第四讲 工程项目组织策划.ppt

1、第5章 工程项目组织,本章主要内容：（1）概念、基本结构、特殊性和基本原则（2）工程项目的组织策划的过程和主要工作（3）工程项目资本结构、承发包模式和管理模式 （4）工程中常见的组织形式 （5）项目管理组织的概念、与项目组织的区别 （6）项目经理部和项目经理,第一节 概述 一、项目组织的定义 二、工程项目组织的特殊性,一、工程项目组织的基本概念 （1）组织的概念 “组织”是管理的职能之一，一般有两层含义： 对一个过程的组织，对行为的策划、安排、协调、控制和检查。 人们（单位、部门、个人）为某种目的，按照某些规则形成的职务结构或职位结构。,（2）工程项目组织的定义 按照ISO10006，项目组织

2、是从事项目具体工作的组织，是由项目的行为主体构成的，为完成特定的项目任务而成立的一次性的临时组织。 因此，“工程项目组织”是指为完成整个工程项目分解结构图中的各项工作的个人、单位、部门按一定的规则或规律构成的群体，通常包括业主、施工单位、项目管理单位（监理单位）以及设计和供应单位等，有时还包括投资者和为项目提供服务的部门等。 即完成工程项目具体工作所涉及的全部人员和单位构成的群体。,（2）工程项目组织的基本形式 按照工程项目的范围管理和系统结构分解，在工程项目中有两种性质的工作任务。 为完成项目对象所必需的专业性工作任务 为提高效率、保证质量、提供服务的管理工作,在工程项目全过程中，相关的管理

3、工作可分为以下4个层次： 战略决策层。该层是项目的投资者（或发起者），可能包括项目所属企业的经理、对项目投资的财团、参与项目融资的单位。一般不出现在项目组织中。 战略管理层。投资者通常委托一个项目主持人或项目建设的负责人作为项目的业主。以项目所有者身份进行项目全过程总体的管理工作。 项目管理层。项目管理层承担在项目实施过程中的计划、协调、监督、控制等一系列具体的项目管理工作，通常由业主委托项目管理公司或咨询公司承担。 实施管理层,项目组织的基本形式,战略决策层,战略管理层,项目管理层,实施层,二、工程项目组织的特殊性 项目组织是项目的参加者、合作者按照一定规则或规律构成的整体，是项目行为主体构

4、成的系统。项目组织有别于一般的企业组织、社团组织和军队的组织，具有自身的特殊性。 （1）具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。 （2）项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。,（3）一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。 （4）工程项目组织与企业组织（项目的上层系统）之间有复杂的关系。（见下页图示） （5）项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。 （6）项目组织有高度的弹性、可变性。 （7）由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难像企业组织一样建立自己的组织文化。,工程项目组织和企

5、业组织,第二节 项目组织的基本原则 （略讲） （1）目标统一原则 （2）责权利平衡 （3）适用性和灵活性原则 （4）组织制衡原则 （5）保证组织人员和责任的连续性和统一性 （6）管理跨度与管理层次 （7）合理授权,（1）目标统一原则 项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位（企业），则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须： 项目参加者应就总目标达成一致。 在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。 为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。

6、,（2）责权利平衡 权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前提条件。 权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不恰当地行使该权力就应承担相应的责任。 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。 应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。 按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。 公平地分配风险。,（3）适用性和灵活性原则 选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。 项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 顾及

7、项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。 项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。 组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。 没有最好的项目组织形式，只有最适宜的项目组织。,（4）组织制衡原则 由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括： 权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。 设置责任制衡和工作过程制衡。 加强过程的监督。 通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰。 通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。,（5）保证组织人员和责任的连

8、续性和统一性 许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负责。 项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。 防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。 减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。 保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。,（6）管理跨度与管理层次 通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少（见图4-5）。 现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨度转化为“协调跨度”。,（7）合理授权 项目组织在权力的分配方面体现授权管理和分权管理： 在企业和项目

9、之间，企业经理、业主对项目经理是授权管理； 在矩阵式的组织中，企业的职能部门经理和项目经理之间是分权管理。,授权和分权的原则有： （1）依据未完成的任务，预期要取得结果进行授权，构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。 （2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和职务。分权需要强有力的下层管理人员。 （3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。 （4）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 （5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 （6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。,第三节 工程项目组织策划

10、一、工程项目的组织策划过程 二、工程项目组织策划的依据 三、决定工程项目组织的主要因素,一、工程项目组织策划过程,二、工程项目组织策划的依据（P94） （1）业主方面 （2）承包商方面 （3）工程方面 （4）环境方面,三、决定工程项目组织的主要因素 （1）工程项目的资本结构，决定了所有者的组成方式，进而决定业主的组织。 （2）承发包模式，即项目任务的委托方式，决定了工程项目组织结构的基本形式。 （3）项目管理模式，决定了业主委托项目管理的组织形式和管理工作的分工。,第四节 工程项目的资本结构 一、工程项目资本结构的重要性 二、工程项目资本结构的主要形式 三、项目资本结构多元化趋向,一、工程项目

11、资本结构的重要性 （1）工程项目资本结构的重要性 采用什么样的资本结构，以什么样的融资方式取得资金，是现代战略管理和项目管理的重要课题。 （2）项目的资本结构决定： 1）项目的法律形式，即项目以及由项目所产生的企业的法律性质； 2）项目法人的形式和结构； 3）项目投资者各方面在组织中的法律地位； 4）项目的组织形式和项目管理模式； 5）项目建成后的经营管理和利益的分配。,二、工程项目资本结构的主要模式 1）独资，如政府独资或私人独资。 2）合资。即国内或国际两个以上的企业通过合资合同的形式，共同出资，建设一个工程项目，按照出资的比例和合资合同的规定，共同经营和管理，双方共担风险和共享收益。 3

12、）项目融资。项目融资形式： BOT ，即建设-经营-转交 BTO,即建设-转让-经营 BOOT，即建设-拥有-经营-转让 BROT ，即建设-租赁-经营-转让 TOT ，即转让-经营-转让,三、工程项目资本结构的主要模式 现代工程项目中，人们越来越倾向于采用合资方式或项目融资方式进行大型项目的实施。它的好处有： （1）通过合作，多渠道筹集资金，能够进行一家不能独立承担的工程项目。 （2）通过合资和项目融资，降低和共担投资风险。 （3）资本结构多元化的项目更适宜商业化经营，能够提高项目的运营效益。 （4）合资或项目融资在项目管理上的优势。合资或项目融资形成多元化的项目所有者的状态，不仅能够更科学

13、的进行战略决策、在项目经营管理中存在互相制衡，能够防止腐败行为，能够获得高效益的项目。,第五节 工程项目承发包模式 一、概述 二、工程项目中主要的承包模式,一、概述 通过项目结构分解，得到了项目分解结构图式。项目的这些工作都是由具体的组织（单位或人员）来完成的。业主必须将它们委托出去。这一工作，对业主来说是发包，对承包商来说是承包。一个项目的承发包模式也就决定了将整个项目任务分为多少个包（或标段），以及如何划分这些标段。,图5-1 一般项目的结构分解图,二、工程项目中主要的承发包模式 （1）分阶段分专业平行承包 （2）“设计-采购-施工”（EPC）总承包 （3）介于上述两者之间的中间形式 （4

14、）非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。 （5）风险型“项目管理总承包”。,（1）分阶段分专业平行承包模式,分阶段分专业平行承包的特点： （1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和做各种准备。 （2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。 （3）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。 （4）在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。 （5）业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。 （6）项目的计划和设

15、计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。,（2）“设计采购施工”总承包,（3）工程项目管理模式（总承包）,总承包的好处： （1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。 （2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。 （3）项目的责任体系是完备的。 （4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。,介于上述两者之间的中间形式 如设计总承包； 施工总承包； 供应总承包； 其他形式的综合。,（4）非代理型的CM承包方式 即CM/non-Agency

16、方式。CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。,第六节 工程项目管理模式 工程项目管理模式是指业主所采用的项目管理任务的分配和委托方式，以及相应的项目管理组织形式。项目管理模式的选择必须依据业主的项目实施策略和项目的特殊性，常常与项目的承发包模式连带考虑。,（1）业主自行管理。投资者（项目所有人）委托业主代表，成立以他为首的项目经理部，以业主的身份开展项目的整个管理工作，直接管理承包商、供应商和设计单位。 （2）业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位。 （3）业主可以将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托出去，由项目管理公司（咨询公司）派出

17、项目经理作为业主的代理人，管理合同单位，承担工程项目相关管理工作。此时业主主要负责项目的宏观控制和高层决策工作，一般与承包商不直接接触。,（4）混合式的管理模式。 业主将有些管理工作和权力收归已有，委派业主代表与监理工程师共同工作。 在我国的施工合同文本中定义“工程师的角色可能有两种人： 1）业主派驻工地履行合同的代表； 2）监理单位委派的总监理工程师。 业主可以同时委派他们在现场共同工作。实质上我国大量的工程采用这种管理模式。 在英国，按照NEC合同确定的项目管理模式也属于这一类（见图6-1） 。,在其中，监理工程师仅仅负责工程的职能检查与监督，提供质量报告。而项目经理作为业主代表负责整个工

18、程的项目管理工作。,图6-1 NEC合同确定的管理模式,（5）代理型CM（CM/Agency）模式 业主直接与工程承包商和供应商签订合同，CM单位主要从事管理工作，与设计、施工、供应单位没有合同关系（见图6-2）。此形式在性质上属于管理工作承包。,（6）其他形式 1）由项目参加者的某牵头专业部门或单位负责项目管理。例如： 由设计单位承担项目管理，即“设计-管理”模式； 施工承包商牵头，即“施工-管理”总承包。 由供应部门牵头，即采用“供应-管理”承包模式 在有些企业内，选择工程项目主导专业的人员或部门牵头做项目经理。 2）项目指挥部的形式。由项目的各个参加部门（单位）派出代表组成委员会，领导项

19、目实施，各委员会负责完成各自的项目任务，通过定期会议协调整个项目实施。,第七节 工程项目组织结构的基本形式 一、直线式项目组织 二、职能式项目组织 三、矩阵式项目组织,一、直线式项目组织,（1）直线式项目组织的优点 保证单头领导。 它具有独立的项目组织的优点。 信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。 项目任务分配明确，责权利关系清楚。,（2）直线式项目组织的缺点 当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。 项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。 不能保

20、证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。 企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。 如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。,二、职能式项目组织,（1）职能式项目组织的优点 管理的专业化程度高，有利于管理水平的提高； 有利于专家参加管理，提高管理效率； 有利于减少项目经理的管理跨度。 项目经理主要负责协调，适应大型的工程项目的管理。,（2）职能式项目组织的缺点 下属部门和组织成员受多头领导，不易把握管理目标的有机统一，综合平衡； 专业管理部门之间可能产生互相扯皮，推诿现象，协调不好会造成一定的管理盲区。,三、

21、矩阵式项目组织,（1）矩阵式项目组织的优点 能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。 由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。 项目组成员仍归属于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。,矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。 矩阵组织结构、权力与责任关

22、系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。 组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。 在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。 组织层次少，具有大跨度组织的优点。,（2）矩阵式项目组织的缺点 存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。 采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。

23、 需要很强的计划性与控制系统。 矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。,四、工程项目组织的变化 不同的组织结构可用于工程项目生命周期的不同阶段，即项目组织结构在项目期间不断改变。例如某大型建设工程项目在其生命期中组织结构形式经历如下变化：,第八节 项目管理组织概述 一、项目管理组织的概念 二、项目管理组织和项目组织的联系与区别,（1）项目组织和项目管理组织 按照ISO10006，项目组织是从事项目具体工作的组织。 项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体，通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工单位和

24、设计、供应单位等，有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。 项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。,通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组） 本课程 “项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部（或项目管理小组）。 它一般按项目管理职能设置职位（部门），按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。 项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。,项目组织与项目管理组织,项目WBS,项目工作分配表,项目组织,项目管理工作（职能）

25、,项目管理责任矩阵,项目管理组织,项目专业性工作（包括管理工作） 组织包括业主、工程师（监理）、 承包商、供应商等,项目管理工作，按照管理职能分解； 组织包括合同、技术、计划、安全。 业主、工程师（监理）、承包商、供应商 等都需要建立项目管理组织。,第九节 项目经理部 一、项目经理部的结构 二、项目经理部的运作 三、项目管理团队建设,一、项目经理部的结构 对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。 一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。 对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团（如

26、项目指挥部），例如某大型工程项目经理部的结构见图6-3。,项目经理,技术部,计划部,财务部,供应部,合同部,办公室,图6-1 某大型工程项目经理部结构示意图,二、项目经理部的运作 项目经理部的运作是一个持续的过程，建设高效的项目管理组织是项目经理的首要职责，他需要掌握领导技巧，全面把握项目的组织结构、组织界面，责任分配和激励方法。项目经理部是一个团队，它的建立过程符合团队建设的一般规律。,（1）项目管理系统设计 1）工程项目管理系统的作用（P114） 2）工程项目管理系统设计的特殊性 3）项目管理系统设计工作内容 按照项目总目标确定项目管理工作范围，划分项目的主要过程。 构建项目管理系统结构（

27、子系统构成）。 按项目过程和管理职能全面分解项目管理工作，列明项目管理工作目录。 管理工作流程设计，理顺各子系统的管理工作逻辑关系。 相关管理工作规范的制定。 项目管理标准文件设计。 项目管理手段和工具的应用。,（2）项目管理组织计划(P115) 项目管理组织计划是为了满足项目管理的需要，对项目管理人员拟定的一整套需求、招聘、安置、报酬、培训、提升和考评等计划。,（3）项目管理团队的组建 1）组建阶段，即项目经理部的形成阶段 2）项目管理人员培训要求 3）颁布项目管理规程，确定各个职能部门的人员安排并授权。(项目管理责任矩阵),表6-1 某项目经理部责任矩阵,（4）项目管理组织的运作 1）项目

28、经理部成员相互适应阶段。 2）项目管理组织的规范化阶段。 3）项目管理成效阶段。 4）项目管理组织解散。,三、项目团队建设 一个成功的项目管理团队往往具有如下特征： （1）有明确的共同的目标，所有成员对目标应有共识。 （2）有合理的分工和合作。 （3）项目经理应创建一种积极、信息、和谐的工作环境。 （4）在项目经理部中公平、公正处理事务。 （5）有效的沟通。 （6）注重组织每个成员的发展。,第十节 项目经理 一、项目经理的作用 二、现代工程项目对项目经理的要求 三、项目经理的发展过程和特点,一、项目经理的重要性 项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项

29、目的中心地位。 工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。 西方谚语“一头羊率领一群狮子打不过一头狮子带领的一群羊”。,在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。,二、现代工程项目对项

30、目经理的要求 按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求： （1）素质 （2）能力 （3）知识,（1）素质 具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。 由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状 。 为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。 任劳任怨，忠于职守。 具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务 。 具有很高的社会的

31、责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。,（2）能力 具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。 处理人事关系的能力。有较强的组织管理能力。 较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。 在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。 必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。 综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。,（3）知识 项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要