企业管理诊断 管理诊断讲义

1、企业管理诊断本科讲义,工商管理学院 2020年8月,什么是诊断？ 什么是企业管理诊断？ 为何要进行企业管理诊断？ 谁能当企业管理诊断者？ 如何进行企业管理诊断？,2,3,企业管理诊断（本科）教学目标,掌握管理诊断的方法 蕴于管理者的日常活动中 管理是目标导向；管理诊断是问题导向。 深化管理理论的理解，将理论尽可能落地 Eg.组织设计、激励理论等 认知管理实践的因果与权变因素 Eg.360度考核,4,企业管理诊断（本科）教学要求,本课程教学要求 考核方式为：大型作业（团队作业，每团队一份企业诊断报告） 总评分数构成： 平时成绩（含考勤、学生个人作业、小组团队作业计划书） 期末大型作业考核（含小组

2、诊断报告文本、PPT设计与交流、个人答辩）,考核方式,5,企业管理诊断（本科）课程主要框架,第一部分 理论篇 第一章 企业管理诊断概述 第二章 企业管理诊断者 第三章 企业管理诊断的基本原理与工作原则 第四章 企业管理诊断的基本程序与方法,6,第二部分 实务篇 第五章 企业诊断实务专题： 企业战略管理诊断 第六章 企业诊断实务专题： 企业组织与人力资源管理诊断 第七章 企业诊断实务专题： 企业市场营销管理诊断 第八章 企业诊断实务专题： 企业文化管理诊断,企业管理诊断（本科）课程主要框架,参考书目, 江辛7,8,第一章 企业管理诊断概述,主要内容： 1.1 企业管理诊

3、断的内涵 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展 1.3 中国企业经营管理现状及学习该课程的意义,9,企业管理诊断概述 1.1 企业管理诊断的内涵,1.1.1 企业管理诊断的定义 企业外部专家或企业内部参谋职能人员， 运用科学方法，深入企业经营管理现场， 调查并反映企业经营管理过程中的现实状 态和存在的问题，分析其原因和根源，提 出切实可行的改善建议或方案，以改进企 业经营管理水平，谋求企业可持续发展的 一门系统科学。,理论实践理论 从实践上升到理论是一种提升 我们学的都对吗？ 有朋自远方来，不亦乐乎。 学而时习之，不亦悦乎。 -论语 “朋”的理解 必须将所学加以检验，才是内化的知识。,10,1

4、.明确客户目标 幼童: 得到医生的糖果 父母: 消除小孩的痛苦 女佣: 借机在诊所与朋友 闲聊 2.明确诊断目标 医生: 治愈疾病，收费赚钱 3.识别问题 生病的幼童 症状：鼻塞，咳嗽，发烧 4.提出假设 流感, 感冒, 麻疹,5.关键步骤收集信息 观察, 记录,问诊 体温 39 到 40C, 红诊，头疼 不适, 嗜睡, 易怒 6.信息分析 同以往的病例比较 7.求证 更多检查 验血? 幼童的女玩伴患麻疹 8.结论(确诊) 确诊为麻疹(符合逻辑),9.列出解决方案(开处方) 西药治疗: 盘尼西林 抗组胺药, 卡摩米尔chamomile 液 中药疗法 自然恢复:休息, 喝水 注射 10.建议最佳

5、方案 西药疗法 11.实施准备 说明药剂量和服药间隔 注意事项 12.实施 病童按时按量服药 客户获得的利益 病愈 免疫力提高 (抗体),医学诊断 ：诊治患麻疹的幼童,如何做一个企业的“医生”？,挖掘需求：明确要解决问题,管理诊断始终围绕着“问题” 我们如何看待企业中的“问题”？ 什么是问题？ 问题是好还是坏？ 所有问题都需要解决吗？ 对企业来说，最致命的问题是什么？ ,13,管理最忌讳“无病呻吟”,周教授的建议,宏力股份有限公司的主业是保健品，在其组织结构图中，共有21人向王总经理汇报工作，这些人包括，负责人力资源、生产、营销、物流、财务、研发、资本运作业务的7名副总经理，11个保健品部的产

6、品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。公司董事会有三名独立董事，现任职于财经大学管理学院的周教授就是其中之一。在一次交谈中，周教授希望王总经理通过缩小自己的管理幅度来对公司组织结构重新安排。 王总经理说：“我并不太相信管理幅度原理，国外理论未必适用于我国的管理实践，更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有一流的业务素质，知道自己该做什么。我的下属将会得到我明确的授权，能有效处理各类问题。只有他们有例外或无法解决的问题时，才需要向我汇报。因此，我们公司的组织结构是合理的，管理幅度也是有效的，可行的。” 问题：你赞同周教授，还是王总经理？,14,什么叫“问题” ？,当现状 与

7、标准 或 预期的状态 有了差距时， 就表示我们遇到了 问 题,回到“周教授的建议”案例，到底有没有问题呢,再比如抽烟，是问题吗？,15,我们如何发现问题？ 管理者的直觉与感觉 内部绩效评估 标杆比较 独立机构的评价 利益相关者的反馈； 员工、客户、竞争对手等 危机事件 ,明确问题 什么 何人 何处 程度 ,调查研究 资料搜集 公开资料 内部资料 内部调查 访谈 问卷 外部调查（专业机构、利益相关者）,16,管理者的“知”与“觉”,诊断第一步：发现并明确问题-以事实为基础,是否存在问题？,是,否,保持现状,问题重要吗？,是,否,问题搁置,问题紧急吗？,是,问题搁置,提出问题,否,问题可以解决吗？

8、,是,否,解决的问题总是需要解决的问题的少数,17,什么是规律？ 规律就是“道”：“自然、天真” “法于阴阳，和于术数” -黄帝内经素问上古天真论篇 天真的反义词是什么呢？“人为、做作” 那么企业的规律是什么呢？,管理诊断第二步：了解发展规律,18,企业在发展的每一个阶段都会 遇到管理问题,成 长 危 机,生存危机,内部秩序危机,战略危机 控制危机,丧失活力危机,复杂,简单,组织 规模 或复 杂度,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,年幼,组织年龄或成熟度,成熟,企业如何克服成长危机,我 们 的 建 议,企 业 成 长 危 机,内部秩序危机,战略危机 控制危机,丧失活力危机,复杂

9、,简单,组织 规模 或复 杂度,确立与企业目 标相适应的组 织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程,确立中长期 战略目标 各业务领域 分权管理 确立科学的绩 效评估体系与 考核办法,建设具有创新 精神的企业文 化 培养核心团队,确立独特竞争 优势 围绕核心能力 进行过程优化 建立精练型管 理和决策体系,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,年幼,组织年龄或成熟度,成熟,生存危机,市场营销 品牌 产品研发 资金支持 人才,可以参考的咨询思路：OLSS 模型,企 业（ 转 换 系 统 ）,从输出效果看成绩与问题（Output)望 从管理环节找经验和原因（Link）-闻 从观念、体

10、制与机制找根源（System）-问 针对原因和根源提出改善方案（Scheme）-切,OLSS 模型,系统理论是OLSS 模型的理论基础,输入 INPUT,输出 OUTPUT,建议 视 点,最终落实到输出效果的提高上,管理诊断第三步：“望闻问切”,OLSS 模型解析,从输出效果看成绩与问题,从管理环节找经验和原因,从体制、机制和观念找根源,提出改善方案提供配套服务,达到整体优化的目的,综合诊断,针对原因和根源提出操作性强的解决方案，通过配套服务予以落实,全面提升企业管理平台，达到管理、效益、竞争能力整体优化的效果,成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断,配套服务,整体优化,23,1.1.2

11、 企业管理诊断的内涵 管理诊断的目的 认识事实 提供判断准则或知识 消除差距 （规范与随意、愿景与现状差距、先进与滞后差距、国际与国内差距）,管理诊断的作用 为企业排忧解难 将知识转化为生产力 促进企业发展与观念的更新,管理诊断的理论特征 临床性 科学性 创造性 客观性与独立性 系统性 合作性,企业管理诊断概述 1.1 企业管理诊断的内涵,24,1.1.4 管理咨询与诊断的类型 按内容和性质划分 普通咨询诊断（又含综合、部门、专题咨询诊断）和特别（认证）咨询诊断 按主体不同划分 自我诊断、第三方咨询诊断、利害关系者咨询诊断 按时间长短划分 长期和短期咨询诊断,企业管理诊断概述 1.1 企业管理

12、诊断的内涵,25,1.2.1 西方管理诊断事业的产生与发展 发展之初以专业咨询为主阶段。 以 20世纪2030年代的专职管理咨询机构的出现与发展为代表。致力于生产现场改善、作业研究、生产技术合理化、会计业务等。 二战后的发展高潮 前期：至50年代末，系统工程学、价值工程、运筹学、心理学的运用 后期：60年代后，咨询超出了内部管理范畴，发展到战略角度 二十世纪80年代后全球经济一体化背景 二十世纪90年代中期电子商务背景 二十一世纪信息技术注入公司核心业务,企业管理诊断概述 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展,链接资料：国际管理咨询业发展大事记,国际管理咨询事业发展历程 （1）,1886年，英

13、国Arthur Dehon Little博士创立了Arthur D. Little公司。该公司关注科学、工程和发明领域。 1899年，Harrington Emerson创立了爱默生公司，是历史上第一家面向多领域的咨询公司。 1912年，F.Gilbreth 提出了“咨询公司”的概念。 1926年，芝加哥大学会计学教授James O. McKinsey成立了麦肯锡公司。 1937年， McKinsey过世，旗下的Bower 和 Tom Kearney产生分歧。1939年，科尔尼公司诞生。 1963年，曾在Arthur D. Little任职的Bruce Henderson创立了波士顿咨询公司，

14、这是一家纯粹的战略咨询公司。 1967年，罗兰贝格于德国诞生，利用欧洲私有化浪潮迅速崛起。 1973年，William W. Bain离开BCG并成立了贝恩公司，向大公司长期派驻咨询专家，建立了客户为重心的管理咨询新理念。 McKinsey、BCG和Bain 被成为传统三大咨询公司。 1976年，George Bennett 离开Bain并成立了德勤公司（Deloitte）。 1983年，哈佛Michael Porter和Mark Fuller创立了摩立特公司（Monitor），以其独特思维和非传统方法伫立于咨询业高耸之林。 20世纪90年代出，五大会计师事务所（安达信、普华永道、安永、德勤和

15、毕马威）大力发展管理咨询业务，迅速超越传统咨询公司。,链接资料：国际管理咨询业发展大事记,国际管理咨询事业发展历程 （2）,1990、1993、2001和2003年，BCG分别在中国香港、上海、北京和台北建立了分公司。 19931994，当时世界上最大的咨询公司之一的安盛Anderson Consulting（后来的埃森哲）分别在上海、北京建立了分公司。 1993、1995年，麦肯锡在上海、北京设立分公司。 2000年，法国凯捷正式并购安永咨询业务部门，2004年，凯捷安永更名为凯捷Capgemini。 2000年，排名第一的安盛咨询脱离亚瑟安达信（AA）公司，次年更名为埃森哲Accentur

16、e。 2002年，在安然和世通事件后，亚瑟安达信宣布破产。毕博（Bearing Point,从毕马威剥离出来的咨询业务在上市后的名称）收购AA在中国大陆和香港的业务，成为中国地区最大的管理咨询公司。 2002年7月，新行业领头羊IBM全球咨询以35亿美元将普华永道PWC的咨询业务全面收购。 2002年，国内最大咨询公司之一的汉普咨询被联想集团Lenovo收购。至此，IBM的BCS、Accenture、Bearing Point、Capgemini、Deloitte成为新五大咨询公司（按全球业务收入比较）,28,1.2.2 20世纪末以来西方管理诊断事业发展的新趋势 大型化、专业化、产品化、国际

17、化 1.2.3 我国企业管理诊断、管理咨询事业的发展与特点 发展历程 引进创建期（8081年） 试点探索期（8284年） 发展期（84年90年） 高速发展但良莠不齐：90年代初 逐步规范时期,企业管理诊断概述 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展,29,1.2.3 我国企业管理诊断、管理咨询事业的发展与特点（续） 我国企业管理诊断、咨询业特征： 发展过程中具有明显的政府职能特征，诊断内容与政策导向高度一致； 经验与理论、方法的兼容性本土化优势和成本优势比较明显 从业人员和管理机制的不成熟和不完善,企业管理诊断概述 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展,30,1.3.1 我国企业经营管理中的几个

18、问题 很多企业没有“企业病”的意识与观念 既是病人，又是医生 没有先进的“仪器与设备” 找“婆婆、妈妈”作医生 找不到药或急病乱投医；不按时打针吃药，误了时间,企业管理诊断概述 1.3 中国企业管理现状及发展咨询诊断事业的意义,31,1.3.2 发展我国企业管理诊断、咨询事业的迫切需要 国际经济一体化趋势使经济危机的传染性加强，企业没有健康的肌体容易染上病症。 国有企业发展遇到前所未有的难题 民营、私营企业的持续发展的阻力及问题,企业管理诊断概述 1.3 中国企业管理现状及发展咨询诊断事业的意义,32,第二章 企业管理诊断者,主要内容： 2.1企业管理诊断中的主体与客体 2.2管理诊断者的素质

19、要求与知识结构 2.3企业管理诊断行业的职业道德准则,33,附录：管理诊断者1,咨询（C. Markham，英国管理咨询协会主席） 从企业的外部给企业提供专业技能的服务。 管理咨询（Management Consulting） 从企业的外部给企业提供管理方面专业技能的服务。 专门的咨询公司 独立咨询师，往往与培训相结合（Eg.曾仕强，余世维，陈安之，王璞，赵民、汪中求等） 商学院/管理学院教授,34,外部管理咨询顾问的优缺点， 优点 专业技能：咨询师拥有需要的特殊技能 外部视角：客观、第三方立场 缺点 投入时间短，往往缺乏对企业情况深入了解； 设计与执行相分离，结果难以保障。,附录：管理诊断者

20、2,狭义的管理诊断 美国，作为管理咨询的一个环节 日本，企业诊断 本课程的“管理诊断”相当于“管理咨询” 渗透在管理活动中。 不一定由外部人来做。,35,2.1.1 企业管理诊断的主体 企业管理诊断主体的组织结构 企业管理诊断主体的运行 对企业管理诊断组织的管理 2.1.2 企业管理诊断的客体 按产权形式划分 按规模划分 按成长阶段划分,企业管理诊断者 2.1 企业管理诊断中的主体与客体,36,2.1.3 企业管理诊断的主体与客体关系 主客体之间的基本关系 服务者与接受服务者的关系 企业变革的外因与内因的关系 主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系 在诊断不同阶段的关系处理,企业管理诊断者

21、2.1 企业管理诊断中的主体与客体,37,1 身体健康 2 通晓职业规范和礼仪 3 举止稳重 4 有自信心 5 讲求效率，有干劲 6 正直、可信赖 7 有独立的工作能力，不屈从他人的观点， 能根据自己的能力和经验做出判断. 8 机智 9 英明善断，有正确的评价能力,10有高度的分析和解决疑难问题的能力 11富有发现新事物的观察能力和创造性的想象力 12有交际本领，能正确理解与处理人事关系；善于接受他人提出的新观点、新建议；能够赢得信任和尊敬，能够说服别人接受意见并参与解决问题。 13有口头表述、协作及图解说明能力 14心理方面成熟，能冷静客观地采取行动，不易受外界的影响而偏离正确的方向,企业管

22、理诊断者 2.2 管理诊断者的素质要求与知识结构,2.2.1 企业管理诊断者的素质要求,38,2.2.1 企业管理诊断者的素质要求（续） 简单地说，管理诊断者的素质要求体现在以下三大方面： 品格素质：正直、诚实和责任感 心理素质：成熟稳定的心态、敏感与体验性强（内与外的区别） 能力素质：敏锐的观察、判断、分析力；良好的口头、书面表达能力；娴熟的社交、组织能力；极强的创新意识和学习能力。,企业管理诊断者 2.2 管理诊断者的素质要求与知识结构,39,2.2.2 企业管理诊断者的知识结构 管理诊断、咨询的专业类知识： 工作职责、行为准则、专业术语 调查和解决问题的一般技法 系统原理、项目管理知识、

23、调研方法 交流、沟通方法 口头、会议、图表讲解交流 管理的理论和实践知识,企业管理诊断者 2.2 管理诊断者的素质要求与知识结构,40,企业管理诊断者的职业道德准则 中国企业联合会管理咨询委员会和中国企业管理咨询公司的顾问资格中所列要求 坚持四项基本原则，严格遵守党和国家的有关方针、政策、法令。 恪守独立、公正、客观的立场。 坚持社会效益与经济效益的统一。 一切的判断基于事实。 我们的服务不仅要为企业解决问题，更要着眼于提高企业管理水平。 为委托者恪守商业秘密。 不做因维护委托者的利益而损害第三者的事。 不接受力不能胜的委托。 不做诋毁同行的事。 除事先商定的报酬外，不接受其他额外的酬金。,企

24、业管理诊断者 2.3 管理诊断者的职业道德准则,41,主要内容： 3.1企业管理诊断中的基本原理 3.2管理诊断者的工作原则,第三章 企业管理诊断的基本原理与工作原则,42,3.1.1 系统原理是企业管理诊断的最基本思想 关于系统的含义及其特性 系统原理及对企业管理诊断的意义 整体性原理 结构有序性原理 动态性原理 开放性与环境适应性原理,企业管理诊断的基本原理与工作原则 3.1 企业管理诊断的基本原理,43,3.1.2 企业的有机特征与企业生命周期理论 企业的有机性特征 企业的有机特征企业是有生命性的 实证： 1983年，荷兰皇家壳牌集团公司曾组织了一个专门机构来研究企业的生命周期问题，并试

25、图探询企业长寿的秘密。研究有两大发现：其一，企业是有生命期限的；其二，现代企业实际生命周期远远短于其潜在生命周期。 荷兰学者（阿姆斯特丹的斯特拉提克斯集团）爱伦德鲁吉研究表明：在日本与欧洲，所有企业的平均寿命只有12.5年。财富500大企业从产生到衰亡，平均寿命只有4050年，1970年跻身于500强的公司到1982年1/3已经了无痕迹。 我国国有集团性公司平均寿命78年，一般公司平均为34岁。 伊查克爱迪思（Ichak Idizes）的研究结论,企业管理诊断的基本原理与工作原则 3.1 企业管理诊断的基本原理,44,企业生命周期图解,企业管理诊断的基本原理与工作原则 3.1 企业管理诊断的基

26、本原理,45,企业管理诊断的基本原理与工作原则 3.1 企业管理诊断的基本原理,46,企业管理诊断的十大工作原则 健康标准原则：企业健康硬件健康+软件健康 实证调查原则 系统贯穿原则 “非系统”原则：企业病诊断的“手术刀”原则 “剥香蕉皮”原则 动态跟踪原则 抓大放小原则 “抓小放大”原则 创新原则 信任保密原则,企业管理诊断的基本原理与工作原则 3.2 企业管理诊断的工作原则,47,第四章 企业管理诊断的基本工作程序与方法,主要内容： 4.1企业管理诊断的基本程序 4.2管理诊断的方法 4.3管理诊断报告的写作,48,企业管理诊断的基本程序 诊断洽谈 项目委托 合同签订 预备诊断 编制进度表

27、 准备资料并作初步分析 正式诊断：综合调研与分析 发现问题 详细分析原因 选定课题与突破口 方案拟定 实施指导,企业管理诊断的基本程序与方法 4.1 企业管理诊断的基本程序,49,沟通与知识转移,管理咨询与企业诊断的工作流程,持续 改善,分析客户需求 规划项目方案 撰写项目建议书 进行商务谈判,需求 分析,项目 规划,提出 建议,商务 谈判,企业 调研,诊断 分析,方案 拟订,实施 计划,实施 应用,效果 评估,任务,最终成果,项目 建议书,企业诊断 报告,项目 合同,实施报告,解决方案建议书,持续改善 建议书,成立项目团队 收集信息，归结症状 找出关键问题 提出解决建议,制定实施计划 试点实

28、施与应用推广 实施效果评估 关注持续改善,实施阶段,正式诊断阶段,准备阶段,50,企业管理诊断的基本程序与方法 4.2 企业管理诊断的常用方法,51,链接：管理诊断各阶段主要工作内容,项目委托（招投标双方接触及意向表达） 准备项目建议书（内容与格式） 项目背景、任务目标、工作内容描述、研究方法或技术路径、日程安排、工作成员介绍、费用预算等 合同商洽 格式合同 双方认可的商务合同（标的说明、双方权利义务、报酬与费用、中止条款、保密条款、违约条款、双方需要明确的其他事项）,52,链接：管理诊断各阶段主要工作内容,项目团队组织与分工（顾问师的专业结构、能力结构） 资料初步收集与分析 列出所需文字资料

29、清单 收集企业基本情况和行业信息 分析资料并寻找项目的指导思想或者工作重点 拟订项目进度表 进度表编制的一般方法 滚动计划法在进度表编制中的使用,53,链接：管理诊断各阶段主要工作内容,现场调查与数据分析 注意多种调查方法的结合使用（听、看、问、查、测、比等） 数据分析及补充调查（寻找问题点及关系；检查调查遗漏项目） 诊断报告撰写 诊断结论（现状描述、问题及性质判断、因果关系分析、主要问题点） 解决问题的思路或设想 中间报告撰写与发布 重点介绍诊断结果和解决思路。 可以和诊断报告合并。,54,链接：管理诊断各阶段主要工作内容,设定改善的具体目标 考虑企业的战略和实际 具体、明确和定量化 构思改

30、善建议方案 动用一切可能的方法研究方案 方案尽可能穷尽并附上优缺点或利弊分析 评价和选择方案 考量各种方案的实用性、可行性、经济性、合理性和风险性； 满意原则。 充分沟通讨论,55,链接：管理诊断各阶段主要工作内容,草拟咨询诊断成果报告（主报告和分报告） 成果汇报 向客户企业相关部门定向报告 向客户企业决策层汇报 修订报告并发布 充分沟通讨论征求意见作必要修改和补充 成果发表会,56,链接：管理诊断各阶段主要工作内容,设计实施方案和具体计划（也可能会在上一阶段已完成） 实施内容步骤与进度安排、实施组织与人员安排、教育辅导计划、费用预估、风险预估与防范 讨论评价后确定实施方案 注意实施方法以及充

31、分的沟通 实施前指导与培训（讲座、答疑和咨询辅导） 实施指导（进度和过程控制、不可越俎代庖、修正和调整方案） 效果评估（总结、分析、评价并撰写实施报告） 项目鉴定,57,附件 问题界定和分析的一般步骤,陈述问题,分解问题 (问题树),去掉所有非关 键问题(漏斗法),制定详细的 工作计划,进行关键分析,综合调查结果， 并建构论证,讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来,讨论讨论再讨论,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,58,步骤1：界定和陈述问题,清晰地陈述要解决的问题,清晰陈述问题的特点 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列

32、或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点,其他方面-问题的背景情况明确,1.决策者,4.成功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间,6.所需的准确度,哪些是他们比较关心的问题？ 你如何解决互相冲突的问题？,哪些是你的听众？,哪些是衡量成功的主要变数？,多快需要找出解答？,59,诊断中的万用提问法,为什么说这是个问题？ 它真是问题吗？ 还有更重要的问题吗？ 这个问题发生在什么部门（流程）中？ 这个问题发生在什么地方？ 这个问题是何时发生的？依然存在吗？ 这个问题是在什么情况下发生的？经常发生吗？ 这个问题只与特定的人员有关，还是与全员有关？

33、 这个问题在整个企业内发生的比率有多大？ 没把问题搞错吧？ 是否包括着另外几个问题？,60,步骤2：分解问题,逻辑树,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,为什么使用逻辑树？,1.将问题分成几个部分，使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人,2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏),3.使项目小组共同了解解决问题的框架,4.协助重点使用组织框架及理论,61,链接：逻辑树

34、的三种类型,类型,描述,推论的成份,首先定义问题，再将问题分成不同的部分,先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设,列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列,推论,以假设 为主,问题图,利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题 逻辑树的末梢以问句形式结束,利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用,行动、主张、标准、问题、话题,原因,？,？,什么/ 如何,原因,是,否,62,步骤3：淘汰非关键的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题3,经常反复推敲过程中的第一步 假设/理论及数据之间的来回穿梭 重点努力解决最重要的问题 进行一项较困

35、难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键,问题4,63,步骤4：制定详细的工作计划,问题 从逻辑树中最後一点(或叶)开始 重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动 确定每个议题都尽量具体明确 必要时进一步细分,假设 假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因 列举假设可用 前线想法 自我想法 同事间想法 小组组员之间讨论 琢磨假设 重新调整分析议题的先後顺序,分析工作 分析是对检讨假设或不成立之模式的说明，目的是要解决问题 决定决策过程 决定分析深度 简单案例 复杂的说明,来源 指出分析资料可能出处 寻求可用的既有资料 决定用何种分

36、析方法,职责/时间 安排 说明负责搜集资料或分析工作的人 决定搜集资料与做分析的人 决定时间表、工作段落,最终产品 说明诊断後的结果 画草图 写出诊断的前因后果,定义,行动,64,链接：工作计划的最佳做法,提早 经常 具体 综合 里程碑,不要等待数据搜集完毕才开始工作 随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体分析，寻找具体来源 同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 有序地工作-使用80/20方法按时交付,“哇！不对！”,有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助,65,步骤5：进行关键分析,原则 以假设和最终产品为导向 经常反复地进行假设和数据分析 尽可能地简化分析 仔细分析之前

37、估算其重要性 使用80/20及简便的思维方法 从专家那里得到数据 对新数据采取灵活态度 同项目小组共享良计 对困难有所准备 勇于创新,评注 不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？” 不要绕圈子 不轻言使用大的线性规划之类的工具 开阔视野，不要只见树不见林 别钻牛角尖 经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也是会被推翻 检验你的观点 眼光放远，探照前路 寻找突破性观点,关于问题分析方法第二节会进一步展开介绍,66,链接：问题分析中需要注意,尽可能选择简便的问题解决方式,并避免复杂，间接或推论的方法,对准够精确的目标即可，不需完美,寻找明显事物,一定要充分利用其他人的经验,设法找

38、专家来导引你的分析工作,随着迹象的增多，准备重新修改你的假设,永远寻找开创性的方法,仔细将你的工作纪录成文件,67,步骤6：综合分析调查结果，并建立论证,使用情况复杂性解决方法,情况,复杂性,解决方法,陈述问题在当下的情况,将困难之处详细列出以改善情况,列出可能的解决途径,或者,金字塔结构,主要结论,子论点,子论点,辅助数据,辅助数据,辅助数据,辅助数据,问题,或选择方案树形图,问题,问题,行动1,行动2,行动3,行动4,是,否,是,否,68,步骤7-说故事(陈述来龙去脉),准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的信息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。,组织结构有效性诊断

39、的内容和目的,目录,A公司背景情况,公司长期整体战略：三个层面的发展战略布局，是A公司实现持续增长的关键,公司业务,行业竞争,A公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利润来源，所占公司业务全部收入超过90%。公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合所占公司业务全部收入约10%,目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，业务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求,根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强调资本运营、重大

40、决策、选准用好经营者,目前A公司组织结构图,采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应,公司总部与业务单位管理模型的主要模型,公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式,对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降,功能部制,管理模式,公司价值理念,结构特点 / 实例,适用环境,事业部制,事业部制,业务单位更贴近客 户；公司总部与业 务单位的联接。 公司总部只参与设 立公司战略和政策，创建和实行严格规 范的绩效管理模型 来进行管理,在这个模式下，公

41、司总部规模相对较小 而集中，而业务部门按照产品/产业或地 理位置的不同分别组合成独立的业务部 单元，公司业务策略的制定及有关具体 运营决定权被下放到事业部层面，整个 公司的控制系统权力集中程度介于控股 随着全球化进程，此模式在未来长期都 将逐渐取代功能部制模式。,这个结构适用于处于行业竞争 加剧, 公司业务实现了跨区域经 营，以及公司业务快速多元化阶 段的公司。由于公司各业务领域 之间具较高相对独立性，过于集 中的协调及管理功能会拖延公司 对市场变化的反应时间。 此模式的缺点是：支持功能的规 模效应难以实现，各部门间的技 术转移难以进行,这类公司相信总部 通过积极和深入地 参与操作层面的决 策

42、制定工作，将会 产生显著的价值,功能部制,在这种公司组织结构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及IT）。此类型拥有很高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。 最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车。,这个结构常用于单一业务，区域 集中，所在行业处于成熟期，市 场稳定和技术发展变化不大的公 司。在此行业发展阶段中，企业 的战略重点从实现差异化向提高 成本效率转移。 该结构主要缺点：部门独立性弱，不能成为单独的利润中心.,事业部制和功能部制的对比,通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现

43、，A公司总部的组织结构在本质上是职能式结构,注：目前的两个“事业部”，尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核,这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的。,总裁助理,A公司总部的岗位结构图,从A公司目前表面的岗位结构来看，总部的管理层次过多，管理幅度小，容易引起组织的职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生,管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数 ； 组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次,组织结构有效性诊断的内容和目的,目录,问卷调查法,问卷调查是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，

44、它提供了标准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答者会看到 或听到相同的文字和问题。,实施步骤,问卷调查方案说明,组织有效性问卷调查表总共设计了70道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业的高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。,问卷调查分析报告说明,员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为5分（代表完全同意），最低为1分（代表完全不同意)。 均方差反映了观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低 所有数据的统计均以有效问卷为准,组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进行信息搜集，以全面了解组织结构

45、内在的整体情况,问卷调查问题设计实例展示-领导维度分析,示例1,问卷调查问题设计实例展示-结构维度分析,示例2,在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本的性别、年龄分布、部门分布、工作年限和学历等进行统计为之后的分析打下基础,根据对每个维度不同子要素的统计结果进行分析，用于发现组织结构中不同方面所存在的问题强弱程度,示例,根据统计结果, 通过对单个维度中的要素所对应的问题进行细分，从内部人员的角度发现公司结构中存在的问题,并作为形成企业诊断报告的基础和重要组成部分。,组织结构有效性诊断的内容和目的,目录,访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷等其他研 究

46、方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。,访谈法,访谈结束之后应立即整理访谈纪录，及时补充漏记的要点。同时还应该列出访谈中发现的重要信息或意外信息，列出本次访谈的初步结论。并且将总结出的问题列入4个不同的维度，易与问卷做互补和对比。,访谈过程,设计访谈提纲。访谈提纲是指在访谈中所要涉及的话题要，通常是按照一定的顺序逐一列出所要讨论的话题。,在访谈过程中，主持人应该注意访谈技巧，根据被访者的特质或情绪来调整访谈节奏，决定试采用封闭式问题 还是开放式问题。,按照被访者的不同，访谈可以分为内部访谈和外部访谈两种。,内部访谈又可按照被访者的职位高低分为高 层、中层和基层。外部访谈主要包括供应商访谈

47、、竞争者访谈和消费者访谈，更多的是从组织运作中表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件的话，还可以在不违 反有关法律的情况下，获取竞争对手在企业组织结构方面的信息。,企业内部访谈提问提纲示例,在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。,问题,对中层领导的访谈问题设置中应该重点涉及其所在部门的状况、管理中的问题及对于组织内部管理、机制、流程的看法及意见。目的是为了了解该层级对于企业战略方面以及基层方面的认识。,企业内部访谈提问提纲示例,企业内部访谈提问提纲示例,对基层员工的访谈问题设计中，应该更多的关注其

48、日常工作中对整个组织运作实际情况的评价及感受，从而得到最基层和直观的企业组织结构情况的认识。同时也应该问及员工对企业整体战略方面的问题，通过各个部分问题的重叠从而查看各层级看法的异同。,企业外部访谈提问提纲示例,公司背景 公司的情况介绍 公司成功的主要因素有那些？公司的发展目标及发展趋势？将发展什么样的核心能力？ 业务情况 目前，贵公司主要有哪些业务？ 您认为，不同业务关键成功要素是什么？ 贵公司的主要人员配置情况 公司主要的销售渠道是什么？主要的业务网点分布情况如何？ 竞争情况和行业趋势 您在行业价值链的那些环节有所涉及？在不同环节中的竞争地位如何？（优势、劣势、机会、威胁） 公司在中国的主

49、要竞争对手是谁？各自的市场份额有多大？ 国外竞争者进入中国市场的动态如何？ ,对于企业外部竞争者的访谈问题提纲设计示例,竞争者,通过问卷的定量分析和访谈的定性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的优势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临主要问题，获取内部员工的直观评价，这对于下一阶段组织结构优化设计建议具有十分重要的作用,问卷 调查,访谈,从业务流程上看， 准事业部之间以及它们 同其它业务功能部门之间 存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织结构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的 合 合作机制的建立,在公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发

50、展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这 些功能的效能及有效性,公司缺乏科学有效的治理结构。各个层级在战略不明确，战术不清晰，缺乏集体意志。领导人对企业理念和管理原则缺乏思考、提炼和宣贯。老板与下面 缺乏沟通；中层与 老板思想差距越来 越大，对话越来 越困难，,管理者缺乏管理意识和管理技能，员工缺乏完成工作的技能。员工缺乏发展通道，绩效机制没有发挥应有的效果，员工主动性、积极性不足，缺乏激情。人员稳定性存在隐患。,示例,组织结构有效性诊断的内容和目的,目录,标杆企业借鉴法,标杆企业借鉴法是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。,在针对A公司目前发展的实际情况，我们分别选取了一家采用事业部制的跨国企业-飞利浦公司以及一家国内大型同行业公司的组织结构。同时，还针对结构确定之后优秀公司的绩效管理的概况做了展示，以帮助A公司分析和规划自身整体结构管理系统之用。,飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责,飞利浦在中国的运