153 麦肯锡—联想科技业务流程改造报告.ppt

1、LEG990603BJ-GB,1,图1联想科技当前的状况,联想科技对2000年的抱负：销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额,复杂的营运 产品组合 供应商组合 客户组合 地理分布,次优的运营绩效 由于从订单到付款流程中的问题而失去销售 流动资金周转缓慢 服务质量前后不一,战略性挑战 强大的国际分销商进入中国 中国的电子产品客户要求更高 联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技,LEG990603BJ-GB,2,图2 以客户为中心核心流程再造的三个主要目标：提高联想科技的经营业绩,主要目标 通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客

2、户的质量，从而提高联想科技的投资资本回报率 1.按客户需要再造以客户为中心的订货付款流程，并以客户需求为衡量标准，以持续地向重要客户提供更好的价值 2.改善联想科技的组织，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期战略，实现远大目标的能力 3. 把握电子商务的机会，以更好地管理联想的经营流程,通过更高效率和效能地服务目标客户，提高经营业绩,联想科技再造框架,组织结构,员工,技能,信息技术 和系统,以客户为中心 的业务流程,战略和目标,重点,LEG990603BJ-GB,3,图3典型的核心流程,供应商,客户群,项目重点,新产品开发流程,潜在客户至订货流程,售后服务流程,联想科技,核心流程

3、特点 一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势,订货 付款流程,产品管理,装配,物流,后勤 支持,地区销售 平台,LEG990603BJ-GB,4,项目范围,项目范围包括,项目范围不包括,新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程,对总部目前订货付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断,对公司全部订货付款流程的诊断,为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货付款流程,图4,针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标,为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标,在上海进行试点推广,在上海

4、以外的其它地区进行试点推广,对上海平台目前的客户、渠道及订货付款的财务和运作流程进行诊断,针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货付款流程,对联想科技近期电子商务机会进行优先排序,制订在整个公司推广订货付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册,LEG990603BJ-GB,5,主要活动,图5建议的项目方法,麦肯锡资源投入,建立基础设施/项目小组 选择出任关键职位的人员 制定工作计划和日程 收集基本数据 准备培训材料 创造组织改革的动力,建立基础设施并创造动力,诊断业绩和制定蓝图,1A 诊断公司业绩 经营指导 财务指标 组织满意度 1B 诊断上海平台业绩 客户群 客户需求 目前流

5、程活动 关键业绩指标数据库 1C 发展新流程概念 1D 制定目标 关键业绩指标 目标 财务效益 1E确认近期电子商务机会并进行优先排序,设计上海微流程工程的具体解决方案,上海的试点实施,2A 流程手册 上海平台流程 与总部和其它平台的连接 2B 组织改革 结构 角色/职责 关键业绩指标 总体影响 2C 实施计划,3A 追踪和监控 3B 完善流程手册 3C 完善组织改革方案 3D 全面推广计划,阶段0,阶段1,阶段2,阶段3,2名董事投入部分时间 4名全职咨询员 1名信息研究员，时间为10周,2名董事投入部分时间 2名全职咨询员，时间为6周,6周,4周,6周,时间,LEG990603BJ-GB,

6、6,阶段0 建立基础设施并创造动力,主要活动,成功的关键因素,建立项目组织结构 选择出任关键职位的人员 制定工作计划和日程 收集基本数据 准备培训资料 创造组织改革的动力,广泛的组织投入 高层领导对微流程项目的明确支持 高昂的改革士气和坚定的改革决心,图6,LEG990603BJ-GB,7,图7阶段0 建立基础设施并创造动力,角色,联想科技指导委员会 (10-15%的时间),项目推动者 (高层的个人成员),联想科技职能顾问 委员会(FAC) (5%的时间),流程再造 核心小组(PRC) 1位联想科技项目 协调经理 5-6位联想科技经理 麦肯锡专职小组,流程改革家 (PE)(专职),上海微流程再

7、设计小组 (MPRT) (10-100%的时间),活动,1、选择指导委员会 2、指定项目推动者 3、选择职能顾问委员会 4、指定跨职能专家形成专职小组支持整个项目 5、选出流程改革家 6、选出上海微流程再设计小组,审评目标，并提供领导层的支持 指导总体方案 提名流程改革家(PE)并授予他们全权 制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策 评议微流程的总体优化方案 帮助PE克服项目进展中的障碍 决定是否有高层领导商讨的必要 为PE选择的解决方案提供咨询 保证部门管理的认同 为向高级管理层推荐提供支持 支持项目准备 在整个流程中为PE提供强有力的支持 处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题

8、和任务不是具体针对某一核心流程的 保证总体最佳效果 制定再造方案和每个微流程的蓝图 负责最优化的流程的基本实施 为高级管理层准备决策概要 为PE制定最优化流程提供支持 支持PE的立即实施 在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施,LEG990603BJ-GB,8,图8阶段1 诊断业绩和制定蓝图,建立并分析客户数据 与关键客户供应商进行访谈 审阅联想科技经营及财务数据 与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料 与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司) 评估目前联想科技的业绩 流程再造核心小组(PRC),模块,主要活动 主要负责人,1A. 诊断公司 总体业绩,1B. 诊断上海业绩,1D. 设

9、定目标,1C. 制定蓝图,与关键客户，供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会 建立并分析客户数据 划分客户群并了解他们对联想科技的价值 定义每个客户群的基本要求 审阅现有关键业绩指标系统 与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司) 上海微流程再设计小组(MPRT),选择关键业绩指标并达成共识 设定初步的再造业绩目标 粗略估计微流程项目的财务效益 制定业绩指标数据库 流程再造核心小组(PRC),具体描述流程的活动 描述目前的流程步骤 评估目前流程并找出流程需改善的步骤 量化目前流程的盈利性和质量效果 找出问题根源和改善杠杆 根据流程改善杠杆设计新的流程的概念 上海微流程再设计小组(MPR

10、T),1E. 对近期电子 商务机会进 行优先排序,电子销售研讨会 电子服务研讨会 电子采购研讨会,LEG990603BJ-GB,9,图9,诊断的数据,主要活动,经营指标 例如： 准备时间 送货准确率 客户满意度,客户访谈 供应商访谈 内部访谈 客户数据分析,国内竞争对手 国际竞争对手,财务指标 例如： 投资资本回报率(ROIC) 应收帐款周转率 营运资本周转率,财务数据分析,国内竞争对手 麦肯锡全球资料库中的国际“最优做法”,组织满意度,审阅“业绩理念”调查结果 内部资料审阅 内部访谈 对具高效组织的相关公司的访谈,国际竞争对手 麦肯锡全球资料库中国际“最优做法”,找出业绩改善的杠杆 加深对联

11、想经营和组织议题的了解 为在上海的诊断提供支持,模块1A诊断公司总体业绩,外部参照,LEG990603BJ-GB,10,资料来源:年报；麦肯锡分析,财务指标的诊断举例,IM: TD: CS: BP:,Ingram Micro Tech Data Cellstar Brightpoint,销售成本/销售收入 百分比,29.4,27.0,62.5,58.5,IM,TD,CS,BP,5.8,4.4,4.1,4.1,IM,TD,CS,BP,7.4,6.6,6.5,9.3,IM,TD,CS,BP,2.8,4.3,2.2,2.5,IM,TD,CS,BP,5.9,5.3,8.1,5.9,IM,TD,CS,B

12、P,16.6,22.7,18.0,14.4,IM,TD,CS,BP,+,+,X,1,1-,91.3,91.3,93.7,93.4,IM,TD,CS,BP,税前投资资本回报率 百分比,营业利润/销售收入 百分比,投资资本周转率 次/年,各项营业费用/销售收入 百分比,营运资本周转率 次/年,固定资产周转率 次/年,1,1,图10,应收款项周转率 次/年,1,IM,TD,CS,BP,存货周转率,+,IM,TD,CS,BP,应付款项周转率,1,1,IM,TD,CS,BP,美国优秀渠道经销商的投资资本回报率 1998,LEG990603BJ-GB,11,图11 模块1B诊断上海业绩,1. 客户细分,2

13、. 界定基本的客户要求,3. 理解客户对联想科技目前业绩的评估,大分销商,小经销商,大的直接客户 邮电管理局 银行,从订货到送货的天数 送货周期 送货准确度 付款方式 安装服务 售后服务 相关成本,订货至送货周期 送货准确度 客户满意度 其他,LEG990603BJ-GB,12,图12总结客户的关键需求,原因,需求,保证产品 的供应,对需求高峰 作出迅速反应 的灵活性,适应营销需求 的产品种类,后勤服务： 让客户集中精力 抓核心业务,对供应链的不信任 能够获得产品限制着增长,难以预测的需求 希望把库存保持在最低水平,强调低成本产品 试图较快地向高档市场转移,客户库房的工作是劳动密集型的非核心运

14、作 对产品质量缺乏信心,LEG990603BJ-GB,13,机器的可靠性,供货时间短,运营和维护成本,专业化的充分的售后(服务和零部件),转售价值高,客户需求,图13利用调查来量化客户需求和认识,重要性 (1-10， 最大值为10),主要竞争对手比较 (-差/+好),质量保证和索赔政策,9.7,9.5,9.2,8.5,7.9,8.3,举例,LEG990603BJ-GB,14,图14模块1C 制定蓝图：了解目前形势,联想科技,问题 责权不明确 多层“移交”造成延迟和误解 缺乏一致的数据库和记录造成混乱 所有的订单都遵循类似的流程，忽略了客户需求,产品管理,装配,物流,后勤支持,区域销售 平台,目

15、前流程步骤,订货,产品,了解供应商的灵活性 (例如：CISCO) 生产能力 生产准备时间 存货 运作成本 质量衡量标准,定义客户的需求 和“突破点” (例如：上海邮电管理局) 订单履行率 100% 送货准确度 100% 收到订单到 2天 送货的时间,建立关键业绩指标数据库,进行的关键活动,人员数,成本,时间,质量,核心流程1 . 核心流程2 . 核心流程3 .,LEG990603BJ-GB,15,图15描绘现有订货 付款流程,主要零售连锁店,销售公司,街头零售商/夫妻小店,三个月销售预测滚动,电传订货,同样的送货服务，4到8天,车辆装满后运货，从工厂发货到运抵仓库需要2到10天的间隔期,仓库,

16、工厂 4周固定不变的计划期 大批量生产,LEG990603BJ-GB,16,图16绩效问题根源分析,在销售过程中缺少与客户的合作和联合规划,初步 根源 分析,客户合作,内部沟通,绩效衡量和IT系统,物流,产品结构,供应流程,技能和资源,目标、角色和责任,客户项目小组合作,太多的内部转译错误，没有标准的合同格式,所用绩效衡量系统数量非常有限,物料的选送十分复杂，涉及利益相关方面太多,缺少标准化产品组合，因此销售和送货部门很难定购正确的物料,供应到货时间长，原因是供应系统以节约成本而不是灵活性为重点,人员配备不足，导致压力过高，能力低下,组织结构改革导致指责和任务模糊,缺乏高层管理者对客户项目的支

17、持,手机举例,LEG990603BJ-GB,17,图17 模块1C 制定蓝图：设计新的流程概念并完善目标,改进要点 权责明确 简化订货至送货流程 区分标准和特制的订单 统一的计算机数据库和订单系统,新流程,LEG990603BJ-GB,18,图18满足客户需求的解决方案,解决方案/前提,需求,保证产品 的供应,对需求高峰 作出迅速反应 的灵活性,适应营销需求 的产品种类,后勤服务： 让客户集中精力 抓核心业务,客户仓库里的缓冲补货 与客户共同制定销售计划的流程 服务等级,提高内部吞吐的时间 作为服务等级的一部分具体表明灵活性,产品开发和客户之间紧密联系 共同设计产品方案 物料计划以管理调配,客

18、户服务菜单+基于价值的定价,客户管理,大大提高客户的满意程度和忠实度 视产品而定，库存减少50-75% 运营成本降低幅度两个利润百分点,LEG990603BJ-GB,19,图19只有对客户需求进行细分，才能满足不同的供货和灵活性要求,按订单生产 生产准备时间为3周 所有产品 目标：仅部件缓冲 对每批数量有最低限制 需要客户提供预测,A 普通,B 快捷,C 由销售商管理的库存,按订单包装 生产准备时间为5天 标准产品 半成品缓冲 由于生产能力的限制而对每批数量有限制 需要客户提供预测,按订单生产 随时提供产品 对客户来说没有生产准备的时间 标准产品 仅部件缓冲 对每批数量有最低限制 需要长期承诺

19、和共同制定销售计划以及明确渠道,服务需求,客户区隔,LEG990603BJ-GB,20,图20设计新的物流概念,时间/步骤,负责方,描述,待定,待定,每日,1小时,2.5天,如下午2:00以前包装完毕则当日；否则第二天,销售,预测拥有人 采购,采购,生产控制,制造,仓库,公司收到预测、财务报告和销售报告；频率和格式待决定,在预测基础上结合制造、运营和销售编写出最终的预测 采购部将预测送交厂商；遵守新的规程,采购部将根据最大缓冲数量下订单，实现预测,所有订单皆按要求制作；销售订单一对一地转为工厂订单，不需存货 规划者可以选择把订单综合相加，尽可能少地中断生产,制造满足2.5天关键业绩指标,仓库会

20、把所有要求于同一天发货的订单合并 满足严格的程序要求，填写追踪以完成提货单，完成交易/文件 实时交易以完成发货,客户不提供预测,对预测进行多处调整；责任不明,以订单为基础的物料管理,生产规划者手工操作发出工厂订单；工厂订单和销售订单之间没有联系,无关键业绩指标,数天内发货,旧的流程,总计时间 为3-4天， 且满足 客户所有 要求,LEG990603BJ-GB,21,图21模块1D设定目标,模块1A和1B 最终产品,目前业绩 客户主要购买要求 与内部和外部的最佳典范参照比较,初步微流程目标,质量，比如： 送货准确度 客户满意度指数,时间，比如： 供应到货时间 回复时间 存货周转时间,成本，比如：

21、 存货 运作成本,粗略预测财务效益,损益表 销售收入 运作费用,认同关键业绩指标 供应到货时间 回复时间 送货准确度 客户满意度指数 存货水平 运作费用 其他,-x%,-y%,-z%,资产负债表,现金流量,LEG990603BJ-GB,22,所需新业绩指标举例,图22,销售和总利润 以产量和价值计算的市场份额 综合经营成绩和资本回报率,客户盈利性 客户送货准确性 每工厂和销售公司的总的订货付款流程的准备时间,消费市场价格水平 与目标相比品牌知名度和形象,客户A和客户B的客户经理 为市场所准备的后勤结构,总体成绩,交易管理,消费者管理,项目具体指标,业绩指标,目前已具备的数据,关键业绩指标,o,

22、o,o,o,o,o,o,具备 不具备,LEG990603BJ-GB,23,图23第一期微流程采用的量化业务目标,微流程,1997年销售额 客户份额,当前,目标,30万元 (1997年总数) 20%,蓝图 (自6月26日起),35万元 (1997年总数) 25%,完成订单所需供应到货时间,40-50天,两周 按补货生产,0天 阶段一：11个工作日按补货生产 阶段二：7到9日,按时送货 按确认 按服务等级,(100%) 无数据,无脱销 100%准确依照每日执行日历,100% 100%,LEG990603BJ-GB,24,图24总体财务效果,客户满意度提高(市场份额提高，销售收入增加) 生产成本降低

23、,*联想科技改革前的数据与设想,净营业利润率 百分比,投资资本周转率 次/年,销售毛利率 百分比,其它营业费用/销售收入 百分比,1:营运资本周转率 次/年,1:固定资产周转率 次/年,1:应收帐款周转率 次/年,1:应付款周转率 次/年,1:存货周转率 次/年,订货到付款流程管理费用降低 存货水平下降导致资金占用成本降低,客户满意度提高 产品竞争力/知名度,存货水平降低 流程效率及计划性提高,供应商管理水平提高,销售收入提高,业绩改善杠杆,-,+,+,-,1:,X,LEG990603BJ-GB,25,图25电子商务在全球的发展趋势以及的各种业务机会,企业之间电子商务的业务机会,1.1 电子销

24、售,1.2 电子服务,1.3 电子采购,直销,通过中介间接销售,自己成为中介商,以网络为基础的支持,利益社区,内部集中,外部中介,优化供应体系,保卫和提高市场份额 新市场 降低销售成本,主要驱动因素,阻碍竞争者 发展进入新业务,新市场 降低销售成本 保卫和提高市场份额,降低服务成本 提供增值业务支持，以获得超值收益,建立和巩固顾客关系 发展进入新业务,标准化 执行规定 数量折扣,数量折扣,降低交易成本 降低业务拥有者的成本 保卫和提高市场份额,LEG990603BJ-GB,26,顾客关系由第三方渠道所拥有，对于中外规模的顾客来说尤其如此,西斯科公司拥有与最终用户的基本关系,分销商,增值转售商和

25、系统集成商,西斯科(CISCO)的直销队伍,服务供应商,中小型商业机构,大型企业,服务供应商,分销商,网上商店,增值转售商和系统集成商,服务供应商,直销队伍,中小型商业机构,大型企业,服务供应商,西斯科公司,从.,发展到.,渠道,顾客,渠道,顾客,图26电子销售：西斯科公司(CISCO),LEG990603BJ-GB,27,图27电子采购 ARIBA模式,内部数据库,LEG990603BJ-GB,28,精简采购程序和数据并使之标准化 严格执行商定的采购物品组合,措施,范例,10亿美元的采购物品可节约2-5%(节约2千万-5千万美元) 13亿美元的采购物品可节约5-10%(节约6千5百万-1亿3

26、千万美元) 采购订单的成本从75美元降至24美元 采购订单的成本从130美元降至24美元* 总体采购预算下降5-10% 采购周期缩短50% 节约材料成本20% 采购处理成本下降30% 微机采购方面节约2百万美元,实现的利益,Ariba Ariba Ariba Ariba TPN Register Dell Premier Pages,所采用的技术,效果,降低采购物品的单位成本 减少采购周期的时间 降低业务运作成本,*尚在执行过程中一尚未实现成本的节约；节约还不包括通过整合供应商所取得的折扣优惠,图28电子采购带来的利益,LEG990603BJ-GB,29,图 29INGRAM MICRO电子商

27、务供应系统,客户,PC公司,工厂,Ingram仓库,子代理,订单直接传到Ingram,步骤1,步骤1,步骤2,步骤3,步骤3,系统向PC制造商提供订货信息及客户意见反馈,使用Solectron的网上系统，PC公司与Solectron共同合作，进行产品设计,根据客户订单进行生产并通知客户流程进展，工厂直接送货给客户或送货给该子代理,某一家公司在网上向一家PC子代理订货,在Ingram，Extricity供应的软件会自动分析该订单并通过网络送交对此订单而言最适合的Ingram或Solectron工厂生产。如果某些部件没有存货，该软件会自动给供应商下订单,LEG990603BJ-GB,30,图30阶

28、段二：设计上海微流程工程的具体解决方案,描述所有流程中的活动 明确各步骤中的工作和责任 制定具体的关键业绩指标 确定信息技术支持要求 上海微流程再设计小组(MPRT),模块,主要活动,2A. 设计新的上海 订货付款流程手册,为每个与上海微流程相关的组织单元设计工作岗位和定义角色 为每个与上海微流程相关的组织单元设计关键业绩指标 制定重新设计的流程和业绩指标的相应的组织结构和激励系统的意义 流程再造核心小组(PRC),2B 改善关键业绩 指标,制定实施计划的时间表和里程碑 确定关键责任人 制定量化的业绩成功标志 流程再造核心小组(PRC) 上海微流程再设计小组(MPRT),2C 制定实施计划,主

29、要负责人,LEG990603BJ-GB,31,图31模块2A 设计具体的行动计划：制定流程手册,新流程步骤,流程手册,关键业绩指标,角色及责任,信息技术支持,时间,仓库,财务,订单,服务器,LEG990603BJ-GB,32,图32设计新的订货 付款流程,客户 如主要零售连锁店 所要求的生产准备时间比较长(5到7天)，可以按订单生产,负责主要客户的关键客户经理,分销中心,订单,联网补货和促销信息,工厂 生产准备时间为3到4天 每隔一天一个周期,仓库 24小时服务,客户 如街头零售商 所要求的生产准备时间很短(24小时服务)，无法按订单生产,销售公司,每日装运,每日向制造部门送递补货通知,信息流

30、 实物流,LEG990603BJ-GB,33,图33模块2B 完善有关机构的关键业绩指标,项目将提供,项目不会提供,整个组织结构的设计和工作分工/职责 整个联想科技组织的关键业绩指标 整个联想科技组织的新的业绩评估和激励体系,微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有明确的工作分工和职责 微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有完善的关键业绩指标 对组织改善的总体启示 结构 激励措施,LEG990603BJ-GB,34,使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略,职位：客户经理(分公司),领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线),关键

31、业绩指标(KPI) 财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度 客户/市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率 行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合,主要职责 客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户) 销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务 产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略

32、和促销活动 市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息,技能和经验要求 IT产品销售经验，尤其是直销的经验 敏于行动，注重结果 较强的人际交往能力和领导小组的能力,领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划 关键客户管理程序：执行 促销程序：执行 定价程序：提供输入及执行 品牌管理程序：提供输入,图34关键职位定义,举例,LEG990603BJ-GB,35,图35模块2B.完善有关机构的关键业绩指标,联想科技,产品管理,职能单元,渠道管理,地域平台,新产品开发,潜在客户至订货,订货 付款,售后服务,产品规格准确度,付款流程时间 送货准确

33、度,客户订单量,项目范围,总体KPI,时间 营运资金周转 客户满意度,代理商数目 销售额,LEG990603BJ-GB,36,图36模块2C 制定实施计划,完成数据库整合 为客户群A设计独特的渠道 物流负责所有运货,信息技术支持 渠道管理 物流,7月1日 6月15日 6月1日, ,行动,责任,里程碑,进程,实施情况,关键业绩指标目标,存货天数,30,15,目标 实际,时间,启动微流程项目,.,LEG990603BJ-GB,37,图37阶段三：上海的试点实施,对上海订货付款流程和组织改革实施人员进行培训 对新流程和行动计划的实施提供指导和支持 监控并跟踪实施的进程,模块,主要活动,3A 监督/跟

34、踪 行动计划,3B 完善流程手册,3C 完善组织 关键业绩指标,3D 制定推广方案,解决急迫的问题和不确定因素 记录修改并根据修改完善下一个版本的流程手册,根据实施中出现的问题完善角色责任的定义和关键业绩指标,描述在推广中对流程手册和关键业绩指标可能作出的必要修改 总结在试点实施中的重要经验和教训 制定推广的时间表 制定推广的主要责任人,LEG990603BJ-GB,38,图38状况报告1 主要活动里程碑,子项目 改善材料管理 供应商合作 缩短生产中的吞吐时间 按成本设计,行动 采用新的软件用于每日采购工作的管理 更新供应商数据库 筛选并选择水力方面的候选公司 计划利用试点中获得的经验 全面采

35、用CAAT 改善工厂车间工人的激励制度 规划发展领域 降低生产不确定性,最后期限 9月30日 10月20日 9月10日 10月10日 11月1日 12月1日 9月15日 10月15日,负责人 LT SC BO LT TS OR RH KM,完成百分比 70% 10% 30% 100% 5% 10% 95% 0%,问题 许多数据缺乏 供应商处于整合中 缺少资源 未开始工作,要求行动 增加临时资源 有限排序 报告有待完成,推广计划举例,LEG990603BJ-GB,39,图39状况报告2 绩效和目标,客户满意程度 送货是否准确 质量成本(占销售%) 客户满意程度指数 灵活性 装配吞吐时间(天) 订

36、货到付款间隔时间(天) 供货商送货的准确性 内部供应商的送货准确性 生产率 材料成本指数(每台机器美元数) 劳动力生产率指数(每台机器小时数) 应收帐款的周转 流动资金的周转,40% 4.5% 48 13 100 27% 50% 100 100 6.1 3.4,70% 3.7% 63 10 90 54% 68% 99 92 5.8 4.5,90% 2.2% 80 8 82 61% 80% 98 90 6.3 6.0,100% 1.5% 90 4 65 95% 95% 96 81 6.5 8.0,目标1,目标2,现有水平,基本水平,LEG990603BJ-GB,40,最终成果,图40微流程最终成

37、果,资料来源：麦肯锡资源投入,指导委员会 职能顾问委员会 流程再造委员会 联想科技方项目协调人 对项目时间安排和工作计划取得一致意见 收集的基本数据 培训材料,建立基础设施并创造动力,诊断业绩和制定蓝图,评估公司总体经营和财务业绩 业绩问题的根本性原因 客户对联想科技强、弱项的评估 上海客户需求 在上海基于客户需求的客户细分 量化的业务目标 如何满足客户需求的初步方案(设计新流程的原则) 对近期电子商务机会进行优先排序,设计上海微流程工程的具体解决方案,试点实施,新的上海订货付款流程手册 新流程步骤 定义角色/职责 流程中每一步骤的标准化文件 关键业绩指标 必要的信息技术支持 修订后的所有上海

38、相关组织部门的角色/职责 修订后的上海重要岗位的关键业绩指标 实施计划,上海试点实施的所有行动步骤的监控报告 完善后的流程手册和关键业绩指标 全面推广计划,阶段0,阶段1,阶段2,阶段3,6周,4周,6周,时间,LEG990603BJ-GB,41,图41建议的微流程项目组织,提出蓝图，并简要说明实施决策,联想科技高级管理层(指导委员会),微流程,制定跨微流程议题的解决方案,支持 技术 方法 指导,流程再设计核心小组(PRC) 联想科技/麦肯锡联合小组,微流程重新设计小组(MPRT),支持 专业技能 资料提供,部门经理,实施分配,职能顾问委员会 (FAC),最优化方案方面的咨询,流程改革家(PE

39、),LEG990603BJ-GB,42,图42在建议方案中的作用以及所需时间分配,角色,联想科技指导委员会 (10-15%的时间),项目推动者 (高层的个人成员),联想科技职能顾问 委员会(FAC) (5%的时间),流程再造 核心小组(PRC) 1位联想科技项目 协调员 5-6位联想科技经理 麦肯锡专职小组,流程改革家 (PE)(专职),微流程再设计小组 (MPRT) (10-100%的时间),审评目标，并提供领导层的支持 指导总体方案 提名流程改革家(PE)并授予他们全权 制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策 评议微流程的总体优化方案 帮助PE克服项目进展中的障碍 决定是否有高层领导商讨

40、的必要 为PE选择的解决方案提供咨询 保证部门管理的认同 为向高级管理层推荐提供支持 支持项目准备 在整个流程中为PE提供强有力的支持 处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的 保证总体最佳效果 制定再造方案和每个微流程的蓝图 负责最优化的流程的基本实施 为高级管理层准备决策概要 为PE制定最优化流程提供支持 支持PE的立即实施 在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施,LEG990603BJ-GB,43,图43微流程再造小组的典型人员构成,几年销售和项目管理经验 广泛的零售商接触经验 大客户管理技能 对流程中所有关键领域的理解,对建立整体物流运作的掌握

41、 设计新物流流程的技能,向供应商订货的专家,分析问题和流程设计技能 在某些领域有专长的专家,销售平台后勤 财务 信息技术,每个MPRT由57人组织,销售平台项目经理80-100%,PRC成员100%,支持人员10-50%,流程改革家 (“订单完成微流程X”) 100%,物流代表50-60%,购货代表50-80%,LEG990603BJ-GB,44,图44广泛的技能培养方案，加强能力培养,高级管理层 1天 模拟法 ,项目人员启动研讨会 1天,流程管理者的技能培举： 2天 模拟法 ,各经理相关技能培训： 1天 模拟法 ,项目人员的技能培举 1天 模拟法 ,与有关经理的移交会议 -1天,(针对实际情况)深入地培训方法和行为,所有的里程碑会议：每3-4个月一天,设计具体解决方案,典型的培训日程安排 第一天 项目介绍 模拟案例1 (“某集团公司”) 第一部分 具体培训内容 项目管理 解决问题 第二天 模拟案例 (“某集团公司”) 第二部分 具体培训模块 优先排序/决策 沟通技能,目标：使联想科技管理小组的许多成员能够对保证持续发展的方法有详尽的了解,能力培养方面的努力,诊断和设计蓝图,试点实施,LEG990603BJ-GB,45,图45 高层领导具备深厚的知识和工作经验,麦肯锡 工作时间 相关经验 (不包括所有经历),11 年 为一家信息科技与电信服务企