管理学教程_组织.ppt

1、,第三章 组 织,本章内容,第一节 组织的工作过程 第二节 组织设计与常见组织结构 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 组织变革 第六节 虚拟组织 第七节 组织文化的管理 第八节 组织发展的新趋势学习型组织,第一节 组织的工作过程,正式组织,人们自觉地、有意识有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。,组织系统四要素,组织工作是一个过程,组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程,组织设计的任务,建立组织结构,明确组织内部的相互关系,提供组织结构图和职务说明书,组织设计的依据,战略,环境,技术,规模与阶段,组织设计 的基本原则,因事设职与因人设职

2、,权责对等,分工协调 层幅适当 稳定性与适应性 均衡性 ,目标统一,职务设计,在目标活动逐步分解的基础上，设 计与确定组织内从事具体管理工作所需的 职务类别和数量，分析每个任职人员应负 的责任和应具备的素质。,职务设计的要求,目标有可能实现,工作效率,体验到内在工作满足,人员,职务设计的四个发展阶段,按照专业化分工原则设计职务,职务扩大化,职务丰富化,团队,管理幅度,直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”,管理层次,组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。,管理幅度与管理层次的关系,组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响,在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度

3、成反比,增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间,影响管理幅度的因素,主管人员与其下属双方的素质与能力,工作内容和性质,工作条件,工作环境,部 门,组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域,部门划分的方法,按人数划分,按时间划分,按职能划分,按地区划分,按产品划分,按顾客划分,按技术或设备划分,组织结构的类型,直线型组织结构,直线职能型组织结构,事业部制组织结构,矩阵型组织结构,多维立体型组织结构,直线型组织结构,直线职能型组织结构,事业部制组织结构,矩阵型组织结构,多维立体型组织结构,按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心,按职能划分的专业参谋机构

4、，是职能利润中心,按地区划分的管理机构，是地区利润中心,网络组织,虚拟组织的一种,只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担,簇群组织,将公司员工组成为 “簇群”，每个“簇群”包括不同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品,机械式组织与有机式组织,有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道,强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道,第三节 人员配备,人员配备,人员配利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充

5、的过程备的任务,人员配备的任务,为组织结构中的各个职位配备合适的人员,关注组织成员个人的特点、爱好和需要,人员配备的工作内容和程序,确定人员需要量,选配人员,考核及评价,制定和实施人员培养计划,因事择人,人员配备的原则,因材施用,动态平衡,确定需要量,现有规模、机构、岗位设置与复杂程度,组织的扩充发展计划,主管人员的流动率,管理人员的来源,组织内部提升,组织外部选聘,组织内部提升,有利于被聘者迅速开展工作,有利于鼓舞士气,组织对其成员的培训投资获得回报,失去得到一流人才的机会,容易造成“近亲繁殖”,积极性将会受到一定程度的挫伤,外部选聘,优点,招聘到第一流的管理人才,避免近亲繁殖,避免组织成员

6、之间的不团结,节省在培训方面的时间和费用,员工的士气或积极性将会受到影响,不能迅速开展工作,过多地注重其学历、文凭、资历,管理人员选聘的标准,德才兼备,职位的要求,素质和能力,管理技能,个人素质,概念技能,技术技能,人际技能,管理人员选聘的程序和方法,公开招聘,粗选,对初选合格者进行知识与能力考核,民意测验,选定管理人员,管理人员考评的目的和作用,人事提拔、调整工资或进行奖励的依据,激励和改进人员配备的手段,管理人员考评的内容,贡献考评,能力考评,管理人员考评的程序与方法,分析考评的结果,选择考评者,传达考评结果,确定考评内容,建立个人档案,主管人员的培训,目标,方法,主管人员培训的目标,改变

7、态度,更新知识,发展能力,主管人员培训的方法,理论培训,工作轮换,设立副职 和助理职务,临时职务 代理,研讨会,第四节组织力量的整合,直线与参谋,参谋,直线,管理层次之间的关系便是所谓的直线关系,具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员,直线与参谋的矛盾,直线人员对参谋作用的敌视和忽视,参谋以指挥者的姿态指手画脚,参谋人员过高估计了自己的作用,正确发挥参谋的作用,明确职权关系,授予必要的职能权力,向参谋人员提供必要的条件,参谋人员发挥作用的方式,纯粹的参谋,授权参谋,商量并 提出建议,授予参谋某些决策和命令权,向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构,授权参谋直接向

8、下级传达建议和意见，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递,向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用信息，采取何种活动,建议下级直线主管应该怎么做，要求他们在某些方面必需怎么做,集权与分权,不存在绝对的集权和分权,集权,分权,制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中,制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上,组织中的集权倾向,组织的历史,领导的个性,过分集权的弊端,降低决策的质量,降低组织的适应能力,降低组织成员的工作热情,致使高层管理者陷入日常事务中,判断集权与分权程度的标志,涉及决策的数目和类型,整个决策过程的集中程度,下属决策受控制的程度,分权的途径,在组

9、织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限,担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属,授权的作用,使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题,提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率,提高下属才干，有利于管理人员的培养,充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足,授权的过程,授权的过程,任务 的分派,权力 的授予,责任 的明确,监控权 的确立,正式组织与非正式组织,正式组织,有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性

10、,合理、健康的正式组织保证组织活动效率,非正式组织,工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织,非正式组织的影响,满足员工需要,产生和加强 合作精神,规范成员的行为,起到培训作用,正式信息通道的补充,非正式组织可能造成的危害,扩大抵触情绪,束缚成员的个人发展,发展组织的惰性,发挥非正式组织的积极作用,借助组织文化的力量,注意做好非正式组织领导人物的工作,委员会管理,优点,集思广益,协调作用,避免权力过于集中,激发管理者积极性,加强沟通联络,局限,时效较差,决策妥协,权责分离,科学运用委员会管理,职权和范

11、围要科学,规模要适当,成员要选择,职权和范围要科学,第五节组织变革,组织与外部环境的关系,环境作用 于组织,组织作用 于环境,对其管理活动及生产经营活动产生影响,改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境,组织的结构必须与它的环境相适应,组织变革的动力,全球经济一体化,知识经济社会,消费市场对企业的挑战更直观,企业竞争优势新来源,分八阶段进行的重大变革过程,形成紧迫感,建立联合指导委员会,制定相应的战略,传播改革设想,授权各级员工采取行动,创造短期 收益,注入活力,制度化,组织变革系统模型,组织变革三步骤模型,解冻现状,移动到 新状态,重新冻结 新变革,组织变革的关键因素,变革中个体的阻力,变革中

12、组织的阻力,第六节虚拟组织,虚拟组织,当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业/组织为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的组织形态,虚拟组织特点,企业/组织界限模糊化,具有流动性、灵活性的特点,建立在当今发达的信息网络基础之上的组织合作,用并行工程分解和安排各参与企业/组织做的工作,一般在技术上占有优势,企业/组织 网络,虚拟组织的优越性,跨越空间限制,超脱工作时间限制,速度优势,成本优势,“虚拟”策略,市场,资源配置,组织知识,第七节组织文化的管理,组织文化,从实际从事经济活动的组织之中形成的文化,它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组

13、织成员所共同认可,组织文化的内容,本企业特色的精神财富和物质形态,在企业中寻求生存的竞争“原则”,企业内通过物体布局所传达的气氛。企业成员与顾客或其他外部成员交往的方式,传统氛围构成的公司文化,在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统,经济意义和文化意义的混合,企业组织的基本信息,企业所信奉的主要价值观,工作团体中逐步形成的规范,指导企业制定员工和顾客政策的宗旨,组织文化的构成要素,企业精神,企业价值观,企业形象,组织文化的作用,自我凝聚,自我改造,自我调控,自我完善,自我延续,激励,辐射,组织文化的作用机制,评价性,自然性,个体性,组织文化建设的策略,在一定环境中企业生存发展的需要形成的,发端于少数人的倡导与示范,坚持宣传、不断实践和规范管理的结果,组织文化建设必须长期努力，持之以恒,第八节组织发展新趋势学习型组织,学习型组织,管理者