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敏捷制造1.1 介绍市场的变化是快速的、严酷的且充满不稳定性这一现实是参与市场运作的公司和个人所必须面对的棘手问题。新产品甚至整个市场都会在越来越短的时间内产生、发生变革然后消亡。创新的步伐在加快而其方向常常难以预测这导致产品的多样化程度大幅度提升。比如日本精工株式会社推出3000款手表荷兰飞利浦公司销售出800多台彩色电视机。于是敏捷性在以变革和不稳定性为主导的商业环境影响下成为应对挑战的理想选择。对于公司而言由于顾客的选择是持续变化而且不可预测的敏捷就意味着能在这种竞争环境下得到顾客的青睐设法盈利。对于个人而言所属公司面对不断变化的顾客需求决定重新组织人力和技术资源时敏捷意味着他能成为公司决策的决定性因素。然而市场变化只是公司和个人现今所承受的竞争压力的其中一个层面。我们正在经历更深层的变化：原来的市场中大量销售的产品（包括商品和服务）都已经过标准化生产使用寿命较长信息涵盖量低并且通常只有一次性交易；而现在的市场是瞄准机会的全球性市场产品的生产个性化使用寿命缩短信息涵盖量高并且以变动的顾客需求为基础进行交易。只有那些会对商业竞争的深层结构变化做出应对的公司才能懂得表面上处于混乱状态的市场变化并从中获利。因此关于敏捷性的一个更为全面的定义是：它是一种应对商业竞争的综合性对策经营管理者依靠高质量的产品优良的营销手段以及高配置的客户群体可以在快速变化且持续分裂的国际市场中获利。总之敏捷性就是关于如何在极度混乱且充满竞争性的商业环境中赚取钱财的原理。1.2敏捷制造新的生产战略1.2.1战略和格局的改革为了提高自身竞争力自二十世纪八十年代早起开始许多公司引进不少改革方案为了应对来自市场的竞争压力做出了许多战略性调整，例如准时制物流、品质运动、“精益制造”等。这些方案的目的都在于让公司在自己所属的领域内做得更好。但是虽然对于公司本身来说这些方案都很恰当而且很有价值它们都只满足于现状而没有意识到需要面对的是一项新的竞争自身发展不只局限于自身所涉及的领域而开始向其他的领域挑战。实际上大多数公司在采取一系列向新领域进军的战略行动之前并没有自习研究在这一领域内企业运营的基本原理包括它的根本变化或者其他类似公司转型后如何经营的真实范例。结果往往是一个接一个的失败这让公司管理者领悟到看似如“字母型花片汤”多样的经营改革模式实际上是始终无法改变的定式。这一领悟实际上并不能表示改革没有取得预期的效果因为创新型调整的效果往往是短暂的除非管理者充分理解了新的发展领域的基本结构的变化并以此为基础做出调整。敏捷性要求不同于以往的组织模式、经营模式、生产模式和竞争模式。它需要明确而详细的全局性规划而非具体的战略安排切不可墨守成规。敏捷性竞争要求对产品的设计、生产和分发过程都必须以顾客对产品的感知价值为中心这跟建立一个以顾客为焦点的公司有很大区别。增强顾客在与商家交易时的满意度有助于增加商品价值并且能提高生产针对性甚至能提高生产效率。但是如果作为以顾客为焦点的公司它的产品生产线就是为顾客服务的意味着顾客能决定商品的价格这就超越了传统的批量生产。因此成功实现灵活生产的公司应该非常了解每一位客户的个性并且常常与他们进行例行交流。还处于批量生产阶段的公司并不会有上述的这些活动这些公司作为标准化和统一化产品的提供商依靠的是对“正常”或“典型”的顾客群体进行概括总结的市场调查。但是在这样的竞争环境个性化无法产生也无法发展。相较之下敏捷性竞争的特点是：商家为每一位客户量身定做符合他们自身特点的产品而不是只列出一长串令人眼花缭乱的产品选项和产品模型。在最有利可图的而且最有竞争力的市场的今天，成功的关键在于制定客户价值为基础的商业战略竞争的最高附加值的市场。1.2.2超越以顾客为焦点的公司作为一个成功的灵活型公司它的生产活动包括组织结构、经营思想、人员要求及技术投资都应由那些以吸引客户为目标的经营战略所带动。在一个灵活的竞争环境中并没有绝对正确的组织和经营方法。鉴于公司的顾客和其所处的竞争环境的多样性只要能赚取利润可采取多种适和当前发展的经营模式。同样没有任何一种策略或经营模式是长期有效的也没有任何一种能符合所有顾客和市场的需求。对于公司任何在某一时期有效的决策的预期寿命都以公司所处的竞争环境的变化频率为基础但是变化频率常常比公司所估计的要快得多。为了能够在这样的环境中立足公司应学会利用短期和长期市场机遇设计出以知识为基础、以顾客个性为主导的产品。要做到这一点一个公司必须有正确的核心竞争力创造新的客户机会和响应客户的机会出其不意地展示自己。公司应该从“概念兑现流量”中抽身出来把精力用在所花的时间上。通过运用可以开发和销售出多种类型的产品这些产品使用寿命短但是相关系列却可以发展很长时间。要达到这个目的柔性制造、经营效率或者迅速的响应时间都是不够的。公司必须采取一种经营模式能够将那些属于公司内部却被分成好几个部门并且工作地点不在一块的人力和物力资源整合在一起。同时与那些有益于自己一同开发新产品的公司合作也是有益的这其中包括自己的直接竞争对手。生产的专业技能、专业设备和市场是受其成本、速度和获取途径的限制的于是如何能够与那些已经拥有这些资源的公司联合就成了新业务能力的最好表示。除了传统的如加盟或组建合资企业那样的联合方法外现在许多公司在运用一种更为动态的联合方式：虚拟公司。在这种联合公司里用于补充的资源不会一直闲置出于经济节俭的考虑它们会被整合用来支持某一种产品效益。这种虚拟的公司联盟会让对新项目的个人投资和设备投资降低到最低程度。但同时也会把正在实施的新项目的破坏性影响降低到最低程度。在这种模式下若资源未被充分利用或者比起在母公司在别地会有争取到更多的利润它们会被有选择地分配给真正的公司。1.2.3下一代模式敏捷性重新规定了产业竞争的期限这就必须有一种新的思想模式来组织和经营商业企业。这也要求一种新的标准来评定企业在灵活经营的过程中的表现。效能、生产成本、直接和间接成本、资本收益、资产和投资都是公司经营的相关事宜但由于新经营方式的出现这些都必须被重新定义。此外投资那些因灵活化而进行变革的公司必须与一个因素相权衡那就是无法进入只对灵活企业开放的有利可图的市场。在开头我们认为灵活性能够让公司在充满持续且不可预测的市场机遇的竞争环境中蓬勃发展。就像在二十世纪六十年代时日本企业由于竞争需要进行的精益生产改革一样灵活竞争也扎根于如今越来越多人认同的新市场现实这一现实必将在未来公司和个人的经营状况。这一现实就是“后大众生产模式”。这一概念由德国人瓦内克提出他是德国弗劳恩霍夫协会的总裁也是“分型企业”理念的创始人。1.3 敏捷制造是21世纪一种生产模式如果没有自觉的意图使大规模生产系统已经过时，生产商和消费者根本地修改了货物和服务被定义被创造当前被分布并且被消耗的过程，随着商业竞争的范围内显着的变化进行相应的业务变化。必须发明新的条款来描述这种行为，或在极其的混乱的情况下旧条款可适用；但我们必须承认他们获取了一种新的含义的市场力量，那就是用“拉”来回应越来越多的公司受到这种力量的威胁：(1) 市场分割(2) 定购任意批量的生产(3) 信息容量对待大量顾客作为个体(4) 减少产品寿命(5) 物理产品和服务汇合(6) 全球性生产网络(7) 同时公司间的合作与竞争(8) 分配基础设施的大规模定制(9) 企业重组热潮(10)压力内在的社会价值1.3.1市场分割所有种类市场分割似乎像加速器。例如: 杂志啤酒软饮料和快餐食品；广播电台和有线电视频道音频和视频设备；相机传真机和复印机打印机和扫描仪；家电服装金融购物，经营业务全部在一个迷惑的列阵。这是他们的产品变换他们从相对地低价的商品到相对地高价专业项目。 运动鞋曾经是通用价格低廉的大众市场商品，但是运动鞋是正如他们所说的历史候选人复活作为高价怀旧产品的市场！运动鞋已被改为“运动鞋”特殊用途的昂贵的占领细分市场但生产量大。积极支持和大胆的广告而吸引的感情已从一种廉价实用低利润的商品变成了专业的产品这种产品与“形象”联系在一起并且被生产了许多小生境市场的销售价格其销售价格决定了顾客购买的程度。由于制造业和信息技术的标识有可能多样化产品和服务在很少增加成本的大规模生产有一段时间客户丰富的定价策略能获得非常高利润。在同一时间然而出于同样的原因模仿非常成功的产品和服务是不可避免的因为该技术的设计生产并提供商品和服务几乎普遍使用。仿制品产生了巨大的价格和利润下行压力正是因为之间的巨大差距的生产成本和销售价格。于1989年摩托罗拉公司的移动电话微型战术被介绍它进行的零售价为$ 2500。在20世纪90年代中期，这是现成的很少超过100美元移动电话公司经常提供它提供给新用户反映了转向价值有形产品服务。这个教训是很清楚的，在新兴的敏捷竞争环境中持续的成功进入公司能够不断增加新的价值以现有的产品和服务以及建立一个稳定的新的问题。公司根据细分市场的功能利用规模经济成为可能主要是微电子技术的推广。从某种意义上说非常广泛的计算机芯片为基础的消费者商业和工业产品是一种表达能力的封装技术。越来越多工作站台式电脑、笔记本电脑和亚笔记本电脑甚至掌上电脑不仅利用相同的技术而且利用同样的处理芯片例如英特尔383、486和奔腾处理器以及电源的PC共同设立的芯片由IBM 摩托罗拉和苹果。寻呼机和传呼器已演变为一个广泛的轻巧无线个人通信设备与不断扩大的计算和信息交换和处理能力从发送和接收传真以上传和下载数据的远程和在线数据服务字面跨度全球。1.3.2定购任意批量的生产这已经是可能的每个制造的很多产品在大批量的生产线将不同于每个其他几乎或完全不增加生产成本。这能力起因于传统信息费用的崩溃有革命推销成本有革命营销后果。个性化生产的增加现有的市场竞争开拓新市场并创造竞争优势提供给大众市场客户的个性化商品和服务在接近大规模生产的价格作为一个公司选择价格提供给客户。此外越来越多的公司发现他们可以为客户定制产品而不是为了预测他们需要的产品。这样做产生的好处远远超过储蓄从库存中消除。知识作为每一个产品它已经被出售出，因此它正在为某一特定客户从事可以产生巨大的影响公司的业务活动。当然改变了成熟的销售从推动库存新产品生产。最后生产设备的革新继续在小规模和显着降低成本上提供更强大的功能。对于大型和中型的企业这种发展使它更加容易和更加有效瞄准小生境市场高效率地为小型集群的客户生产货物和提供服务。同时它也造成了“民主化”的机会使小批量生产进入利基市场的小批量个性化的产品进入各种规模的企业。这民主化的一些个例证是桌面排版硬件和软件； 数字式录影音频音像工作室质量的生产设备；印刷复制图形和数字图像复制和操作服务信息检索和包装服务电子音乐演奏和录制与日益复杂的合成器微波炉使微型和小型餐厅面包实际行动作为独立的企业和大型企业例如百货公司和超级市场。传统上经济定货量(经济批量)计算确定了可能盈利地生产的最小的批量。这些计算涉及的技术组合因变量和会计和财务数据其中转让的劳动力材料和安装费用方面发挥着重要作用。在竞争环境中的特点是价格根据客户致富并带动了需求的定制产品，越来越多的公司已经能够满足产品需求经济批量的概念需要重新审视。随着个性化地生产设备的传播经济订货批量应该是客户所想要的。最重要的人物成为筹备时间比使客户容忍时间。如果该比率小于1 一家公司可以生产预定；如果是大于1 该公司只能建立预测同时降低了生产准备时间以低于其客户的耐受时间如果它想要保留它的顾客！能力生产定购任意批量许多可能不是对先进技术的使用的作用。在圣路易斯的飞机制造工厂麦道公司减少其经济批量挂钩100个人计算机数字控制（CNC）机床细胞单一生产调度的计算机以激活直接数字控制（DNC系统）的加工业务。宾厄姆顿和纽约的环球仪器制造商的资本货物的电子产业中发现建设秩序而不是预测是它更是一个问题的想法而不是技术。撇开旧的做法分析导致其生产成本和时间将是几乎相同如果建立秩序并降低库存成本和客户的时间将大大下降。一旦过渡到这个新的系统了该公司发现由于客户的积极参与和建立鼓励产品开发的时间变得更短。公司与客户更加密切地互动反过来发现了免费的方式为客户增加价值。例如安装和更换新设备的时间大大减少通过更好地理解双方的要求安装时交付。1.3.3信息容量对待大量客户作为个体敏捷竞争超越日本的营销策略被称为精益生产允许客户同供应商或供应商以确定该产品将。日本利用的效率和灵活性的产品所创造的创新方法扩大了他们示范品种。扩散类型的摩托车照相机音响设备手表彩电和最初这个惊人的品种吸引了许多新客户。创造了新的市场在现有的市场赢得了重大的股票。最后由于品种和选择有所增加却把负担放在了客户。一些人通常缺乏专门知识时间或动机研究级联多的选择突然为他们提供所缺乏的知识、时间等。此前问题在于选择的驱动生产者。然而敏捷制造的选择是由消费者。选择动作的形式的生产者的责任是客户的责任。生产者发起的互动关系通过该产品的生产是生产者和客户共同来确定的。当然有限制但重心在交易过程中变化。它成为生产者的工作以帮助客户表达自己的需要和它们的需求。这包括“日益增长的”足够的客户知道哪些客户做什么他们想做的事以及他们应该想做的事能够告诉他们如何能够受益于产品定制以满足他们的需求。侧重于个人用户已从单方面生产者为中心的客户反应公司启发精益生产完善的大规模生产以生产商的客户关系互动的条件下敏捷竞争。1.3.4缩小产品寿命下降的产品寿命增加扩散模式在当代竞争中加快引进新的或改进的模式是最残酷的事实。索尼的随身听录音机线的模型似乎每天都在改变。在最近访问一个存储在东京秋叶原电器区 400多个随身听大小的产品提供某种组合调幅调频盒式磁带播放和录制功能还展出了这些产品。英特尔工程三代芯片的时间：一个批量生产和面临利润下降的单位一个在击败测试准备在有限的生产和一个正在设计。通过整合业务职能与客户和供应商建立互动关系并重新考虑公司的业务活动和流程企业可以减少他们的产品往往周期时间急剧下降。缩短概念到现金的时间的障碍主要是结构性的反映了心态的大规模生产的竞争。由于改变了心态在从来没有尝试之前突然变得可行确实有必要提高自己的竞争力。1.3.5集中化的体育产品和服务传统的区分商品和服务的方法-反映例如由于他们的创造和消费而产生的收入的比率是税收和在生产他们的这公司和人员之间消失。这一区分是取代市场的“聚变产品”实物产品如果不完全是在信息和/或服务的有形产品提供机会其价值在于绝大多数。直接造成的这种融合是硬件公司收购的能力同时建立信息和服务或他们正在日益密切的信息和服务公司以便创造融合的产品。世嘉和任天堂游戏机例如销售成本最好。机器只是平台畅销的游戏这产生了所有这些公司的利润赚取。机器因此是合作开发的游戏开发商和合作因此发达国家与游戏开发商和在技术的游戏将激发买家。世嘉管理选择主要依赖于外部的开发形成人可能会购买游戏或人可能支付版税。任天堂试图采用自己的程序员和开发新游戏的房子来收集大部分软件的利润。同样的但是他们的技术高光碟录像光碟 DVD和MP3播放 MP4播放器数码相机和个人电脑像其他许多现代消费电子产品成为低利润的商品后不久他们重新界定国家的艺术。（见早先讨论的悖论）真正价值在于这些项目的销售光盘电影冲印服务和软件分别。光盘软件等等零售价格通常是一时59数量级大于他们的身体的生产成本而CD播放器和计算机生成小股的利润。动态竞争优势的转变源于制造技术和工艺优势源于人民来自他们的知识主动性和创造性。在大规模生产时代知识是在创造和生产的产品是无形的。这是埋在管理营销和生产过程并没有任何迹象表明它的产品。在敏捷竞争时代价值增加的商业行为支点从制造到创新以知识为基础的信息和服务应用的制成品。成功越来越多的产品是一种直接作用的顾客感知价值的知识信息（包括娱乐节目）和服务这是作为真正的商业产品因为它是为消费电子产品。同时在这一转变的动态竞争中威胁着日本战后经济“奇迹”的基础。日本有主要繁荣的广告是因为他们有卓越的制造业务。在过去15年间我们经常被告知在采取外国创新和把他们的日本技巧优越出产量商业化日本半导体制造的卓越的效率的汽车组装业务。我们被告知他们的故事的汽车组装业务。我们被告知的故事的起源便携式晶体管的比例消费者录像机和索尼随身听。但是随着主导附加值最高的利润转移到制造业产品的信息和服务日本发现自己在一个非常陌生的竞争地位需要一个非常不同的技术从精益生产。而不是一个独立的销售单的时间点以买卖知识为基础的产品持续的关系有可能会随着时间的推移变成生产者和消费者之间。什么是真正的客户购买的信息和服务。如果这些商品生产者提高随着时间的推移而逐步变化的客户的利益或需要客户将继续成为客户购买新的信息和服务产品。他们还将购买硬件的升级提供不同的或更方便获得信息和服务。信息已成为一个产品在其本身的权利。有了这样大量的数据被收集和储存公司正在建设的基础上管理其他公司的信息或销售信息产品包装所造成的数据。有时这些数据在公共领域免费提供收集了一些其他用途或这些数据可能已经专门收集被包装在一个特定的方式。根据首席执行官詹姆斯表示优利系统公司是转变的基础其业务从销售电脑硬件销售基于计算机的信息信息管理和信息服务。惠普公司和IBM公司的管理正在改组以利用同样的市场。IBM已经放弃了其地理为基础的组织有利于更好地组织提供全面的信息基础的解决方案这种解决方案重点解决不是硬件和软件组成部分 而是解决客户的问题。惊人的增长速度的数据可通过因特网已导致几代人的发展的日益复杂的程序自动化数据搜索和数据收集操作：地鼠阿尔奇智力万维网马赛克。这些将成为原型为商业数据包装程序将成为工具“采矿”的数据大致相同的方式矿石开采。1.3.6全球产品网络化不管国内市场在那里（至少是盈利产品）生产商需要的不仅仅是国内的。以现有的增加了大容量的信息和通信系统的全球运输系统的每一个市场开放的任何生产商他们的经济都是具有吸引力的。此外越来越容易集成设计生产营销和分配的资源分布在世界各地成为一个连贯的“虚拟”生产设备。结果是每一个公司都有与其他公司连接起来的能力的 潜力而不论这些公司的地理位置。如果一个公司的实力设计意识到了但缺乏当地生产设施或分销或销售渠道的远方市场的机会那么这个公司就不会遇到进入市场的壁垒。随着功能规模较小的并不太昂贵的生产设备的进步的影响这些网络为中小型企业创造了很多新的机会。除了提供新产品的基础上利用网络通过媒介的网络公司可以监测到卖给消费者的机会无论是世界上的任何地方都可以参与分享风险。全球化被描述为国际上单个企业与全球资源的整合和真正的连接。福特汽车公司对这全球化说明的一个很好的例子在1993年福特宣布了它的电子发动机的七个自动化设计中心在美国的（瓦伦西亚加州和密歇根州迪尔伯恩）英格兰（道顿） 德国（科隆） 意大利（都灵） 日本（广岛） 澳大利亚（墨尔本） 意大利（都灵） 日本（广岛） 澳大利亚（墨尔本） 。后来在1994福特的首席执行官宣布：福特合并所有的生产活动生产被分配到了30个国家成为一种单一的全球活动。汽车的发展将按车辆类型分为五个中心（小型轿车和轻型卡车中型汽车等等） 而不是按国家或区域市场划分。AT T公司已经安装了全球信息系统架构（GISA） 规范了在全球的制造系统的业务。AT T公司的目标是提高其竞争能力在所有有利可图的电信市场不论置于何处。1.3.7公司间同时存在的竞争与合作在一定程度上前所未有的美国企业历史上公司正在进入伙伴关系合资企业和可以合作的每一个想象的实物包括组建虚拟公司。这些关系的其中一些关系旨在创造规模经济合并类似的功能以避免成本增加的能力。一些着眼于联合开发新“后台办公”功能和一些合作企业用新的通用技术来工作的发展即使他们计划相互竞争的最终用户。有些公司的目的是实现横向一体化或创造规模经济通过综合补充体力分配能力之内或企业之间。这是当然本质的一个虚拟的组织结构。在所有这些形式的合资企业中什么是特别突出是越来越频繁的参与直接的竞争对手。这将是错误的结论我们正目睹返回十九世纪末期信托企业联合和价格操纵垄断。相反人们越来越认识到企业间合作的根据是完全不同的敏捷竞争与大规模生产的竞争。在大规模生产模式中竞争是一维和为中心的价格因此追求最低的单位生产成本。竞争环境主要受控于长寿命标准化的产品。竞争者之间的合作必然采取的形式是价格和供应操纵作为一种手段以增加利润最低的单位成本和过多的供应的水平以上这是被允许的。在敏捷生产模式中竞争是多方面的。价格仍然是重要的当然实物产品的价值是一个个性化的信息和服务的产品提供的功能组合。此外敏捷时代的产品一般都是大大缩短寿命并且需要建立一个更广泛的专门知识、可流通的是必须予以保持的通常是要相当多的费用。虽然听起来是矛盾的这些以知识为基础的产品提供具有竞争力的基础的复杂性给它们之间的合作发展！IBM苹果公司和摩托罗拉公司的合作开发和销售的PowerPC（IBM和Apple公司联合生产的个人台式机）芯片和操作系统有效结束DOS-Mac（测量与控制磁盘操作系统）软件独占性和连接两个相互竞争的微处理器芯片制造商在工作站市场也竞争。此外 IBM已经形成了电力个人部与摩托罗拉公司共同努力开发一个PowerPC参考设计。这是为了加快PowerPC的克隆行业的出现。为此 IBM公司微电子部门已经准备设计套件使之几乎一样容易建立一个装配厂的PowerPC克隆因为它是建立一个电脑克隆设施。1.3.8大批量定制分配基础设施货物的生产和服务的竞争价值威胁大规模生产时代的广告、媒体和分配基础设施。大规模生产带来大量消费从而创造分配的基础设施和各种形式的批发和零售的产品其并没有在一个手工业生产驱动系统的竞争。这些基础设施的结构最著名的也许是百货商店但发行量很大的日报、国家广播、电视网络和百货公司一样表达了大规模生产分配的要求。大众市场销售的基础设施的突出主题不论什么形式是呼吁平均水平或典型客户。敏捷竞争在于个性化的产品和互动的客户关系。不可避免的是各种产品的分配机制正在出现其中由生产者直接销售的货物和服务的特点反映了个人客户为中心的生产。这些机制使生产者和消费者的联系比大众市场提供了相对被动的商店购物体验有更多的互动。客户要求的现成的项目最接近于满足他们的需求或欲望。相比之下人们的财政手段发挥了更为积极的作用生产专卖店的定制工艺生产的货物以及在提供的服务它们需要。敏捷时代购物中心将包括许多功能的保费价格优质的产品定制销售的商品和服务。有可能是直接连接生产者和消费者之间例如当生产者没有自己的营销和销售。新的服务机会是为客户开放的增加价值帮助他们确定他们想要什么-电话销售有线电视购物频道和计算机网络购物服务购车服务（也许有一天汽车经销商） “精品”银行超级市场百货公司在公司政府和学院或大学的建筑物里面以及一些双向或互动的媒体。1.3.9企业重组疯狂由于激烈的竞争压力他们在20世纪80年代期间经历了美国公司开始实施一个范围广泛的倡议以提高盈利能力阻止在已制定的市场中丧失市场份额。这些倡议包括：统计过程控制及时的物流灵活的制造计算机集成制造学习型组织计算机集成制造学习型组织跨职能团队并行工程企业整合夷为平地的管理层次工作力增强持续改进全面质量管理该公司再投资重组质量功能开发制造资源的规划等等。除了明显的削减成本的措施-减少了蓝领和白领的劳动力迫使供应商降低价格从而降低了工资的增长速度并安
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