理解他人的感受和想法； 2准确把握他人特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式； 3理解他人思想和行为背后的原因。,26,帮助与服务族：客户

7、服务导向,级别定义 0缺乏满足客户需求的愿望和态度； 1与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满； 2对客户的问题做出快速的反应； 3了解客户潜在需求并为客户的利益发展提供建议。,27,资深销售人员的招聘标准-核心素质,28,资深销售人员的招聘标准-特殊技能,29,面试评价表的形成,虽然是制定标准的阶段，但是我们得到的结果将可以直接在后续的环节中使用！ 素质面试评价表范例,去查些 资料吧,还可增加权重指标，更灵活地排序！,30,今天的主要内容,31,信息发布渠道,渠道,传播时间,人群,信息覆盖,信息内容,预算需求,招聘会,之前几天,中基层,本地区,简单,中等,报纸,1天,广泛,地区/行业

8、,浓缩,巨大,网络,年/季度,中高层,全国,广泛,中等,校园,一次/年,大学生,院校,广泛,大,猎头,常年,高层,渠道,单一,巨大,协会/熟人,不定,随机,单一,随机,小,无,32,今天的主要内容,33,简历筛选人员甄选第一关,筛选简历的原则 与招聘的职位有关（背景） 对比岗位职责 避免个人喜好的影响 不要想当然或匆忙地下结论 不要过分相信简历 专业或学校背景的取舍,34,简历筛选-疑点和提问点,留心可能暗示求职者弱点的标志（疑点或提问点） 个人经历的起止时间反映学历，经历是否连贯 专业和学历反映教育背景是否足够担任本职工作 工作单位和职责反映能力和经验是否胜任 单位转换是否相关合理，过去经历

9、的职务、责任是否合理侧重反映工作稳定性 薪资是否稳健增加，反映工作能力和业绩 经历不属实或前后矛盾反映诚信程度 注意： 不要太相信职务名称 关注动词 “负责” 、“完成”、“执行”、“参与”、“帮助”、“熟悉”、“了解”,35,今天的主要内容,36,案例：美国西南航空公司招聘,首先筛掉基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。 面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让他们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一

10、个小时就结束了。,如果您是主考官，在这三分钟的演讲中，你主要考察什么？,37,案例：美国西南航空公司招聘,西南航空公司的面试人员： 关注的不是讲演者，而是非讲演者！ 考察当别人演讲时，其他应聘者在干什么？ 那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。 西南航空公司强调的是客户服务意识!,是否是在考察以下方面？ 口头表达能力 逻辑思维能力 仪表仪态方面 加入公司的意愿,那些注重倾听、懂得尊重他人的人才能成功进入第二轮面试。这也是西南航空的全员核心素质要求。,38,面试交流,概述 STAR原则 面试六忌 通用面试问题解析 激发应聘者做出自我

11、评价 职业稳定性与组织相容性 晋升经历与管理能力 谈薪资 最后一轮挑战性问题,39,面试交流,概述 STAR原则 面试六忌 通用面试问题解析 激发应聘者做出自我评价 职业稳定性与组织相容性 晋升经历与管理能力 谈薪资 最后一轮挑战性问题,40,STAR原则,Situation： 情景 Task： 任务 Action： 行动 Result： 结果,STAR原则： 应聘者（第一人称）在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为和产生的结果。,说、想、听、做是截然不同的；预测未来行为的最好指标就是过去的行为,41,面试交流,概述 STAR原则 面试六忌 通用面试问题解析 激发应聘者做出自我评价 职业稳定

12、性与组织相容性 晋升经历与管理能力 谈薪资 最后一轮挑战性问题,42,面试六忌,首见 效应,晕轮 效应,投射 效应,类比 效应,反差 效应,诱导 效应,43,面试交流,概述 STAR原则 面试六忌 通用面试问题解析 激发应聘者做出自我评价 职业稳定性与组织相容性 晋升经历与管理能力 谈薪资 最后一轮挑战性问题,44,激发应聘者做出自我评价,整体的开放式问题，谁都可以回答、引导开动脑筋思考、打破沉默； 您（某职位）目前的工作职责是什么？ 与现职位工作责任的匹配程度； 了解不同应聘者的责任意识； 丰富某一职位内容的认识； 表达、思路、个性强势程度的判断； 合理的展开： 工作中的哪些方面至关重要（工

13、作重点）？ 处理好这些工作您如何安排自己的时间？ 为工作而生存、为生存而工作！ 需哪些方面的提高？,45,激发应聘者做出自我评价,您的最大优点？ 通常是准备充分的； 放松心理戒备； 考察自知之明； 合理的展开： 这样的优点给组织的最大贡献是什么？ 如何理解或定义（勤奋、亲合力、责任感）优点中提到的形容词？ 举例说明；,46,激发应聘者做出自我评价,您的最大缺点？工作中最需学习、改进、努力之处？同事最不良的评价？ 针对弱点采取必要的防范措施； 巧妙脱离困境的能力； 自我批评的洞察力是业绩卓著者的必备品质； 是否诚恳与豁达； 互补还是相似？ 合理的展开： 改进这些缺点需要做的努力？ 导致的工作中的

14、失误？ 分享案例，从中得到的教训是什么？,47,面试交流,概述 STAR原则 面试六忌 通用面试问题解析 激发应聘者做出自我评价 职业稳定性与组织相容性 晋升经历与管理能力 谈薪资 最后一轮挑战性问题,48,职业稳定性与组织相容性,您最喜爱的工作、最喜爱的企业的特点？ 温馨宜人的话题，彻底放松； 公司能满足这样的特点吗？ 最不喜爱的工作、最不能接受的企业特点？ 如何反思痛苦的经历； 是否总是抱怨环境和他人； 现职位情况如何？,49,职业稳定性与组织相容性,你如何设计你的职业生涯？ 致力于成为专家； 致力于成为管理者； 一定要有自己的公司； 你如何安排你这几年的生活？ 要解决的主要问题？ 你为什

15、么愿意应聘公司这个职位？ 责任感； 价值观；,50,面试交流,概述 STAR原则 面试六忌 通用面试问题解析 激发应聘者做出自我评价 职业稳定性与组织相容性 晋升经历与管理能力 谈薪资 最后一轮挑战性问题,51,晋升经历与管理能力,那些职责范围不断扩大的人，懂得如何不断为公司增值！ 晋升的经历及原因； 与同事对比的差异； 详谈最后一次晋升与职责履行情况； 如何监控行为过程与责任者的表现； 当结果无法接受时如何处理；,52,面试交流,概述 STAR原则 面试六忌 通用面试问题解析 激发应聘者做出自我评价 职业稳定性与组织相容性 晋升经历与管理能力 谈薪资 最后一轮挑战性问题,53,谈薪资-企业的

16、关注点,最关注何种均衡取决于企业战略和市场！,您觉得哪种均衡最重要？,54,谈薪资-市场行情,去查些 资料吧,55,薪资谈判模拟,结合市场行情和内部均衡，将为此职位的总薪酬制定为4.5-5.0万，现有一硕士能较好地胜任并具备良好发展潜力，愿跳槽加盟，但其薪酬期望为6万，您准备从哪些角度说服她？,增加补充福利或商业保险等间接报酬； 描述非货币收入，如职业和行业前景、公司背景； 创造虚拟竞争对手； 通过谈话找到底线：期望最低低于就不接受； 面试官形象魅力； 支付签约奖； 不招聘超过标准的人才，只选对的，不选贵的； ,56,面试交流,概述 STAR原则 面试六忌 通用面试问题解析 激发应聘者做出自我

17、评价 职业稳定性与组织相容性 晋升经历与管理能力 谈薪资 最后一轮挑战性问题,57,最后一轮挑战性问题,根据这段时间的接触，您对我们公司有哪些了解（做个评价）？ 您怎么看待我们企业的市场地位和竞争对手情况？ 您的所应聘职位的理解？ 您准备如何开展工作？ 预先制止挽留邀请！ 新变化/可能的挽留原因/对挽留的回复/对薪酬等的认可,再次考察综合分析能力、加盟意愿、诚信度等！,58,今天的主要内容,59,结果评估,再复习一遍这个职务的维度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。 参考所有面试笔记，就每一个评价维度给候选人打分，比如应聘招聘主管的候选人在沟通方面谁更好一些？客户服务意识谁更强一些？

18、可以采用5点制或10点制。 将每一个维度上的得分加起来得到一个总分，就可以看出候选人中谁是应优先考虑的人选。,60,评估要点,近日行为比久远的行为对预测将来同样的行为，有更大的参考价值。 行为密度越高，预测其将来行为的准确性越高。 面试评价表的填写,61,今天的主要内容,62,甄选录用,背景调查：您的企业进行吗？ 保密协议：您的企业和哪些员工签署？,63,背景调查适用范围,面试过程中难以识别的应聘者的品质、价值观等方面。 适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。 当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑、需要寻求有效证据时。如：文凭、离职原因等。,64,背景调查对象及调查内容,人事部门 了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录 部门主管 了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力 部门同事（本部门、接口部门） 了解工作表现、服务意识、团队合作等方面,360度,65,背景调查技巧,面试时为背景调查打下埋伏，例如可以询问： 请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？ 您是怎样处理与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快/最不愉快，请举例说明。他们对您的评价如何？ 通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信