绩效考核与操作流程、绩效考核推进实施.ppt

1、绩效考核与操作流程（一）,故事： 花猫的故事,管 理 箴 言,-没有绩效考核就等于没有管理,绩效考核的知识,作用,原则,绩效考核,目的,意义,绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,管理者的责任,是针对员工的绩效,是一个管理的过程，不是终点,绩效考核有什么意义？,施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益 监测 检讨/评价 控制 纠偏 反馈/改善,-发奖金 -辞退人 -奖勤罚懒 -选拔干部,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么目的？,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出

2、 差 距 监 测 系 统,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,绩效考核有什么作用？,加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系,-职位职责 -工作内容 -任职条件,职位说明书核心内容,足球教练启示,差别,绩效考核 八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,人事经理和直线经理职责区分,小 结,1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价 2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责任 4、考核不

3、是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分 5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势 6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观,绩效考核与操作流程（二）,绩效考核的循环流程,考核项目的设定原则,-希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目 -要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司,如何设定考核内容,工作能力,工 作 态 度,工作成绩,不同职务类别的考核内容设定,销售收入 业务人员 销售费用 有效工时 工作成绩考核项目体系 研发人员 产品收入 管理项目 职能人员 满意程度,不同层次人员的考核内容比

4、例,高级 中级 初级,不同层次人员的考核内容比例,高级 中级 初级,工 作 成 绩,工 作 能 力,工 作 态 度,10% 20% 70%,绩效考核结果确定,工作成绩,工作能力/工作态度,A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺,正态分布考核结果,绩效考核推进实施 与结果运用,主 要 内 容,1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2、考核中人事经理与直线经理职责区分 3、考核者训练 4、如何进行绩效反馈面谈 5、如何制定绩效改善计划 6、哪些因素会影响考核公正性 7、如何避免考核中的不公正性 8、绩效考核结果的十种应用技巧,一、考核者训练必要性,项目设计,目标设定,主管能力,主管态度,考核

5、结果 客观公正,二、考核者训练目的,训练 目的,认识考 核作用,消除失 误偏见,了解考 核规则,掌握考 核要素,把握实 施方式,统一考 核标准,三、如何制定绩效改善计划,四、如何进行绩效反馈面谈,1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈,五、哪些因素会影响考核公正性,六、如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计工作说明书 5、设定目标任务书 6

6、、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆,七、如何发挥绩效考核的最大功效,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标,管理大师杜拉克,-有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； -期望于我的是什么？ -我能贡献的是什么？,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标 1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任

7、为致力于实现组织目标而奋斗,九、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标 2、组织成员必须了解：, 组织目标是什么？ 为了实现这个目标我必须做什么？,3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。,运用之三： 提供员工绩效改善建议,1、绩效不佳的原因分析,绩效不佳原因,能力问题（不能型）,态度问题（不愿型）,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,八、绩效考核结果

8、的十种应用技巧,案例1、工程部经理的苦恼,工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。 问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗? 2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？

9、 3、公司其上级领导有无责任，应给与哪些方面的支持？ 4、调换了岗位，公司的问题就能解决了吗？,两则故事：,三只老鼠企业的考核问题 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫

10、声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”,一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天

11、公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建 设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”,工程部部门经理的职责: 员工离职的原因分析与处理策略,员工 离职,外部薪酬的诱惑,公司支持,是长期的吗,员工的价值真的与其相符吗,薪酬是其唯一的择业标准吗,发现第一个离职者的应对措施,离职者离职之前的行为识别,情感沟通的技巧,主管的管理职责,与公司人力资源部门协商（储备）,宣导公司对于薪酬政策的调整计划,寻求一定范围内的激励政策,运用之四： 招募与甄选有效性的

12、依据 谁是最合适的销售员？,九、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之五： 培训与开发有效性的依据 1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2、培训的风险： 教会徒弟打师傅,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之六： 晋升、辞退的依据 1、考核结果的一种运用方法,A（优秀） 优先或提前晋升 B（良好） 正常晋升 C（称职） 延缓一期 D（不足） 重新学习和考察 E（不胜任） 降级、辞退,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之七：,招聘甄选,试用考察,绩效考核,违纪行为,效益变化,培训考试,结构调整,合同终止,淘汰环节,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用,目标完成率,奖金