第4章企业管理.ppt

1、第四章 企业战略管理,本书结构,本章导读,海尔集团1984年创业，20年来，海尔的发展经过了4个战略阶段： 名牌战略阶段（1984年1991年） 多元化战略阶段（1992年1998年） 国际化战略阶段（1998年2005年） 全球化品牌战略阶段（2006年 ） 问题：企业战略在企业的发展中起什么样的作用？如何制定企业的发展战略？,本章主要内容,企业战略的基本概念和特征,制定战略的步骤和战略分析的方法,企业的基本发展战略,企业的竞争战略,不同生命周期阶段行业的企业战略选择,学习目标,关键词,第二节 战略分析方法,第1章 企业与企业管理,第四章 企业战略管理,第一节 企业战略管理概述,第三节 企业

2、发展战略,第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略,第一节 企业战略管理概述,战略一词运用于企业经营管理，是指一个企业为了实现它的长远目标和重要使命而作的长短期计划和策略。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的经营管理行为进行长期的、通盘的谋划。,企业经营战略是指企业在竞争的环境里，为了实现其经营目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展的全局出发而作出的较长时期总体性的谋划和活动纲领。它涉及企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是企业经营思想和经营方针的集中体现，是制定企业规划和计划的基础。,企业战略管理的内容与步骤,第二节 战略分析方法,第1章 企业与企业

3、管理,第四章 企业战略管理,第一节 企业战略管理概述,第三节 企业发展战略,第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略,第二节 战略分析方法,企业外部环境分析，就是对影响企业经营活动的外部环境因素及其变化趋势进行调查、研究，寻求外部环境对企业发展可能提供的机会、发现潜在的威胁。,企业内部环境分析，就是要通过定性和定量分析，明确企业的家底，分析企业自身的素质和条件，以便量体裁衣，妥善安排。,经验效益曲线,IV 金牛产品,III 败犬产品,I 明星产品,II 幼童产品,它的市场占有率和业务增长率都高，所需要和所产生的现金流量都很大，这表明该产品的利润增长较快。 代表最有利润增长率、最佳投资机会 对该产

4、品应采取扩张战略，进行必要的投资，维持、改进其有利的竞争地位。,业务增长率高，但市场占有率低。高速增长需要大量投资，而市场占有率低只能产生少量利润，因此企业应该进行必要的投资，使之成为明星产品。 如该问题确属难以“教育成长”的，则应采取放弃战略。故而从总体上看，对这类产品应采取选择性发展战略。,它的市场占有率和业务增长率都很低，因而带来的利润少，但却占用资金 资金陷阱 这类产品没有发展前途，可采取收缩战略，如抽资、放弃、清算等方法,顾名思义，它能给企业带来巨大的利益，有高额利润和现金盈余。 该产品市场占有率高，但市场增长增长率低，不宜大力发展，可采取维持巩固的稳定战略，也可少量投资。 金牛所产

5、生的大量利润，可用来满足明星产品的需要。,第二节 战略分析方法,第1章 企业与企业管理,第四章 企业战略管理,第一节 企业战略管理概述,第三节 企业发展战略,第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略,第三节 企业发展战略,1.多元化战略：企业横跨 数个行业或产业,2.一体化战略： 兼并上下游企业,3.竞争战略：市场的扩大、 竞争力增强,第三节 企业发展战略,本义表示植物的共生关系和肌肉的协动关系。通常是指两个事物有机的结合在一起，发挥出超过两个事物简单相加之和的联合作用。 企业采用多元化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销的各个领域，如具有内在联系，存在着资源共享性，互相就能起促进作用

6、。,生产的产品或经营的业务，在经营决策的基准上大致相同，对管理的方法或手段的安排比较一致。 企业经营产品之间在管理上是否具有共享性是决定企业多样化战略成功与否的重要因素。,如果企业新的业务领域与原有业务领域在经营管理上有很大区别，则一方面由于企业管理人员要花费大量的时间和精力去熟悉新产品，新业务；另一方面企业决策者和管理人员往往习惯于将原有的一套经营经验和方法，不自觉的运用到新产品，新业务上，往往造成决策失误的可能性增加。因此，企业要实施多样化战略，必须充分注意管理上的协同效应。,在不同的产品有共同的渠道和销售顾客时，往往会产生协同效应。 老产品带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市

7、场，从而增加销售总额。,同时，由于面对共同的市场，因而企业不需要为新产品增加额外的销售费用，从而使企业单位营销成本降低。,如果老产品在生产技术、生产设备、原材料以及零部件的利用上具有类似性，那么，产品在生产上就会获取协同作用。,如果研发技术上有共性，则可以充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术，大大减少新产品的研究开发费用，并提高新产品成功的概率。,多元化战略是企业不满足于现有产业链的经营，或对现有产业链的前景抱不乐观的预期，基于分散风险的考虑，开展其他多元业务。 多元化战略按与现有业务相关的程度，从强到弱依次分为集中多元化、横向多元化和混合多元化。,1.集中多元化,集中多元化指进入一个与原有业

8、务在技术、市场上都相关的新业务领域，这一战略发挥现有业务在技术上、市场上的协同作用。由于产品存在技术相关性，因此，这些不同的业务可以在技术上、内部资源上实现共享。 当以下情况出现时，可考虑采用集中多元化战略：所属行业处于零增长或慢增长；增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售；有高度竞争力提供相关的产品；新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动；现有产品处于衰退期；企业拥有强有力的队伍。,2.横向多元化,横向多元化指市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品，这一战略发挥的是现有业务的市场协同作用。 横向多元化在下述情况下可以考虑使用：增加新的不相关产品可

9、以从现有产品中获得显著的收益。现有产业属于高竞争或低增长的行业。可利用现有销售渠道营销新产品。新产品的销售波动周期与企业现有产品的滚动周期可以互补。,3.混合多元化,基于两个方面的考虑：一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更多的利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险。 分为横向一体化和纵向一体化两大类，纵向一体化又分前向一体化和后向一体化两种类型。,一体化指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。 前向一体化的适用准则为：销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要；产业快速增长或将会快速增长；前向产业具有较高的进入壁垒；前向产业收益水平较高；企业具备进入

10、前向产业的条件；企业需要稳定的生产。,后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。 后向一体化的适用范围有：供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对供应品的需求；供应商数量少而需方竞争对手多；产业快速增长；企业具备自己生产原材料的能力；原材料成本的稳定性极为重要，供应商利润丰厚。,横向一体化指同业间的兼并（合并），这种合并活动近年来在商界越来越活跃。 横向一体化战略的适用准则有：为获取垄断；企业处于成长型的产业中；规模具有部分优势；企业具有扩大经营规模的能力、竞争对手停滞不前。,竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手

11、段问题。 它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。,美迈克尔波特,“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种一般竞争战略可供选择。,2,核心能力,核心能力是能够使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力,稀缺性。只有那种稀缺性资源才有可能转化成企业的竞争优势，如果那些资源和能力是普遍存在的，则很难构成优势。,相关性。只有当这些资源及能力是与在该行业中的关键成功因素关联时，它们才能被转化成竞争优势。,竞争优势的 维持和保护,核心能力与外部环境的缺口。具有很强稳定性的核心能力与不断变化的外部环境对企业的要求之间，总是存在一定的缺口。,核心能力与互补资产的关系。企

12、业能力作用的发挥和调整受互补资产的制约。互补资产仅与特定的产品、技术或经营方式联系时才具有价值。,核心能力的“积累”性。企业核心能力依赖于组织的积累性学习，具备非竞争性的特征。核心能力的培养是一个长期性的工程，其调整也是异常困难的。,核心能力的“普遍模糊”性。核心能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的智力资本，企业自身有时也不能准确地识别出自己竞争优势的源泉。,第二节 战略分析方法,第1章 企业与企业管理,第四章 企业战略管理,第一节 企业战略管理概述,第三节 企业发展战略,第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略,第四节 基于行业生命周期的企业竞争战略,案例 联想：收购IBM PC,

13、2005年5月1日联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。 作为中国第一大计算机厂商，联想今天的成功从一定程度上讲也标志着整个中国计算机产业的成功。然而，联想在成本控制上比不上直销起家的戴尔，而在技术创新上又远不是以标新立异著称的苹果电脑的对手，那么在整个PC产业趋于低迷的今天，在PC鼻祖IBM也宣布退出的时候，联想又凭什么敢于接受这块烫手的热山芋呢？,分析师表示，发展多种经营战略的失败使得联想只能赴海外市场寻找新的经济增长点，“如果不走出中国，联想将失去PC市场90%的市场份额。” 如果能够成功收购IBM公司的PC部门，那必然会对联想的重组起到积极的推动作用。 但从另一方面看，联想进行大规模的收购也可能使公司陷入困境，从而在国内的竞争中更加力不从心。其中最突出的就是如何在利润率日渐萎缩的PC市场获得较高的盈利。,案例 联想：收购IBM PC,联想认为，制造业本身就是一个毛巾拧水的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来。收购IBM PC不是亏损不亏损的问题，而是盈利规模多大的问题。 其次，双方的工作语言是