中高层精益训练营教材.ppt

1、中高层管理人员精益训练营,构建精益转型,精益介绍:精益介绍,精益介绍的目标:,了解精益概念，并介绍相关的精益工具，来帮助您的企业走向精益旅途。,精益基础,精益工具 概述,领导 战略部署,精益领导力,创建精益文化 和学习型组织,我们为么要在这？,对我们的意义是么？,您要知道的,有关改善,公司每年至少需24-30个改善项目,每个工作区需完成6-10个改善,才算从幼稚园到一年级的进步,每个功能区域、部门都需要改善,领导需要亲自参与至少 每年4个改善项目,领导需要亲自听取至少 每年12个改善项目报告,领导需要亲自参与至少 1个改善工具的授课,学习规则, 真正承诺, 并成为实施精益的榜样和领导, 时间管

2、理, 不要随意中断课程 - 手机请关闭或静音, 利用这机会向别人学习, 享受过程, 体验学习乐趣！,训练营,安,全,第,一,!,知识是安全的第一步!, 熟悉最靠近的紧急逃生出口, 安全隐患: 1:29:300,知识是改善的第一步!,传统工厂,传统工厂,哪里有问题?,传统工厂的状态,传统工厂,不良品,传统工厂,库存,传统工厂,低效现场管理,传统工厂,缺乏预防性维护,传统管理对我们的影响在哪里?, 成本加法原理: 增加销售价格来提高利润,利润,销售价,成本,传统方式, 成本减法原理: 降低成本来提高利润,利润,销售价,成本,精益方式,市场确定销售价，我们所能做的，只有控制成本,八大浪费,运输,Ap

3、proved by:,库存,多余动作,等待,过多程序,过量生产,不良品,未使用的创意,过量生产：最坏的浪费！,我需要30件A和10件B,客户,你的效率哲学是什么？,表面效率与真实效率,局部效率与全局效率,100件,客户,表面效率,现在,真实效率,引言,讨论,定义什么是“精益”。,指导,完成时间,3分钟,在小组中根据以前在这方面 的经验或知识以自己的语言 定义什么是 精益,把你的答案记在一张纸上。,完成内容,与全班交流答案。 讲师将会把答案 记在记录纸上。,引言,什么是“精益”？,“坚持不懈地追求在每 个业务过程中消除浪费 ，终极目标是用可能达到的最低成本为我们客 户提供世界级的质量 产品交付和

4、服务。”,引言,精益就是在所有层次上的“时间压缩”,6周,销售,订单输 入,订单确 认,设计,计划和 采购,制造,运输交 付,7天,2周,2天,精益是在整个业务中创造价值,顾客,财务,引言,为什么要做精益？,尊重顾客,整个企业可持续的竞争优势,尊重个体,要求充分利用个体的创造性 和能力, 又加强团体合作。,精益推动股东回报率,股东回报 $100投资回报率,Danaher,“精益” 公司 持续创造价值,United Technologies,Parker HannifinHifi,HNI,精益会保存证我们的员工创造杰出成绩,正确的评估, 良好的流程, 合适的结果,管理层期望, 品质每年至少提升5

5、0%, 生产率每月提升 2% , (每年提升30%), 人均销售额增长100% (2-3 年), 第一年生产空间节省 50-70%, 前置时间90%减少到三天内 (1-2年内), 准时交货率超过95%, 库存周转率达到 15 以上 (2-3年内), 供应商数减少50% (2-3年内), 利润提升 200% (2-3年内),精益历史,Sakichi Toyoda 丰田佐吉:发展了自働化的概念 jidoka (autonomation)，成为后来TPS 的一个支柱，1937年 成立丰田汽车公司.,Kiichiro Toyoda 丰田喜一郎研究福特生产系统并根据日本小型,多样的市场变化，发展了”准时

6、化”,Eiji Toyoda 丰田英二 继承福特的建议 系统，形成自己的持续改进系统 -改善,Sakichi Toyoda,Ohno,Shingo,Eiji Toyoda,引言,大野耐一和丰田的生产体系,丰田生产模式,丰田生产模式 TPS,大野耐一秉承丰田佐吉、丰田喜 一郎和丰田英二的理念，创造出 所谓的“丰田生产体系”。,Heijunka 均衡化,标准 作业,Kaizen 持续改善,Jidoka自働化,刚好及时 JIT,推行精益的典型阶段-丰田之屋,目标：品质最高，成本最低，交期最短,准时制,自働化,节拍时间,连续流动,后拉系统,停机，识别异常,人机分离,稳定生产,丰田生产系统的基本图形-丰

7、田屋,精益基本原则,目标, 定义并解释核心的精益理念, 定义并区别增值和非增值活动, 定义 “浪费”, 找出8大浪费, 定义持续改善的原理和原则,精益原则,精益工具,战略部署,精益领导力,精益文化,精益核心理念,精益核心理念,确定价值,识别价值流,流动,拉动,尽善尽美,精益核心理念,精益核心理念,确定价值,识别价值流,流动,拉动,尽善尽美,精益核心理念,创造价值相对于不创造价值,不创造价值的过程,花费时间、资源或空间，但 又不会增加产品或服务价值 的那些过程步骤,创造价值的过程,改造或塑造最终销售给顾客 的产品和服务的过程步骤,精益核心理念,任务只能由顾客定义为“创造了价值”,你在医院会花多长

8、时间？,你在游乐园会花多长时间？,挂号,等待,预检,诊断,什么是价值？,坐过山车,排队等待,吃东西,玩游戏,什么是价值？,精益核心理念,区分创造价值（VA）的活动与不创造价值（NVA）的活动,活动,选择工作面试的候选人,完成费用报告,加工零件,装配产品零件,走到打印机拿文件,将零件从 一道工序输送到另一道工序,从顾客那里取得规格,等待供应商的回应,内部顾 客,VA,外部顾 客,NVA,什么是 “浪费”?,浪费种类,1,Muda 浪费,描述,消耗资源但并没有为客户创造价值的活动,2,Mura 不稳定,流程不平衡; 如: 工作不平衡, 造成员工时快时 慢,3,Muri 不合理,资源过载 (可能是员

9、工或机器),确定的八种浪费,1,2,3,4,5,6,7,8,运输,库存,动作,等待,过分加工,过量生产,缺陷,行为,产品在人与人之间或地点与地点之间移动,未加工或部分加工的材料，或未交付的成品,人或机器的过度动作,等待下个工序开始时无事可做的时间段,超过满足顾客要求所需的不必要工作,生产比现时需要更多的产品,产生废料 返工或重新加工的工序,未得到使用的创造性和人力资本。,造成浪费的原因,多余的库存、人力和设备,换模时间长,质量差,缺乏培训,差的计划,机器停机,精益 “降低水位”暴露新问题！,练习：浪费观测,目标,识别工作环境中的8大浪费,指导,完成时间,30 分钟 观测记录,分小组观测浪费视频

10、吐司改善。,记录观测到的浪费，小组报告。,结果,汇报观测到的浪费,精益核心理念,确定价值,识别价值流,流动,拉动,尽善尽美,价值流是所有实现顾客需求的活动流，包括增值活动和其他所有活动。 价值流图是绘制材料和信息的流动。 Value Stream Mapping (VSM)是描述创建上述活动的名称。 现状图描述流程的今天的状态。 未来状态图描述应用精益原理后的理想状态。,价值流定义,通过鱼翅图使流动可视,包装 发送,生面团,加番茄酱,加奶酪,加香肠,烘烤,顾客定购 匹莎,分析产品族,将类似的加工流程归类。在上例中，产品A & C属于同一产品族。,传统大规模生产 按资产或成本中心优化,精益生产:

11、 按价值流优化,组织如何发展,较少产品 工作流简单 状态可视,许多产品 工作流复杂 状态不可视,Z = time,X,Y,资产 vs. 价值流为中心,识别顾客 需求分析 历史数据 PQ分析 帕雷托图 产品族 加工矩阵 价值流实地查看 定义价值流范围,选择价值流,精益核心理念,目前状态价值流图的示例,Mikes Metal Enclosures（MME）,生产控制,AcmeA Sheet Metal Co.,每月购买订单 （传真）,每日订单 （EDI）,Ed sEds Electrical Supply, 需求=30000只 外壳/月 1班,MRP 体系,节拍时间,27000秒,1500件,=1

12、8秒,1X 周,每周构建 进度 （纸质）,每周构建 进度 （纸质）,每周构建 进度 纸质,每日装运 进度 （纸质）,每日,裁切,冲压,成形,装运,I,3200张,=5,DOI = 12” C/O时间 = 30 正常运行时间 = 99% 质量 = 99% 5台机器,I,5,250件,=1,DOI = 15” C/O时间 = 30 正常运行时间 = 99% 质量 = 98%,I,9300件,=1,DOI = 20” C/O时间 = 120 正常运行时间 = 99% 质量 = 85%,I,2300件外壳,1张生产4件,8.5天,240秒,3.5天,15秒,6.2天,20秒,1.5天,生产L.T. =

13、 19.7天,加工时间 = 275秒,价值流图的优势,价值流图可以帮助我们直接观察到: 整体的作业流动 材料和信息流之间的连接 7种浪费 引起浪费的系统问题 影响大的改进区域 将不同部门或职能的问题放在一起,识别系统根源问题 推动型的生产排程 工厂布局 低效现场管理 工作量不平衡 要求不清晰 换型时间长 流程缺陷，供应商质量缺陷,7种浪费 过量生产 运输 不必要的动作 等待 作业流程 库存 缺陷,观察7种浪费及其根源,精益核心理念,带改善标记的目前状态图示例,Mikes Metal Enclosures（MME）,每周 传真,Acme Sheet Metal Co.,每月购买订单 （传真）,3

14、0/60/90 预测,生产控制,每日订单 （EDI）,Eds Electrical Supply, 需求=30000只 外壳/月 1班,MRP 体系,节拍时间拍时间,27000秒,1500件,=18秒,1X 周,每周构建 进度 （纸质）,每周构建 进度 （纸质）,每周构建 进度 纸质,每日装运 进度 （纸质）,每日,裁切,冲压,成形,装运,I,3200张,减少 人力,=5,I,5,250件,=1,DOI = 15” C/O时间 = 30 正常运行时间 = 99% 质量 = 98%,I,9300件,=1,DOI = 20” C/O时间 = 120 正常运行时间 = 99% 质量 = 85%,I,

15、2300件外壳,改进 DOI,1张生产4件,DOI = 12” C/O时间 = 30 正常运行时间 = 99% 质量 = 99% 5台机器,单件流,改进 质量,3.5天,6.2天,15秒,20秒,1.5天,生产L.T. = 19.7天,加工时间 = 275秒,8.5天,240秒,精益核心理念,未来状态价值流图的示例,Mike sMikes Metal Enclosures（MME）,生产,Acme Sheet Metal Co.,每周 补充。 （传真）,30/60/90天 预测（电邮）,每日订单 （EDI）,Eds Electrical Supply, 需求=30000只 外壳/月 1班,信息

16、环路,控制,供应商环路,1X 周,节拍时间,27000秒,1500件,每日装运 进度 （纸质）,每日,=18秒,裁切,=4,冲压/成形,=2,装运,6天,1张生产4件,DOI = 12” C/O时间 = 30 正常运行时间 = 99% 质量 = 99% 4台机器,2天,DOI = 15” C/O时间 = 120 正常运行时间 = 99% 质量 = 98%,2天,定拍环路,制造环路,2天,2天,30秒,生产L.T. = 10天,加工时间 = 270秒,6天,240秒,精益核心理念,完成的价值流计划,绘制层次,价值流分析可用于任何生产或服务活动。,要求,实现,需求,供应,企业级,工厂级,= 流程,

17、作业级,精益核心理念,确定价值,识别价值流,流动,拉动,尽善尽美,精益核心理念,流动, 材料 信息 服务和知识沿价值流向下运动, 完美的过程在信息 服务和知识连续不延误地从一个步骤,转移到另一个步骤时有着连续的流动, 消灭了排队和停止即产生流动，有助于改善过程的灵活性,和可靠性,精益核心理念,从批量到单件流,传统的批量制造,印制板组装部,波焊部,包装部, ,关注点是相互分离的作业而不是整个过程,被认为不好测量,不能看到原材料到成品的流动,零件经过很长的距离,库存风险暴露较高（$）,难以落实责任,加急是短期调度的主要方法,库房,总装部,测试部,精益核心理念,从批量到单件流,单件流,装配,显著减少

18、了：,检测,波峰 焊接, 交付时间 库存 运输 占地,同时改善了：,包装,PCB 装配,顾客,原材料, 质量 交付 成本,精益核心理念,批量过程,交付时间 = 20 分钟,耗用时间（分钟）,收到申请,输入顾客数据,顾顾客查询,风险评议,生成定单,1,2 3,4,5,6,7,8,9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20,交付时间很长，因为每个过程步骤是间歇的，必须等待其他过程完成 才能开始下一个过程。,精益核心理念,流动过程,交付时间 = 8 分钟,耗用时间（分钟）,收到申请,输入顾客数据,顾客查询 风险评议,生成定单,交付时间缩短60%,1,2 3,4,5,6,7,

19、8,9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20,使用单件流，缩短了交付时间 并改善了质量！,单元式生产,综合利用设备、人员、机器和 方法来达到不间断的流动生产,尽可能达到一件流,需要的时候，一个操作员可完 成整条线的生产,通常以产品族或流程来分组,常见的是 U 型布局,“GRAPHIC GOES HERE”,单元式生产会去除8大浪费,好处：,更少库存（品质提高）,最少走动,工作更平衡(成本低),便于管理多流程,更好地沟通,需求改变时，人员安排灵 活,计划和人员安排容易,管理,4,3,5,2,6,1,精益核心理念,精益核心理念,确定价值,识别价值流,流动,拉动,尽善尽美

20、,精益核心理念,拉动, 在流动不可能时 将过程与“拉动”结合在一起, 拉动过程从终端顾客发起, 在需要时, 过程中的每个步骤都从前面的过程中取得其需要的信息或,产品, 只取得需要的数量, 在下游过程使其触发前，不采取任何行动,精益核心理念,“推动”相对于“拉动”,定义,还被称为材料补充计划（MRP）,推动体系,是一种复杂的计算机化库存生产计划体系，其规则 和程序支持推动/批量制造。,下游过程在需要时只从上游过程获取所需数量的所 需货物。,只在你不能流动的时候使用拉动：,固化时间长 交付时间长的过程,上游过程批量运行,（纪念碑）例如涂料系统，热处理,激光、波峰焊接等,材料拉动体系,售货机如何拉动

21、?, _, _, _, _, _, _, _,拉动系统的目的, 同步 流动 一件生产, 任何时间只生产一件, 符合客户要求的完美品质, 几乎不需前置时间, 生产计划和定单安排同步, 只计划和运送需要的库存,精益核心理念,练习,目标,批量流动、单件流动、拉动练习,指导,完成时间,40分钟,完成内容,根据材料进行练习。,了解练习结果并提出感受,精益核心理念,精益核心理念,确定价值,识别价值流,流动,拉动,尽善尽美,精益核心理念,尽善尽美, 持续改进永不止步！, 随着我们减少了过程中的库存/过度加工，瓶颈和其他问题将会暴露出,来, 继续改善，坚持到底!不要回到老路上去！, 确定测量过程的标准 记住，

22、得到测量就可以得到改善, 继续发现改善过程的方法, 始终保持以客户为中心我们在创造价值吗？,精益核心理念,未来状态价值流图的示例,Mike sMikes Metal Enclosures（MME）,生产,Acme Sheet Metal Co.,每周 补充。 （传真）,30/60/90天 预测（电邮）,每日订单 （EDI）,Eds Electrical Supply, 需求=30000只 外壳/月 1班,信息环路,控制,供应商环路,1X 周,节拍时间,27000秒,1500件,每日装运 进度 （纸质）,每日,=18秒,裁切,=4,冲压/成形,=2,装运,6天,1张生产4件,DOI = 12”

23、C/O时间 = 30 正常运行时间 = 99% 质量 = 99% 4台机器,2天,DOI = 15” C/O时间 = 120 正常运行时间 = 99% 质量 = 98%,2天,定拍环路,制造环路,2天,2天,30秒,生产L.T. = 10天,加工时间 = 270秒,6天,240秒,完美的流程, 这步有价值吗？ 如果取消这步 客户是否和我们一样高兴？, 这步稳定吗？是否每次都能输出同样的结果?, 这步产能够吗？是否需要时总能按价值流要求来做到?, 这步灵活吗？能否在不同产品或服务间快速转换？, 产品在流程间能否无间断地流动?,精益核心理念,Kaizen(持续改善).持续改进的哲学,Kaizen

24、(持续改善过程),标准化/ 坚持,暴露 并 量化 问题,Kaizen持续改善一种持续改进的思想,我们今天做的每件事都可 以得到改进,Kaizen持续改善永无止境,问题 解决方 案,根本 原因,精益核心理念,标准化和Kaizen持续改善,K,S,改进,K,S,K,K,S,K,K,时间,S,K,K,K,精益核心理念,Kaizen持续改善行为准则,1. 丢掉制造方法的传统理念,2. 考虑新方法如何起作用 而不是为什 么不起作用,保持准备改变的开放思想,3. 不要接受辩解,完全不满现状,4. 不要寻求完美,只要当场做到50%的执行率就很好了,5. 在发现错误时就纠正它们,7.,8.,6. 在投资前创造

25、性思考,如果你必须投资进行改进，首先模拟 一下,问题是拿来解决的, 不是解释的,问五次“为什么”,然后问如何做 没有愚蠢问题,9. 忘了头衔 不分职位高低，畅所欲言,三个臭皮匠，顶上一个诸葛亮,10. 改进无止境,练习：传球练习,目标,在传球练习中展示参与的重要性,指导,完成时间,15 分钟,全班按照讲师的指导进行传球游戏。,游戏结束后，讨论改进过程中的感受。,结果,讨论改进过程中的感受,消除浪费的工具,精益原则,精益工具,战略部署,精益领导力,精益文化, 主要消除浪费的工具, 价值流绘图, 5S/目视化管理, 标准化工作/ 工作单元设计, 看板, 解决问题工具, 自动化和防错（Jidoka

26、and Poka-Yoke）, 快速换模（SMED）, 全员生产维护（TPM）, 事务流程改进（TPI ）, 日常管理（Daily Management）, 战略部署 (Policy Deployment ),消除浪费的工具,目视化管理,5S,标准化工作,看板,解决问题工具,自动化和防错（Jidoka and Poka Yoke）,快速换模（SMED）,全员生产维护,目视化管理,我们周围到处都有目视化管理的例子,你能举例说明一些目视化的例子吗？ 家中或工作中的都可以？,目视化管理,目视化管理可以让我们 一眼就看出正常和不正眼,这帮助企业中任何层级 的人马上找到要关注的 重点,如果没有目视化管理

27、， 你如何知道问题在哪儿 ？,优秀的目视管理原则,要点,1,易明白,描述, 观众易了解, 传达目的清楚,2,表明目标, 根据目标测量实际状态, 有现状,有历史,可见趋势, 用图示、图表、事例，少用文字,3,“一目了然”,4,标准化(通用), 所有人都明白所看到的, 全公司统一标准,消除浪费的工具,目视化管理视化管,5S,标准化工作,看板,解决问题工具,自动化和防错 Jidoka and Poka Yoke,SMED,全员生产维护,5S 总览,1,定义,2,好处,确保安全的工作环 境,避免因使用不良物 件和不正确的工具 的可能，改进质量,消除寻找的时间， 提高生产力,3,期望收益,清楚理解业务流

28、程,整洁、合理的工作 场所,物品定位、有家可 归,精益最基本的工具，用来建立良好的工作 环境、提高效率、并 目视化管理,全员使用的独立工具， 也可以和别的精益工 具合用,5S 被认为是所有精益工具中最重要的！,5S 流程,Sort 整理,(Seiri),清楚地区分要和不要的, 并把不要的东西丢掉,Straighten 整顿 (Seiton),Scrub 清扫 (Seiso),Stabilize 清洁 (Seiketsu),Sustain 素养 (Shitsuke),对要的东西做目视管理,以方便取用和归还.对要的东西做目视管理 以方便取用和归还,清扫所有 域的 面 设备和家具等 找出脏 的根本原

29、因并去除清扫所有区域的地面、设备和家具等，找出脏乱的根本原因并去除,维持和改进前3个S的标准,形成纪律和自我改进的习惯，成为生活的 部分形成纪律和自我改进的习惯，成为生活的一部分,第一步：整理,改前,改后 给留下的贴上标签,第二步- 整顿,文档标注，按顺序排好，并目视管理,加文件盘，并标记,第三步 - 清扫,彻底清扫，消除根源,第四步 - 清洁 （维持）,成功例子分享,标准化,第五步 素养,5S宣传展示, 5S 理念 强调5S,的关键和核心, 成功例子：- 例证,5S可行, 5S 绩效 月评估展绩效-,示, 5S 行动 为持续改行动,练习：5S练习 5S 数字练习,目的,通过练习了解5S的原则

30、.,指导,时间,15 分钟,结果,数字练习,完成后讨论感想,消除浪费的工具,目视化管理,5S,标准化工作,看板,解决问题工具,自动化和防错Jidoka and Poka Yoke自动化,SMED,全员生产维护,标准化工作,1,定义,2,3,收益,提高生产力,去除流程中浪费,定义正常、显示异常， 为持续改进打下基础,期望收效,详细定义工作的顺序,确保工作的一致性,现场管理，一目了然,工具、材料、工作要 求清楚定义,定义在交付产品或服务 过程中，人和其它资源 的关系,一系列工具来提高生产,稳定流程的方法,生产线设计原则,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,一件流,机器和工作站尽量靠近,

31、产品从右向左流动(逆时针),人流和物流无障碍,设备大小合适,工作区安全，舒适( 人体工学)， 安全,工具和材料在使用点(按补充频率 和人体工学设计的),物料由材料员从线外补充,9.,10.,11.,12.,13.,14.,15.,16.,17.,目视管理物料和工具,一个员工可操作整条线,多能工,设备和工作站可移动,流程各步骤是防错的-品质在建,计划目视,指标和其它业绩可查,清楚可视,每小时/每天目标可视,显示实际状态,根本原因及改正行动可视,标准工作三要素,要素,1,节拍时间,描述,按销售的频率，每隔多久要制 造一件产品来满足客户需求,通常以秒来计算,4,2,工作顺序,3,1,2,3,1,2,

32、1,操作员手工操作一个产品流程 的特定顺序,2,R,F,3,4,4,5,6,5,3,标准在制品,6,7,8,为确保操作员顺畅地生产，在 生产线上定义的最少半成品量,节拍时间的起源, 19世纪30年代，适应大批量生,产，德国工业最早引入这个词 语, 意思是精确的时间间隔 -就象,音乐的节拍器,德国航空业用节拍时间来管理 飞机组装,90年代随着精益思想的传播， 这人词语进入英文,From Lean Thinking by James P. Womack and Daniel T. Jones,节拍时间计算例子：,公式,可用时间 (8 小时 x 3600 秒) = 28,800 秒,减去休息 (30

33、 分x 60 秒) = 1,800 秒,净可用时间 =,客户需求=客户需求,27,000 秒,350个,可用时间,客户需求,27,000 秒,350 个,= 77 秒,例子,客户需求每班: 小时每班t: 午餐时间: 休息(2次/15 分),350 个 8 小时 扣除 共 30分钟,节拍时间= 27000/350= 77 秒,.,标准化工作文件是管理工具,时间观测表,过程生产能力表,标准工作组合表,标准工作表,员工负荷表- 周期时间节拍时间图,时间观测表,标准工作组合表,标准工作表,作业 自： 顺序 至：,原材料 装配,标准化工作表,零件编号 零件名称：,123-A 支架,攻丝,钻孔,铣削,+,

34、5,磨削,+,4,3,2,+,原 材料,1,6,+,7,装配,检验,包装,成 品,质量检查,安全预防措施,+,标准WIP,WIP件数,节拍时间,周期时间,4,77”,70”,计算周期时间 - 流程平衡 和 向前满载,此群组之周 期时间为何？,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,OP 1,90,操作员负荷表,此群组每隔多 久产出一件产 品？,68,72,50,OP 2,OP 3,OP 4,员工负荷表- 周期时间 节拍时间图,节拍时间,A,B,C,D,E,自然,A,B,C,D,E,节拍时间,传统,节拍时间,A,B,C,D,E,向前满载,INTRODUCTION,公开讨论,目的

35、,据第一天所讲，讨论精益在自己公司和业务中如何应用及好处,指示,时间,10分钟,交付结果,分小组讨论并记录下后，报告给全班,报告后讨论感想,消除浪费的工具,目视化管理,5S,标准化工作,看板,解决问题工具,自动化和防错Jidoka and Poka Yoke,快速换模SMED,全员生产维护,快速换模定义,SMED,定义,Single Minute Change of Dies 单 分钟换模,换模时间应少于节拍时间,SMED目的,减少库存的需要量,更多灵活性和准时交货,更好地为客户服务,Shigeo Shingo 新乡重夫认为任何换模时间都可以被减少59/60,换模时间,快速换模法则,1.,SM

36、ED 从头到尾都与 5S 有关。(手动脚不动),不断改善把内部换模变更为外部换模设定。,动作简化 螺丝是我们的敌人。,去除调节 - 不要依赖特殊的微调技术(原始基础点永远不动)。,标准化是关键,它们是没有弹性可伸缩的。,2.,3.,4.,5.,消除浪费的工具,目视化管理,5S,标准化工作,看板,解决问题工具,自働化和防错Jidoka and Poka Yoke,SMED,全员生产维护,什么是 全员生产维护（TPM）?, 是如何最大限度地有效利用机器的方法 ，确保最少非计划性停机时间、速度,最快和品质最好, 是一种综合利用员工、工程师和维修人员的经验和技能的团队工作方法, 它不仅仅是修复和修理设

37、备，它包括维持流程和持续改善, 改进所有相关人员的工作效率，包括机器设定、操作和维修,传统的方法 - 现在的方法,传统的功能性组织,TPM 整体能力,大家如何共同 合作去除浪费,生产,我使用 你修理,我使用 你设计,生产,我修理 你操作,我设计 你操作,维修,维修,我修理 你设计,我设计 你修理,工程,工程,我们在什么位置?,全员维护:,完善的,消除缺点的,根源,维修,损坏才维修,损坏前维修,计划性维修,要点：,把资产用尽,掠夺性,利用，使资金使用,最大化,对损坏作,出迅速反应,使未预料的维护故 障时间最小化,对预防性/预测性维护的 最优化使用 避免过度维修,通过以具有 成本效益比的方式消除

38、根本原因/瑕疵使故障消 灭于未然。持续使用特 别设备策略。,重要技能：,将短期结果最 大化(例如,直到非如 此不可才进行维修,进行专家级 的维修 提供快速维 修机制(例如， 快速更换),坚持计划/安排 设备维护历史 预防性/预测性维护 (例如更换滤油器),明确何时对特别设备 级别使用基于时间/基 于用途、基于条件的 或故障维修(例如60 天活动),提供具有交叉功能的程 序/产品改进，特别是工 程设计 与供应商的根本原因解 决进行协调,五个步骤过程,TPM 进度量测,1,3,初步检查,初步清洁,2,4,改正灰尘/溢出的起,因,对清洁和检查工,作难以执行的区,域进行量测,建立检查、清洁和,润滑的标

39、准,执行检查、清洁和润滑的标准作业程序,清扫,找到污染源,改善检测,目视管理,不同颜色代表不同过滤器,最小量 最大量,防错,Minimum,TPM用具清单管理 看板拉动,Hunter M / Cleaning Millaterial Available Checklist,Charge to :WO2617299,Item No.,Initial and Date Audit was Perform On:ed,Stock on Maintain Stock Inventory of:Location in Cabinet Hand,Re-Order Amount,Description,St

40、oreroomStock #,Re-Order Quantity,Safety Equipment,1 2,3 4,Kev Gloves Large Extra large Green Latex Rubber Gloves Latex Gloves Large(W in Color)hite Medium (W in Color)hite Small(Blue in Color) Paper Protective Suits Size Medium Size Large Size Extra Large Sixe 2X,GBC691363M GBC6911363N 500163567,500

41、82883 50046027 50149577,GBC6937775 GBC6937777 GBC6937779 GBC6937780,500046026,GBC4072110 500172359 N/A 500171033 500172375 N/A 500171086 GBC4003698 GBC4003695 GBC4003690 500132056 500132059 500172848 GBC5765050 500172847 500172846 500132054 500132053 500132052 500172855,Shelf #1 Shelf #1 Shelf #1,Sh

42、elf # 2 Shelf #2 Shelf #2,Electrical Room Electrical Room Electrical Room Electrical Room,On TPMBoards,Electrical Room Electrical Room Shelf # 1 Shelf # 1 Shelf # 2,Shelf # 2 Shelf # 3 Shelf # 3 Shelf # 3 Shelf # 3 Shelf # 3,Shelf # 3 Shelf # 4 Shelf # 4 Shelf # 4 Shelf # 4 Shelf # 4 Shelf # 4 Shelf

43、 # 4 Shelf # 5,24 24 24,1 Box 1 Box 1 Box,24 24 24 24,10,1 Box,16 30 60 27,16 16 16 6 4 8,16 10 10 10 10 15 15 15 14,12 (pack) 12 (pack) each,1 Box 1 Box 1 Box,24 (box) 24 (box) 24 (box) 24 (box),25,1 Box each each 60 (in a case) 9 (in a case) Alcoa Mull each each each each each each each each each

44、each each each each each,5,6,7 8 9,10,11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30,ProblemTag Information,ProblemTags,Cleaning / Paint Supplies,Rags Bucket (white)() Lock Out / Tag Out Items Scotch Brite 409 Cleaner Kneeling Pads Steel Brush (large) Steel Brush (small) Scrub Brush Dus

45、t Brush Parts Brush Putty Knives 9 Paint Rollers 9 Paint Roller Handle 4 Paint Rollers 4 Paint Roller Handle 3 Paint Brush 2 Paint Brush 1 Paint Brush Paint Pans,Note: If itemyour inventoring need replenished place RED Tag tag in box or on tag on shelf.,TPM 设备目视管理板,区域特别目视板,目视标准 清洁/检查 润滑,润滑指示 标出所有润滑点

46、,润滑计划 频度和签名,预防维护计划 频度和签名,成功分享,空白问题标签,TPM流程,1. 分析过去数据了解历史绩效,2. 修复性维护，稳定设备状态，防止恶化,3. 自主性维护，有效利用操作员工来发现和倾听机器的异常,4. 设定流程来维持和改善OEE（设备整体效率）,5. 改善设备的可维护性,6. 减少维护需求,消除浪费的工具,目视化管理,5S,标准化工作,看板,解决问题工具,自动化和防错（Jidoka d Poka Yoke）,快速换模(SMED),全员生产维护,看板,1,定 义,2,3,好处,减少库存($),提升准时交货率,确保流动(虽然使用了浪 费）,便于确认和解决问题,改变原来的日计划

47、或周 计划，真正做到实时计 划,期望收益,分开流程速度和MRP 的速度,加强控制复杂的流程,可做到目视计划,合适的库存、人员和 设备,看板是补充材料的信号,它也是启动和停止生产 的信号,用来克服阻碍流动的障 碍,看板本身是100%的浪费,看板流程,1. 先努力使原材料到成品的过程流动起来，如果成功，则不需要看板.,2. 如果有阻碍流动的障碍，设法解决它,3. 决定合适的补料周期（它等于看板的数量和频度）,4 确定使用看板的信号（两箱系统 容器 目视方法）,5. 设计并建立单元线上物料的摆放,6. 在供应单元设计并建立看板管理板,注意： 以上每一步都要充分利用目视化管理,看板如何操作:两箱系统的

48、例子,在物料使用单元存放有 两箱货 (通常在工作点）,供应商（部门）,看板,Part A,客户,原料,Part B,生产单元,看板如何操作:两箱系统的例子,操作员用完第一箱料,供应商（部门）,看板,Part A,顾客,原料,Part B,生产单元,看板如何操作:两箱系统的例子,材料员拿走空箱或取走看板 到供应商处补料,供应商（部门）,操作员使用第二箱料,看板,Part A,顾客,原料,Part B,生产单元,看板如何操作:两箱系统的例子,物料员补满一整箱料,供应商（部门）,根据这空箱信号， 要生产一箱货(常用 生产看板信号）,Part A,看板,顾客,原料,Part BP,生产单元,消除浪费的

49、工具,目视化管理,5S,标准化工作,看板,解决问题工具,自动化和防错Jidoka and Poka Yoke,SMED,全员生产维护,原因结果分析,1,定义,2,3,好处,在现场（会议室外） 解决问题,全员参与持续改进,在一种技巧中包含了在 种技巧中包含了 解决问题流程中所有 的步骤,期望结果,有效的头脑风暴找到 解决特定问题的实施 方法,一种团队解决问题的方种团队解决问题的方 法,针对特定的问题和情况， 当你需要确认、探测、 展示根本原因和解决办 法时，使用这一工具,问题发生在流程里：,你认为是这样的:你认为是这样的,现场画实际是这样的 :,未来应该是这样的:,The 8 steps det

50、ailed,Determine if the target was achieved Evaluate 3 viewpoints, and look at process and results,Standardize Successful practices Share results and start the next round of kaizen,P D C A,Eight Step Problem Solving,Flow Chart,Team Name,:,Other,Theme, WV,Ultimate Goal=purpose of our work Why are you

51、solving this problem?,Step 2: Break Down the Problem,Ideal Situation,GAP,CurrentSituation,Step 3 Set TARGET to address the Point Of Occurrence,Use the 4Ws: What-When-Where-Who,Causes,Why,Why,Step 1: Clarify the Problem,Step 3: Target Setting,Step 4: Root Cause Analysis,Start Step 4 with the Prioriti

52、zed Problem the Point of Occurrence,Start Step 2 breakdown with the GAP,Operator breaks out glass per overhead monitor layout,Line of Sight,Quantifiable,Quantifiable,Not Quantifiable,LOGIC TEST: Ask WHY left to right and THEREFORE right to left test Cause and Effect,Target:,How Much? By When ?,Point

53、 of Occurrence Problem Statement:,Make sure you highlight the prioritized problem above and the point of occurrence below in the process.,Why,Root Cause,GO TO THE PROCESS,Target Condition,消除浪费的工具,目视化管理,5S,标准化工作,看板,解决问题工具,自働化和防错(Jidoka d Poka Yoke),快速换模（SMED）,全员生产维护,Poka-Yoke: Error-Proofing防错,1,2,3,

54、Poka-Yoke防错,Jidoka自働化,例子,日语 防错,粗心大意 (Poka),避免 (yokeru),英文 autonomation , 把 人的智能放到流程里,流程能自动发现异常并停 止操作,电脑磁盘只能按一个方向插入,安全带,自动关机装置,公共洗手间自动冲水,流程设计的方法来防止出错,“Poka-Yoke” 是自働化最高级,防错7步法,1 建立流程图 确认不良品出现的位置和制造的位置 （案发现场和作案现场）,2. 仔细评估现状流程，确定流程是否被执行,3. 确认易出错的步骤,4. 确认每一种不良品的根本原因，它可能发生在流程的每一步,5. 确认防错的方法,6. 制造防错的装置并试用

55、,7. 测量有效性,消除浪费的工具,目视化管理,5S,标准化工作,看板,解决问题工具,自働化和防错Jidoka and Poka Yoke,快速换模（SMED）,全员生产维护,办公室流程改进 (TPI),事务流程改善(TPI)事务过程改善工作间,实际情况是什么？,SW,医疗服务流程观察,增值比例：9.4%,到达门诊大厅,离开门诊大厅,分诊确定科室 1分钟,到取药窗口排队取药 3分钟,医,排队挂号 10分钟分钟,用医保卡付费 1分钟,到二楼内科排队叫号 20分钟,疗 流 程 总时,：,分,钟,间,排队等待付费 5分钟,增值 时间 = 11 分钟,117,医生诊治 5分钟,拿处方到一楼付费 1分钟

56、,回到一楼排队等待验血 5分钟,医生确认病症，开处方 5分钟,静脉验血 1分钟,拿到验血报告回到二楼等医生 下一步诊断 5分钟,等待验血报告 45分钟,组合过程以减少搬运和传递(模块化变成流水线),Operation,Sequence,From: Problem Noticed,To:,Drawings Implemented,12-Jul-02,Standard Work Sheet,Part No.,LH-Chrys-001,Part Name: L-Hand Bracket,Product Engineering,Date Completed:,TPI改善后,Mfg. Engneerin

57、g,Factory Floor,Operation,Sequence,From: Problem Noticed,To:,Drawings Implemented,16-Jul-02,Standard Work Sheet,Part No.No,LH-Chrys-001LH Chrys 001,Part Name: L-Hand Bracket,Product Engineering,Date Completed:,Materials/ECO Imp.,Total Distance Each ECO Traveles = 4,770 Or .9 Miles * 20 ECOs Per Week

58、 = 18 Miles,Engineering Services,Electronic ECR Submission,Quality Check,Safety Precaution,Standard WIP,Qty,ECO Conference Room Meetings 2X Per Week,# Pieces WIP,TAKT Time,Cycle Time,Mfg. Engneering,140,5,400,29125 Secs.,Electronic Notification That ECO Needs Implementation,Factory Floor,改善前,Materials/ECO Imp.,Electronic Assignment Of Drafting Work,Engineering Services,Quality Check,Safety Precaution,Standard