周三多管理学 第十章_组织变革与组织文化

1、,第十章 组织变革与组织文化,第十章 组织变革与组织文化,第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革 第三节 组织文化及其发展,案例导入,温特图书公司的组织改组 温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。 2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段

2、时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。,苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。 一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。”,案例导入,另

3、一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。” “你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不

4、可能的。” “我们并不是要让你们失业。”苏珊说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”,案例导入,思考： 1有哪些因素促使该图书公司要进行组织 改革? 2你认为该图书公司现有的组织形态和讨 论会中两个副总经理所提出的计划怎么 样?,案例导入,第一节 组织变革的一般规律,组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容,第一节 组织变革的一般规律,一、组织变革的动因 (一)组织变革的现实意义,(一)组织变革的现实意义 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适

5、应组织未来发展的要求。,第一节 组织变革的一般规律,（二）组织变革的动因,外部环境因素,内部环境因素,宏观社会经济环境 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变,组织机构实时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求,二、组织变革的类型和目标,二、组织变革的类型和目标,1、战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做 的变革。 2、结构性变革：组织根据环境的变化适时对组织的结 构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分 配。 3、流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心 能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新 构造。 4、以

6、人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。,二、组织变革的类型和目标,组织变革的目标,三、组织变革的内容,对结构的变革,对人员的变革,对技术与任务的变革,三、组织变革的内容,1、对人员的变革 指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 变革的主要任务是组织成员之间在权利和利益等资 源方面的重新分配。 2、对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作 再设计等其他结构参数的变化。 3、对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合， 包括更新设备，采用新工艺、新技术和新方法等。,第二节 管理组织变革,组

7、织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理,一、组织变革的过程与程序,过程,一、组织变革的过程与程序,组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度。组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。 再冻结阶段的目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。,一、组织变革的过程与程序,二、组织变革的阻力及其管理,（一）组织变革的阻力,（二）消除组织管理阻力的管理对策 1、客观分析变革的推力和阻力的强弱 2、创新组织文化 3、创新策略方法和手段,二、组织变革的阻力及其管理,三、组织变革的压力及其管理,（一）压力

8、的定义 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性造成的一种心理负担。,三、组织变革的压力及其管理,（二）压力的起因及其特征 起因 1、组织因素 组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。 2、个人因素 组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。,压力的特征 1、生理上的反应（新陈代谢的改变，心跳和 呼吸频率加快、血压升高、头痛等） 2、心理上的反应（不满意、不满足、紧张、 焦虑、易怒等） 3、行为上的反应（工作效率减低、饮食习惯 的改变、说话速度增快、不安等）,三、组织变革的压力及其管理,三、组织变

9、革的压力及其管理,（三）压力的解释 并非所有的压力都是不良的。 对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。,四、组织冲突及其管理,（一）组织冲突的影响 1、竞争胜利对组织的影响 2、竞争失败对组织的影响,竞争胜利对组织的影响,1、组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。 2、组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。 3、强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有所减少的趋势。 4、组织成员容易感到满足

10、和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，因此，反而不愿对其自身的不足重做估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。,竞争失败对组织的影响,1、如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱处，而非长处。 2、当团体发现失败是毋庸置疑的事实时，依据团队的基本状况，可以存在两种情况：一种情况是团体内部可能发生混乱与斗争，以及频繁的攻击现象，团体最终区域瓦解；另一种是全体成员可能会知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败。 3、竞争失败后的团体往往不太关心成员的心

11、理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。 4、成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和偏见经过失败检验之后不得不重新进行检讨和反思，实际上，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会。,四、组织冲突及其管理,组织冲突的结果 1、建设性冲突：是指组织成员从组织利益角度 出发，对组织中存在的不合理之处提出意见 等。 2、破坏性冲突：是指由于认识上的不一致、组 织资源和利益的分配方面的矛盾、员工发生 相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致 组织效率下降，并最终影响到组织的发展。,四、组织冲突及其管理,（三）组织冲突的类型 1、正式组织与非正式组织之

12、间的冲突 2、直线与参谋之间的冲突（组织中的管理人员是 以直线主管或参谋两类不同身份出现的，现实中这 两类人员之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原 因。） 3、委员会成员之间的冲突,四、组织冲突及其管理,（三）组织冲突的避免 避免组织冲突有许多方法，首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。 要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。,第三节 组织文化及其发展,组织文化的概念及其特征 组织文化的结构与内容 组织文化的功能与塑造,一、组织文化的概念及其特征,文化,狭 义

13、,广 义,指社会的意识形态、以及与之相适应的礼仪 制度、组织机构、行为方式等物化的精神。,指人类在社会历史实践过程中所 创造的物质财富和精神财富的综合。,一、组织文化的概念及其特征,文化具有民族性、相对性、多样性、沉淀性和整体性的特点。 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。,（二）组织文化的主要特征 1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性,一、组织文化的概念及其特征,二、组织文化的结构与内容,核心,表层,显现层,浅层次的精神层，是广大员工共同而潜在的意识形态,制度层

14、，包括规章制度、道德规范和员工行为准则,物质层，是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现,结构,组织的价值观,组织内部管理层和全体员工对该组织的生 产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一 般看法或基本观点。,组织精神 （组织文化的核心）,组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步 形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价 值取向和主导意识。,伦理规范,从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并 应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范 人们的行为。,（二）组织文化的核心内容,三、组织文化的功能与塑造,（一）组织文化的功能 1、整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间

15、的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地整合在一起。 2、适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应外部环境的变化要求。 3、导向功能:组织文化通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。,三、组织文化的功能与塑造,（二）组织文化的形成 1、管理者的倡导 2、组织成员的接受“社会化”与“预社会化”,倡导某种价值观和行为准则主要借助两种途径,一、在日常工作，不仅言传，而且身教。不仅提出、并促进企业员工接受某种价值观念，而且身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相应的行为

16、选择，进而通过身边的人对企业组织中其他成员的行为产生潜移默化的影响。 二、借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。,“社会化”与“预社会化”,社会化： 指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念，比如通过组织培训、宣传和介绍反映特定价值观的英雄人物的事迹，借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种“神话”以及企业家在各种场所的言传身教，从而使组织成员逐渐接受这些价值观和行为准则。 预社会化： 是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组

17、织文化.,三、组织文化的功能与塑造,（三）组织文化的塑造途径,组织文化塑造的过程： 1、选择合适的组织价值观标准 2、强化员工认同感 3、提炼定格 4、巩固落实 5、在发展中不断丰富和完善,三、组织文化的功能与塑造,选择正确的组织价值观标准要注意四点：,（1）组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点； （2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向； （3）要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效； （4）选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。,强化员工认同感的具体方法：,（1）利用宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，使之家喻户晓，以创造浓厚的环境氛围。 （2）培养和树立典型。榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感召力和影响力为组织