领导艺术讲师版.ppt

1、0/85,领导艺术发现你的领导才能,思考自己的领导与管理行为 在实践中改进领导与管理方法,讲师:李恒,1/85,前言 分析一下自己管理的部门,2/85,你在想什么？,羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉； 非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！,3/85,部门主管的领导：“好”与“不好”（作业）,4/85,部门主管的领导：“好”与“不好”,5/85,你的“四大心窗”应该怎样扩大呢？,6/85,你的“四大心窗”应该怎样扩大呢？,“重视直言不讳的人” “给下属提供良好的工作环境”,7/85,选择接近你的答案：,、下属工作不认真，得过且过；

2、 （） 、下属工作虽认真，但能力不足，效率太低； （） 、虽然下属能力很强，但不愿意工作量太大； （） 、下属工作很努力，也很愿意全力投入到工作中； （）,8/85,故事：狗的成功历程,9/85,问题现象： 1.思想脱岗; 6.人员激励与培训管理薄弱; 2.工作任务的标准模糊; 7.要命的两种jiao(骄、娇）； 3.管理秩序混乱; 8.部门内外缺乏团队精神； 4.出现问题后埋怨; 9.缺乏权力与责任的统一性； 5.支持部门的配合缓慢; 10.浪费严重；,10/85,领导常犯的个错误：,、拒绝承担个人责任； 、未能启发工作人员； 、只重结果，忽视思想； 、加入错误的人群； 、“一视同仁”的管理

3、方式； 、忘记了公司的命脉：利润； 、只见问题，不看目标； 、不当老板，只做哥儿们； 、未能设定标准； 、未能自己训练员工； 、纵容能力不足的人； 、眼中只有超级巨星； 、企图操纵员工。,11/85,问题产生的原因与解决办法？,问题原因： 人的问题 1.领导的问题(80%) 2.员工的问题(20%) 领导的问题 1.采用领导方法的问题(60%) 2.有效理解和执行问题(40%) 解决问题的方法； 引入，改善员工的工作环境；,12/85,Q12是什么？是一种测评和管理工作环境的工具,1. 我知道对我的工作要求吗？ 2. 我有做好我的工作所需的材料和设备？ 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长

4、做的事吗？ 4. 在过去的七天里，我因工作的出色而受到表扬吗？ 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况？ 6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8. 公司的使命/目标是否使我觉得我的工作重要？ 9. 我的同事们是否致力于高质量的工作？ 10.我的工作单位是否有一个最要好的朋友？ 11. 在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,13/85,大本营：“我的获取” 1. 知道对我的工作要求。 2. 有做好我的工作所需的材料和设备。 一号营地：“我的奉献” 3. 有机会做我最擅长做的事。 4.

5、因工作的出色而受到表扬吗。 5. 主管或同事关心我的个人情况。 6. 鼓舞我的发展。 二号营地：“我的归属” 7. 意见受到重视。 8. 使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 同事们致力于高质量的工作。 10.工作单位有一个最要好的朋友。 三号营地：“共同成长” 11. 有人和我谈及我的进步。 12. 有机会学习和成长。,大本营,一号营地,二号营地,三号营地,Q12的核心思想是什么？,14/85,1、十二个问题中每个问题至少与四项业绩指标有联系。 2、十二个问题中有十个与生产效率有关。 3、十二个问题中有八个与利润率有关。 4、十二个问题中有五个与员工保留率有关。 5、十二个问题中有六个与大

6、部分业绩指标有关。,Q12与经营管理的关系-,15/85,为确保员工对Q12作出肯定的回答，领导的四项核心工作是什么？ 选择他、领导他、激励他、培养他 把时间花在谁的身上，怎样花时间，决定当一名领导的成效。,优秀领导的角色与责任？,16/85,如何有效的运用Q12理论？,传统经验型领导： 1. 选拔一个人-根据他的经验、智力和决心； 2. 提出要求- 通过规定正确的步骤； 3. 激励他- 通过帮助他识别和克服弱点； 4. 培养他-通过帮助他学习和获得提升； 优秀领导的眼中： 1. 选拔人时，他们重在选才干- 而不仅看他经验、智力、决心； 2. 提出要求时，他们重在界定正确的结果- 而不是正确的

7、步骤； 3. 激励人时，他们重在发挥优势- 而不是克服弱点； 4. 培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置-而不是一味往上爬。,17/85,Q12 将是通往股东价值持续增长的路径,可持续发展,实际利润增长,敬业员工,因才适用,发展优势,Q12,优秀领导,忠实顾客,股票增值,从此进入,18/85,领导艺术培训课程,、下属的期望,、领导力,、提高自己的能力,、培育部属,19/85,第一部分：领导力,让你更能有力、积极地影响他人 和他们建立合作的关系,20/85,领导能力？,A.是为了实现自已所属团体的目标的一种作用。 B.是上司统率部属的指导能力。 C.是人对人所造成影响的对人的影响力 D.是

8、指领导者发挥自己实力的做法。,处于价值观多样化且急剧变动的现代组织中。今后的领导者最为必要的领导力可以说是对人的影响力。,21/85,领导的三种商：,（IntelligenceQuotient）, 智商，IQ表示一个人的智力水平在同龄人群中的高低，它是衡量个体是否聪明的一个标准,AQ (Adversity Quotient)，逆商，是人们应付逆境的能力,（Emotion Quotient ）,“情商” ，是情绪控制的能力,I,22/85,领导力的个层次：,职位和权力,资源和个人关系,成绩和贡献,薪火相传,品德 为人 能力 目标 理想,23/85,领导的五个条件： 自立 监督力 积极 自信 果决

9、,24/85,领导力3原则,3原则,25/85,分组讨论1- 维护自信、自尊,这个原则为什么很重要？ 具体的方法？ 你在什么时刻用了这个原则？,26/85,自我评估分析 (针对自己的经历事件） 维护对方的自信、自尊。,27/85,Case study （小组讨论）,如果现在大家把重心放在公司最近想处理的几个大议题上，会有什么机会可以表现主动？,28/85,、采取主动，以身作则。,29/85,分组讨论-维持良好人际关系,这个原则为什么很重要？ 具体的方法？ 分享你的成功经历？,30/85,3.维持良好的人际关系。,31/85,维护对方的自信、自尊 采取主动，以身作则 36分以上（含36分）强处。

10、 20一34分需要注意一下。 18分以下（含18分）需要立即改善。,自我评估分析,3.维持良好的人际关系 18分以上（含18分）强处 1017分需要注意一下 9分以下（含9分）需要立即改善。,32/85,案例-1 几天前，因工作需要所有员工周六加班，有一老员工请假但无正当理由（其理由是不习惯周六上班，有私事要办，但没具体说明何事），因而被拒绝其请假要求。但周六上午我去开会不在，他直接向处长(你的上级）提出请假要求（同样理由）而处长同意了，下午上班时看不到该员工，经了解才知事情经过在周一（今天）你见到他，现在把他叫到办公室开始谈话！,33/85,小结：领导力的十项核心,、非评判性态度：发展出其他

11、人最佳的一面； 、洞察力：帮助其他人了解他们自己； 、真诚：培养真正的诚实； 、风度：负起个人的责任； 、中肯：支持真相； 、表达性：发展顺畅的沟通； 、支持力：培养忠诚和一种奉献感； 、勇敢：较早解决冲突； 、热情：为有效的领导提供一种模范； 、自信：鼓励其他人冒更大的险，并完成更大的成就；,34/85,心得与行动,请整理出自己以后为提高领导力，需做对哪些事情？,35/85,第二部分：下属的期望,确认下属的需求 满足下属期望 激发下属的热情,36/85,选择接近你的答案：,、下属若不主动开口，我是不会刻意的去确认他的期望； （） 、从和下属的谈话中察觉下属大致的期望； （） 、必要时我会确认

12、下属对我有任何期望； （） 、尽可能利用各种机会来确认下属对我的期望； （）,37/85,人成功的关键：,积极的心态,38/85,2.人际 关系 能力,3. 综合 判断 能力,、专业 执行 能力,经营领导,中间管理者,基层管理者,响应下属期望的三个能力 3种能力,39/85,A、公平待人的领导；,、保证公平地评价员工； 、合理分配员工的工作； 、学会“论功行赏”,下属对你的期望有哪些呢？,（请讨论并列举你工作中遇到的例子）,40/85,B、对人尊重的领导 （请讨论并列举你工作中遇到的例子）,、下达指示，应尽可能采用建议的方式。 、信赖下属做到知人善用，用人不疑。 、对犯错的员工报以宽容态度。

13、、主管应有海纳百川的胸怀。 、与员工一道分析错误的原因。 、帮助员工改正错误。 、寻找机会让员工觉得自己重要。 、分配重要的工作给员工。 、让其体会到自己工作的价值 、做出成绩后给予激励。,41/85,C、发挥员工所长，帮助员工成长的领导,、在分配工作上配合下属的才干、生活经历、兴趣、素质、对专业知识的掌握等给下属表现的机会。 、现身说法也不失为一个有效的办法，因为此举可以更好地激发下属的斗志。,（请讨论并列举你工作中遇到的例子）,42/85,D、理解员工苦衷的领导,、作为部门主管，首先应该了解的就是员工目前工作的性质、难易程度以及对工作的完成有无困难等。 、理解员工的心里压力，因为在现代社会

14、中，工作竞争是越来越激烈了。 、每个人都渴望有一片自己的蓝天，有实力的人总是喜欢接受挑战，干自己喜欢的工作。,关于部门主管理解员工苦衷的几点建议： 让下属发泄心中的不满做一位倾听者。 恢复员工的自信多给予鼓励和赞扬，发觉其不易被发觉的长处。 做个善解人意的主管员工有时会有不便说出口的苦衷，这时，你不必过于强求。 帮助员工渡过难关不管是工作还是生活中的困难，都要给予员工真诚的帮助。,（请讨论并列举你工作中遇到的例子）,43/85,案例-2你部门有一员工脾气较怪，私心较重，凡是有利于自己奖金的事就多做，甚至有时有些不择手段，引起其他同事的不满，纷纷向我反映，而其他无效益的共同工作，如清洁，填报表等

15、日常的收尾工作就避重就轻或不做，一下班就不见人。终于有一天，其他人又向我反映类似的情况；现在你找到这位员工，开始和他谈话！,44/85,CHECK 下属的期望 请利用下面的例子，填写你的下属对你的期望。,下属对你的3個期望 为了让我们的部门更好、更有活力，你的下属对你有什么期望？请参考下面的例子，从平常你所感觉、思考中填写三项你的下属特别想告诉你的期望： 填写例,45/85,我的下属的3个期望(想象篇),制作日期：年月日,1,姓名姓名姓名,46/85,请将下属所期望的共同内容以及可能的原因整理在表格栏。,47/85,ACTION 下属的期望 在确认下属的期望之后为了响应他们的期望，请总结自认为

16、务必改进的地方,48/85,如何激励下属？,意 愿,能力,绩效,49/85,只有你能欣赏我！,感恩的心-发自内心是激励的源泉,50/85,放在桌边的两句话：,我今天说了什么激励的话？ 我今天激励了谁？,51/85,心得与行动,请整理出自己以后如何响应下属的期望？,52/85,第三部分：培育下属,意愿能力绩效,53/85,难题：每天面对的事,54/85,如何增加业绩，确保现场作业和计划执行的更有效？,解决方法？,改变和改进下属的行为，因为和顾客互动的行为直接影响他们的业绩,55/85,理解领导在培育下属时的角色 理解辅导下属对下属本身和团队带来的好处 理解如何建立辅导环境 学习在日常工作中如何寻

17、找辅导下属能力的机会 学习辅导下属的具体方法，有能力聆听和询问，帮助下属感受和提高自信,学习目标,56/85,辅 导 ？,辅导是一个过程，通过对话引导改变下属的行为，以改善业绩,（角色模拟）,57/85,辅导的好处？不辅导的坏处？,58/85,人：组织中的金矿,专业知识,工作能力,59/85,合作的辅导形式：建立共识,合作式的沟通可以让下属独立思考，提高生产力。而不只是对你的指示唯命是从,60/85,辅导者的任务,1.诊 断,2.行动计划,61/85,善于执行计划的人的特征：,、自动自发； 、注意细节； 、为人诚信和负责； 、善于分析、判断、应变； 、乐于学习和求知； 、具有创意； 、认真、对

18、工作投入； 、人际关系和团队关系良好； 、有求胜的欲望；,62/85,辅导者的条件,产品知识、个别客户知识，以及对销售技巧、作业程序.等。,知 识,辅导者必须能清楚、有重点、有启发地分享自己的知识及所见。,沟通技巧,只有经过精心策划，辅导工作才会产生美好成果，相反，胡乱进行、急就章式的辅导便很难会成功。,计 划,63/85,辅导下属方面，你自己需要克服的事？,要去适应不同个性的人 时间永远不够 授权,64/85,如何看到辅导的机会？,产品、服务知识,现场服务、推销技巧、作业程序,客户知识,65/85,分组讨论：辅导机会有哪些？,下属的工作未能达到标准 下属正努力应付一个困难的工作 你观察过下属

19、工作，发现更有效的工作方法 下属已达到标准，但想取得更佳的成绩 和下属总结每年的表现,66/85,案例-3科里有位员工，有一段时间经常要求换班，某天因身体不适，临时请假，我向领导请求后批准了，第三天也又突然来电告之今天的通宵班上不了，需要请假。作为科长的你，有些不解，昨天上班，还好好的，如果临时安排其他员工上夜班，班次会受到影响。,讨论题,67/85,辅导对话 2 阶段,68/85,辅导对话步骤,引言（说明工作中需要改进之处和原因） 沟通下属的意见 要求下属找出改进的方法 响应下属的意见并提供建议 总结行动计划和跟进日期 展现信心和支持,69/85,信任与不信任：,这个世界除了自己谁都不要依赖

20、！ 执行的关键,70/85,部门领导该如何培训你的员工？,五步员工培训模型,评估 展示 表现,督导,教练,团队参与,指导,71/85,导师角色：用榜样说话,什么时候用导师进行指导？ 1、当员工得到升迁或有新的机会时； 2、员工做事成功后； 3、员工希望有更大的成功或提升时； 4、当员工遇到困惑时；,72/85,指导的三个关键阶段是什么？,阶段一：观察； 阶段二：参与； 阶段三：实施；,73/85,指导成功之后做什么？,抽时间总结成绩； 寻求其他的成功要素； 寻求这些因素适用的其他场合； 决定其他合适的培训人选；,74/85,应该如何教导？,教导与培育,目标意识：要培育成什么人才？,教导：达成目标的过程中计划做什么？,有效果有计划的进行,75/85,好的管理者会把培育下属视为领导者的一个重要责任。最优秀的领导者会把辅导视为衡量自己表现的主要标准。